顾客忠诚和企业业务流程再造――以海尔集团市场链和SST为案例的解剖PPT课件
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海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
企业业务架构及流程设计方法-海尔业务流程再造(PPT 43页)
2018/6/19
规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 招聘管理制度 竞聘管理制度
人力资源部：
筹资管理制度
货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法
培训体系
培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册
票证管理办法
投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法
综合计划管理制度
网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际 上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产 出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补， 靠员工的自觉和觉悟。
2018/6/19 2
一、组织设计与流程-流程和制度的关系
•
流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；
流程目录（一）
6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公 软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管 6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程 6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定 流程 6.3.3.2 年度人力资源需求计划制 定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程
规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 招聘管理制度 竞聘管理制度
人力资源部：
筹资管理制度
货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法
培训体系
培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册
票证管理办法
投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法
综合计划管理制度
网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际 上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产 出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补， 靠员工的自觉和觉悟。
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一、组织设计与流程-流程和制度的关系
•
流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；
流程目录（一）
6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公 软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管 6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程 6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定 流程 6.3.3.2 年度人力资源需求计划制 定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程
SST市场链与业务流程再造
第 一 个 战 略 转 移
个性化服务的根本基础建设、速度竞争的保障
市场方向的转移
从国内市场向国外市场转移
第 二 个 转 移 扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构 以在 当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融 三个 1/3战略。。。。。。 资，创造名牌。 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费 者 认同正太品牌。
第 二 个 发 展 阶 段
92-98年—多元化战略；进入了以家电 相关的多个领域。取得了巨大的成功； 基础手段是OEC（精细化管理）和“吃 休克鱼”，并且“创新能力”发挥的淋 漓尽致 创造了许许多多的“概念/功能化”的 产品。
第二阶段：多元化战略
特征：以无形资产盘活有形资产 扩张策略：吃“休克鱼”
产 业 方 向 的 转 移
管理方向的转移
从垂直的、金字塔式的组织结构 向业务流程的市场链结构转移
扁平化组织：打破“企业围墙”，以顾客为中心， 流程之间互为市场， 成为扁平而非行政职能式的组织结构。 信息化运营：以顾客为中心，各流程之间过程连续， 信息畅通的市场链的网络运营模式。 观念变革：过去，以企业是以利润最大化为目的， 现在，以满足客户利益最大化为目的。
理念与做法： 把以正太文化为基础的OEC管理资本注入 有形资产良好的企业中，先盘活人。。。。。
结果： 以最低的成本、最快的速度把企业做大、做强
正太管理发展呈现出鲜明的四个阶段
l l l
由无序到有序（1984年——1988年） 由有序到体系（1988年——1990年） 由体系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年—— ）
第三次战略是企业再造---铸造国际化的正太
海尔业务流程再造ppt课件
实际根据和创新观念确实立
l 源头论的前提： 源 l 方案经济下的“大河有水小河满〞的思想惯性
依然在助长着员工吃大锅饭的思想。在市场经济 头 下，这种观念必需从根上彻底的去除。否那么，
员工依然会被动的、消极性的任务，不仅没有责 论 任心、更没有发明性的劳动。甚至是与管理者构
成对立的观念和行为。 l 这是中国特征的管理问题。
“OEC〞管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高
即：每天的任务每天完成，每天任务要清理 并要每天有所提高。
管 “OEC〞管理法由三个体系构成： 理 目的体系→日清体系→鼓励机制 法 首先确立目的；
日清是完成目的的根底任务； 日清的结果必需与正负鼓励挂钩才有效。
第二阶段：多元化战略
第
二
92-98年—多元化战略；进入了以家电
最重要的一条是什么？海尔是怎样做的？
企业国际化，首先要员工素质的国际化
张锐敏以为：最重要的是从根底层面上找差距 背
经过对比，他确定：差距---首先是根底上的差距。赶上
景 世界500强，海尔必需倍数开展才干与国际化企业抗衡， 在高速开展之时，如何让员工的创新才干和责任心与规
之 模同步增长，是海尔的最大问题。
结果： 以最低的本钱、最快的速度把企业做大、做强
海尔管理开展呈现出鲜明的四个阶段
l
由无序到有序〔1984年——1988
l
由有序到体系〔1988年——199
l
由体系到高度〔1990年——199
由高度到延伸〔1992年——
第三次战略是企业再造---铸造国际化的海尔
张锐敏一直坚持 想好了再做。思绪决议出路。 保证战略目的实现的支持手段。第一阶段是依托全面质 量管理， 7 年一向制，第二次是基于OEC 管理法。第三次 “国际化的海尔〞战略将以什么样的支持手段呢？
海尔供应链PPT课件
海尔 FCD-HM50HI(E) 1140
海尔 FCD-HM60HI(E) 1234
海尔 FCD-H60H(E) 1082
史密斯 CEWH-50PEZ5 2364
史密斯 CEWH-50P5
1878
2010年5月最新热水器十大品牌排名
1、海尔 2、美的 3、A.O.史密斯 4、阿里斯顿 5、万家乐 6、万和 7、奥特朗 8、帅康 9、西门子 10、斯狄渢
生产模式的转变
MTS
MTO
AIM:现代物流同步
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提 出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999 年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再 造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资 金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为 中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同 步流动，为定单信息流的增值提供支持。
S
索赔
S
索酬
T
跳闸
ＳＢＵ
海尔根据供应链管理思想创造性推出SBU （Strategical Business Unite战略事业单位），即不同 的业务流程之间通过供应链结合起来，不管是核心 流程还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流 程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是 “等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一 个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程 的效益都有市场支持，这样大大提高流程的积极性 和响应市场要求的速度。
商流 物流 信息流
海尔本部
供 应
Ｅ Ｒ
物 流
分 销
链
Ｐ
配
系
系
系
送
海尔的供应链管理PPT课件
零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
12
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
谢谢大家
2020/1/1
23
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔案例分析完整PPT课件
LOGO
2019/10/25
21
LOGO
• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
海LO尔GO 的SWOT分析
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
SWLOGOOT Analysis Chart
优优势势
• Click on the text box to enter your
外i部nfo：rm海at尔ion集团在国内外堪称知名品牌， 有 售• Rs良网iemm好点ilea的mr mb口eart,碑tbeur，slle在ts海sh内ou外ld e有nu众m多era生te产销 内部：独有的企业文化，先进设备及管 理i体nfo制rm，at现ion代化物流中心，内部研发， 自主创新，优质售后服务，从产品的设 计、制造到销售一体化
合作阶段合作阶段协调阶段协调阶段授权阶段授权阶段引导阶段引导阶段创业阶段创业阶段logo企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓不利于企业迅速扩张创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍把满足客户需求作为一切工作的起点逆向组织企业的营销生产和科研开发活动以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动并以此确定相应的报酬激励制度
LOGO
海尔案例分析
主讲：郑红星 组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
SST业务流程再造
链条 3 信息流 来自市场 的信息 资金流 人力 信息 法律 安保 技术 设备
分 供 方
物流推进
链条 2
物流
产品事业 部
链条 1
பைடு நூலகம்
商流、海外 推进本部
顾 客 至 上
本部
资金流
动力轮（来
备注： 1.商流、产品事业部、物流通过链条 1 相互咬合—核心流程 2.核心流程与职能中心、职能中心之间分别通过链条 2 和链条 3 咬合—支持 流程 3.最终通过链条 1、链条 2、链条 3 的链动，将动力轮（市场需求）的动力传 给各部门、公司；各部门公司将接到的动力转化成“满足顾客满意“的力量， 通过链条的作用，这些动力整合成为集团满足顾客满意率最大化的发展动力
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本 部
顾 客 至 上
空 调 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
商 用 空 调 事 业 部
武 汉 海 尔
职能中心 支持流程
产品本部 核心流程
推进本部
9
海尔集团再造前组织机构
海尔集团
财 务 中 心
人 力 中 心
营 销 中 心
20
四、以“市场链”为纽带的业 务流程再造的实施效果及存在 的问题
★ 效果
在经济效益上。
在管理效益上。
★ 存在的问题
缺少流程再造的外部支持。 缺少流程再造的基础。
21
五、海尔管理变革的成功实践 给中国企业带来的启发。
★ 改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人心 的东西是什么？想来想去、比来比去，我认为就是四 各字：观念革命。 -----张瑞敏 ★ 企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之 中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外 部竞争效应内部化，建立内部市场机制。 把压力与动力结合起来，给每个人创造一个体现自身 价值的空间。 -----张瑞敏
分 供 方
物流推进
链条 2
物流
产品事业 部
链条 1
பைடு நூலகம்
商流、海外 推进本部
顾 客 至 上
本部
资金流
动力轮（来
备注： 1.商流、产品事业部、物流通过链条 1 相互咬合—核心流程 2.核心流程与职能中心、职能中心之间分别通过链条 2 和链条 3 咬合—支持 流程 3.最终通过链条 1、链条 2、链条 3 的链动，将动力轮（市场需求）的动力传 给各部门、公司；各部门公司将接到的动力转化成“满足顾客满意“的力量， 通过链条的作用，这些动力整合成为集团满足顾客满意率最大化的发展动力
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本 部
顾 客 至 上
空 调 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
商 用 空 调 事 业 部
武 汉 海 尔
职能中心 支持流程
产品本部 核心流程
推进本部
9
海尔集团再造前组织机构
海尔集团
财 务 中 心
人 力 中 心
营 销 中 心
20
四、以“市场链”为纽带的业 务流程再造的实施效果及存在 的问题
★ 效果
在经济效益上。
在管理效益上。
★ 存在的问题
缺少流程再造的外部支持。 缺少流程再造的基础。
21
五、海尔管理变革的成功实践 给中国企业带来的启发。
★ 改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人心 的东西是什么？想来想去、比来比去，我认为就是四 各字：观念革命。 -----张瑞敏 ★ 企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之 中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外 部竞争效应内部化，建立内部市场机制。 把压力与动力结合起来，给每个人创造一个体现自身 价值的空间。 -----张瑞敏
海尔-市场链机制 S.S.T与负债经营简介
海尔定单协同网络制造流程模型
海尔市场链同步流程模型
管理流程
战略计划
–
业务报告
内部审计 供应链管理 SCM
流程优化 及IT管理 CRM 定单信息流 物流 资金流
SRM
全球供 应链资源
定单采购 资源 供应链结算
定单履约 产品 内部结算
定单创造 定单销售
定单获取
全球客户 资源
客户付款
产品生命周期管理 PLM TQM 全面质量管理 TPM 全面生产管理 TBM 全面预算管理
“市场链”合同咬合案例
人力中心 冰箱事业部为 保证及时供货 ，与人力签定 合同，对人员 提出具体的要 求 技术中心 冰箱事业部为 保证产品质量 ，与技术中心 签定合同，对 产品质量控制 及技术提出具 体的要求 TPM设备 冰箱事业部 为保证及时 供货，与设 备公司签定 合同，保证 设备能够满 足生产需要
冰箱事业部一分厂 物流推进本部 根据商流订单 ，冰箱事业部 与物流签定采 购原材料合同 ，明确原材料 采购明细、数 量、送货到工 位时间等 予装车间 发泡车间主任项春平 总装车间主任姜勇 商流推进本 部
发泡工人
根据商业单位对 冰箱需求，商流 与冰箱事业部签 定基本供货合同 ，明确供货时间 、数量、质量保 证等条件
市场链简析
“市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。围绕集团 的战略目标，把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系由原来的职 能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。
通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单” 为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在 此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权 利，也有对市场负责的责任。
第六组海尔案例分析ppt课件
三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔
海尔SCM成功应用案例PPT课件
材料网上采购系统）正式 上线运营。至此，海尔的 后台ERP系统已经覆盖了 整个19个事业部，构建了 海尔集团的内部供应链。
2000 年10 月2到00020年034月年到4月10:月: 统在无其缝他集1成0个。部海m门y尔S实中AP施央S，物C并流M与部的其实仓他现库系了 管理能力在4精2个益制流成程品，仓为库13中个实产施品，部 从而使仓库转门变提为供配支送持中。心包。括
4
请在这里输入您的标题
全球领先
采用JIT 原材 料和制成品存 货管理
m从 SAP商务解决方 案中获益
120多个国家的22,600家 企业正运行着71,600套 SAP软件
5
二、SAP公司的ERP系统
物料管理
制造与计划
销售与 订单管理
财务管理、 成本管理
业务数据仓 库/决策支 持信息系统
MM PP SD
FI/ CO
BW
6
三、功能
BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特 网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能：
7
请在这里输入您的标题
业务协同功能
01 既可以通过因特网进行招投标，又
可以通过因特网将所有与供应商相
功
关S的A物P使流用管构理架业于务非B信B业息P（务。原信材息料的网协同
11
2.建立起全球供应链网络 ● 使原来的2336家供应产优化到840家，并节约近
1000 ● 万元的差旅费； ● 由国际化的大集团组成的供应商比例上升至
71.3%； ● 这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，
为海尔 ● 的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，
目前参与 ● 海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。
海尔的供应链管理
2000 年10 月2到00020年034月年到4月10:月: 统在无其缝他集1成0个。部海m门y尔S实中AP施央S，物C并流M与部的其实仓他现库系了 管理能力在4精2个益制流成程品，仓为库13中个实产施品，部 从而使仓库转门变提为供配支送持中。心包。括
4
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全球领先
采用JIT 原材 料和制成品存 货管理
m从 SAP商务解决方 案中获益
120多个国家的22,600家 企业正运行着71,600套 SAP软件
5
二、SAP公司的ERP系统
物料管理
制造与计划
销售与 订单管理
财务管理、 成本管理
业务数据仓 库/决策支 持信息系统
MM PP SD
FI/ CO
BW
6
三、功能
BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特 网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能：
7
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业务协同功能
01 既可以通过因特网进行招投标，又
可以通过因特网将所有与供应商相
功
关S的A物P使流用管构理架业于务非B信B业息P（务。原信材息料的网协同
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2.建立起全球供应链网络 ● 使原来的2336家供应产优化到840家，并节约近
1000 ● 万元的差旅费； ● 由国际化的大集团组成的供应商比例上升至
71.3%； ● 这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，
为海尔 ● 的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，
目前参与 ● 海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。
海尔的供应链管理