人才的选育留用之专业的招聘及选才技巧教材
合集下载
人员招聘与保留培训课件
招聘网站
利用招聘网站发布职位信息，吸引 求职者投递简历。
社交媒体
通过社交媒体平台发布职位信息， 利用人脉吸引优秀人才。
招聘会
参加招聘会，与求职者面对面沟通 ，选拔优秀人才。
内部推荐
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘 质量和效率。
招聘广告发布
撰写招聘广告
媒体选择
根据职位需求撰写简洁明了的招聘广告。
选择合适的媒体发布招聘广告，如招聘网站 、社交媒体等。
发布时间
信息更新
合理安排招聘广告发布时间，确保吸引更多 求职者关注。
及时更新招聘广告信息，确保求职者获得准 确信息。
简历筛选与面试安排
简历筛选
根据职位要求筛选符合条件的简历。
面试材料准备
提前准备面试材料，确保面试过程中能够 全面了解求职者。
面试安排
根据简历筛选结果安排面试时间和地点， 确保面试流程顺利进行。
07
企业招聘与保留实例分析
成功企业招聘案例分享
美团
美团通过内部推荐、校园招聘和社会招聘等多种渠道招募人 才，充分发挥各渠道优势，确保招聘到合适的人才。
阿里巴巴
阿里巴巴注重候选人体验，从面试流程、候选人关怀到入职 引导，都做得非常到位，让候选人感受到公司的重视和温暖 。
成功员工保留案例分享
腾讯
腾讯为员工提供良好的职业发展机会和福利待遇，建立完善的培训和晋升机 制，让员工感到有奔头和有成长空间。
利用招聘网站发布职位信息，吸引 求职者投递简历。
社交媒体
通过社交媒体平台发布职位信息， 利用人脉吸引优秀人才。
招聘会
参加招聘会，与求职者面对面沟通 ，选拔优秀人才。
内部推荐
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘 质量和效率。
招聘广告发布
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媒体选择
根据职位需求撰写简洁明了的招聘广告。
选择合适的媒体发布招聘广告，如招聘网站 、社交媒体等。
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及时更新招聘广告信息，确保求职者获得准 确信息。
简历筛选与面试安排
简历筛选
根据职位要求筛选符合条件的简历。
面试材料准备
提前准备面试材料，确保面试过程中能够 全面了解求职者。
面试安排
根据简历筛选结果安排面试时间和地点， 确保面试流程顺利进行。
07
企业招聘与保留实例分析
成功企业招聘案例分享
美团
美团通过内部推荐、校园招聘和社会招聘等多种渠道招募人 才，充分发挥各渠道优势，确保招聘到合适的人才。
阿里巴巴
阿里巴巴注重候选人体验，从面试流程、候选人关怀到入职 引导，都做得非常到位，让候选人感受到公司的重视和温暖 。
成功员工保留案例分享
腾讯
腾讯为员工提供良好的职业发展机会和福利待遇，建立完善的培训和晋升机 制，让员工感到有奔头和有成长空间。
人才的选用育留培训课件
匹配性原则
选用的人才要与工作岗位的要求 相匹配，具备岗位所需的专业知 识和技能。
综合素质原则
选用的人才要具备综合素质，包括 沟通能力、团队合作能力和创新能 力等。
人才育留的意义
提高员工满意度
通过育留人才，提高员工的工 作满意度和组织承诺，增强员 工的忠诚度和工作积极性。
提升组织绩效
通过育留人才，提高员工的工 作效率、工作质量和组织绩效 ，增强组织的竞争力和可持续
招聘标准。
人才流动加速
随着经济全球化的加速，人才 的流动将更加频繁，企业需要 建立灵活的人才管理机制以适
应市场变化。
个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ化培训与发展
企业对人才的培训与发展将更 加个性化和定制化，以满足员 工个人和企业的双重发展需求
。
选用育留的挑战
01
02
03
技能过时
随着技术和行业的快速发 展，企业需要不断更新员 工的技能和知识，以适应 市场变化。
决策依据
综合评估候选人的各项标准，选择 最适合职位需求和组织文化的候选 人，避免个人偏见和情感因素影响 。
04
人才育留的策略和方法
育留策略的制定
制定明确的人才发展 战略
针对企业和人才发展的双重需求，制 定短期和长期的发展目标，明确人才 育留的侧重点和关键措施。
分析人才需求和供给
通过对人才需求的调查和分析，了解 企业内外部人才的供给情况，找出短 板和瓶颈，为制定育留策略提供依据 。
管理讲座之选育用留课件
背景调查
核实学历
通过学信网等渠道核实候 选人的学历信息，防止学 历造假。
调查工作经历
与候选人之前的工作单位 联系，了解其工作表现和 离职原因。
调查品行
通过征信机构查询候选人 的信用记录和社会行为， 以评估其职业操守和道德 品质。
02
CHAPTER
育人
育人
• 请输入您的内容
03
CHAPTER
用人
及时与候选人沟通，安排面试时间 和地点，确保面试流程顺利进行。
面试技巧
01
02
03
提问技巧
设计有针对性的问题，以 了解候选人的能力、经验 和个性特点。
倾听与观察பைடு நூலகம்
认真倾听候选人的回答， 观察其表达、思维和情绪 管理能力。
比较与评估
将候选人的表现与其他应 聘者进行比较，评估其是 否符合公司文化和职位要 求。
提供职业辅导和指导，帮助员工了解 自己的职业兴趣和能力，制定合适的 职业规划。
培训与进修
鼓励员工参加培训和进修课程，提高 自身技能和知识水平，以促进职业发 展。
企业文化
价值观认同
确保员工认同公司的价值观和企业文化，增强员 工的归属感和忠诚度。
工作氛围
营造积极向上、团结协作的工作氛围，让员工感 受到公司的关怀和支持。
详细描述
管理者应该根据员工的技能和经验，合理地分配权力和责任 。同时，要给予员工充分的信任，相信他们能够完成任务并 承担责任。这样可以激发员工的工作热情和创造力，提高工 作效率。
最新如何选育用留人才教学课件
件。领导者、企业周围的环境、其他的成员都愿意为自身及 他人的发展付出。
有效提高企业凝聚力的策略
l 听取人才的见解 l 鼓励人才的创造力 l 团队精神培育，团队分工与合作 l 增强领导才能 l 人人都能够以身作则 l 乐于欣赏 巧于赞美 l 掌握批评的艺术 l 宽容是化解矛盾的良方之一 l 充分发挥领导的沟通和协调作用 l 充分发挥领导的激励作用 l 灵活授权，及时决策 l 合作双赢是基本原则……
个良好的沟通环境。 l 和部属沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心
理解，而不左顾右盼，心有旁骛。 l 和部属协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。 l 与部属或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多
用正面的话。
有效用才第三招：及时培育教导
l 充分了解企业内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件。 l 及时发现各类人才的问题，及时加以培育和教导。 l 让人才有机会专心接受训练，协助他排除时间与工作的障碍。 l 一般性工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，
l 让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从 事他们的工作及公司营运状况；
l 参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做 法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；
l 独立、自主及有弹性。大部分人才，尤其是有经验及工作业绩 杰出的人才，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给人 才，会相对增加人才达到工作目标的可能性，同时也会为工作 注入新的理念及活力；
有效提高企业凝聚力的策略
l 听取人才的见解 l 鼓励人才的创造力 l 团队精神培育，团队分工与合作 l 增强领导才能 l 人人都能够以身作则 l 乐于欣赏 巧于赞美 l 掌握批评的艺术 l 宽容是化解矛盾的良方之一 l 充分发挥领导的沟通和协调作用 l 充分发挥领导的激励作用 l 灵活授权，及时决策 l 合作双赢是基本原则……
个良好的沟通环境。 l 和部属沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心
理解，而不左顾右盼，心有旁骛。 l 和部属协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。 l 与部属或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多
用正面的话。
有效用才第三招：及时培育教导
l 充分了解企业内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件。 l 及时发现各类人才的问题，及时加以培育和教导。 l 让人才有机会专心接受训练，协助他排除时间与工作的障碍。 l 一般性工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，
l 让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从 事他们的工作及公司营运状况；
l 参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做 法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；
l 独立、自主及有弹性。大部分人才，尤其是有经验及工作业绩 杰出的人才，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给人 才，会相对增加人才达到工作目标的可能性，同时也会为工作 注入新的理念及活力；
人才的选用育留之道ppt课件
中坚力量
计划下一步的提拔， 提出特殊的发展指导
超级明星
规划多重快速 发展步骤，确保有
足够薪酬
经常使用硬性等分 以使每个分类都 达到一定的百分比
支持
中
不适岗 换岗/淘汰
表现尚可
考虑发展
表现尚可
保留原位
中坚力量
进入下一个 发展机会
超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10%
精选ppt
30
3.4 如何设定工资体系(个体均衡)
• 以岗定级 • 以级定薪 • 以人定档 • 以业绩定奖金 • 设计薪酬体系的关键点: 两级工资的收入差异是由两类
岗位的市场价格决定的
精选ppt
31
3.5 如何调薪
• 年度统一调薪 • 按考核成绩调薪
精选ppt
32
第四讲 绩效考核在人才的选用育留中 的三大用处
精选ppt
10
1.5 面试开场时的六件事
• 第一件事: 寒暄 • 第二件事: 自我介绍 • 第三件事: 介绍公司 • 第四件事: 介绍面试的目的和结构 • 第五件事: 提示作笔记 • 第六件事: 打断声明
精选ppt
11
第二讲 如何才能选到最适合企业发展的 人才(选人)
精选ppt
12
2.1 面试失败的后果
《如何选育用留人才》(教材完整版)(徐剑)
北京影响力企业管理有限公司
培训讲师：徐剑
2010年年0303月月
2010
清华大学北京大学总裁班企业家班特约教授徐剑讲师简介
北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA &MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理权威专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾一千五百多家企业及政府部门做过培训或咨询。
曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。
著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍；伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍；
已经出版有：《绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨》、《一流的流的企业优秀职业化塑造有效商务沟通打的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等等，一系列畅销的培训DVD &VCD光盘教程。
课程总体说明
企业=“人”+“止”，由此可以看出：人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说企业即人。没有人，任何企业都不可能松下幸之助说：企业即人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中持续存在。
企业高中层经理是企业的核心脊梁。选、育、用、留人才，是企业人才队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。
系统掌握选、育、用、留人才的关键实用技巧，为企业的快速发展高效地选、育、用、留人才，这是企业高中层经理、HR经理、各部门经理应该必须具备的核心能力与素质……
如何选、育、用、留人才讲义表单培训讲学
D01如何选、育、用、留人才讲义表单★讲师简介
张晓彤☆著名人力资源管理专家、培训
专家，曾任诺基亚中国公司人
力资源经理、培训经理
☆北京时代光华教育发展有限
公司特聘高级培训师
☆北京21世纪光华管理培训中
心特聘讲师
☆北大光华管理学院EMBA班
特邀讲师
☆人力资源开发与管理职业经
理人、职业培训讲师
☆现任金蝶软件（中国）有限公
司北方区人力资源总监
☆曾任诺基亚中国投资有限公
司人力资源部经理、诺基亚学
院非技术课课程经理
☆曾先后为北大方正集团、宁波
方太厨具公司、中国东方通信公
司、中国纺织进出口总公司、中
国国际电子商务公司等几十家
企业做过咨询和内训
★课程提纲★课程对象★课程目标★课程意义
★课程对象
——谁需要学习本课程
★企业高层管理者
★企业中层管理者
★人事经理、培训经理
★政府机关、事业单位领导者
★课程提纲★讲师简介★课程目标★课程意义
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项
2.掌握结构化面试的方法与技巧
3.辨识招聘和选才误区并有效的避免
4.掌握企业培训特性与技巧
5.辨识企业培训的误区并有效避免
6.适才适岗的用人
7.制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划
8.找到有效的企业激励模式
9.掌握中小企业的留人方法
★课程提纲★讲师简介★课程对象★课程意义
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
★课程对象★讲师简介★课程目标★课程意义
第一讲招聘如何为公司带来竞争优势
1.招聘如何为公司带来竞争优势
2.招聘流程及可能的误区
3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
《人才的选用育留》课件 (二)
《人才的选用育留》课件 (二)
- 人才的选用
1. 公司需要的人才类型
- 根据公司的发展战略和业务需求，确定需要的人才类型，例如技术
型人才、市场型人才、管理型人才等。
2. 招聘渠道
- 选择适合公司需要的招聘渠道，例如招聘网站、校园招聘、猎头公
司等。
3. 招聘流程
- 设计招聘流程，包括发布招聘信息、筛选简历、面试、笔试、背景
调查等环节，确保招聘过程公正、透明。
4. 人才评估
- 通过面试、笔试等方式对候选人进行评估，综合考虑其能力、经验、价值观等因素，确定是否符合公司要求。
- 人才的育留
1. 岗位发展
- 为员工提供良好的岗位发展机会，例如晋升、转岗、跨部门等，激
发员工的工作动力和创造力。
2. 培训机会
- 为员工提供培训机会，包括内部培训、外部培训、职业规划等，提升员工的技能和素质。
3. 薪酬福利
- 提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，激发员工的工作积极性和归属感。
4. 文化氛围
- 建立积极向上的企业文化氛围，营造和谐的工作环境，增强员工的凝聚力和归属感。
- 总结
以上是人才的选用和育留的一些关键点，通过科学合理的方法，可以吸引和留住优秀的人才，为企业的发展提供强大的支持。
人才的选用育留培训课件
员工关怀
关注员工的生活和工作状况，提 供必要的支持和帮助，以提升员 工的归属感和忠诚度。
挽留政策
制定员工挽留政策，以避免人才的 流失。
04
人才流失应对策略
原因分析
薪酬福利
薪酬福利体系不合理，缺乏竞争力 ，无法满足员工需求。
职业发展
职业晋升通道不明确，员工职业发 展受限，缺乏成长机会。
工作环境
工作环境不良，工作压力大，员工 无法承受。
THANKS
感谢观看
案例三
某快消品企业如何通过培 训体系建设支持人才发展
经验教训总结
教训一
不合适的招聘方式可能引 发劣质人才流入
教训二
缺乏员工发展规划可能引 发人才流失
教训三
不合理薪酬制度可能引发 员工积极性下降
未来趋势展望
趋势一
基于大数据的人才管理将更加 精准
趋势二
跨部门、跨企业的人才流动将更 加频繁
趋势三
员工体验和幸福感将成为企业人才 竞争的新焦点
02
人才培养与发展
培训需求分析
1 2
组织层面分析
评估组织战略和目标，确定组织对人才的需求 。
职位层面分析
分析岗位职责和绩效标准，确定职位对人才的 具体要求。
3
个人层面分析
了解员工的工作经验和技能水平，确定个人与 组织需求的匹配度。
选用育留人才培训教材
最高明的:员工感觉不到他的存在(规范和企业 文化在作用)
次高明的;员工亲近他,赞誉他 再次一些的:员工畏懼他 最糟糕的:员工根本瞧不起他
二、企业人才
（五）经营人才务必保持清醒头脑的能力
得意莫忘形 失意勿忘志 发怒宜有度 处变而不惊
防止乐极生悲 保持良好心态
善于自我控制 铸造大将风度
三、案例
（一）在用人才问题上，您同意哪种 做法？
• 告訴新员工如何使用公 司设备(电话复印机等)
• 保证他的工作环境整洁 • 给他一把办公室钥匙
• 准备一份就职计划 • 谈他苐一月的工作期望 • 告沂他公司的战略目标 • 给他一張公司日常工作
的时间表
• 给他一段时间“消化吸 収”各种信息
• 两周后,与他再交流沟 通,并向他提出问题
• 大才---独当一面的人 才
• (四)人事危机防不胜防
• 人事危机是企业經常面临的危机 • 企业越小危机越大 • 国企和中外合资企业的人事危机也不小 • 很多企业措手不及
五、育、留人才
• (五)福利搞自助歺
• 1.奖金
2. 奖励助学金、进修
• 3.分红入股
4.急难救助、员工撫恤
• 5.子女教育津贴 6.健康检查(特别是女性)
二、企业人才
（二） 21世纪我国最需要的人才
三 “家” 三 “师”
•政治家 •企业家 •科学家
次高明的;员工亲近他,赞誉他 再次一些的:员工畏懼他 最糟糕的:员工根本瞧不起他
二、企业人才
（五）经营人才务必保持清醒头脑的能力
得意莫忘形 失意勿忘志 发怒宜有度 处变而不惊
防止乐极生悲 保持良好心态
善于自我控制 铸造大将风度
三、案例
（一）在用人才问题上，您同意哪种 做法？
• 告訴新员工如何使用公 司设备(电话复印机等)
• 保证他的工作环境整洁 • 给他一把办公室钥匙
• 准备一份就职计划 • 谈他苐一月的工作期望 • 告沂他公司的战略目标 • 给他一張公司日常工作
的时间表
• 给他一段时间“消化吸 収”各种信息
• 两周后,与他再交流沟 通,并向他提出问题
• 大才---独当一面的人 才
• (四)人事危机防不胜防
• 人事危机是企业經常面临的危机 • 企业越小危机越大 • 国企和中外合资企业的人事危机也不小 • 很多企业措手不及
五、育、留人才
• (五)福利搞自助歺
• 1.奖金
2. 奖励助学金、进修
• 3.分红入股
4.急难救助、员工撫恤
• 5.子女教育津贴 6.健康检查(特别是女性)
二、企业人才
（二） 21世纪我国最需要的人才
三 “家” 三 “师”
•政治家 •企业家 •科学家
人才的选育用留培训教材(PPT 89张)
人际能力在下降
面试技巧在上升(反面试)
求职的心理是什么？
心态 学习的主动性 对个人价值的考虑
人才的选育用留
客户的购买心理？
人——判断销售人员的正直程度
公司——判断所属公司“实力”
产品——判断对其需求的满足
价格——最后购买的因素
人才的选育用留
从客户角度看
最喜欢的销售人员
人才的选育用留
任务导向型
完美者
实干者
凝聚者
团队导向型
推进者
信息者
技术专家
监督者 协调者
创新者
人才的选育用留
问题导向型
(1) 功高盖主
不服从
研究其本人的特征 经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给 他 领导自我反省 变更业务范围
人才的选育用留
3.7 授权的程度
能 独裁 力 民主
行动后 定期汇报 先行动再例行汇报
先行动再立即汇报
先建议再行动
先请示再行动
行动前等候 指示式
telling
人才的选育用留
指导式
selling
协商式
consulting
参与式
participating
共同式
《人才选、育、用、留》课件
培训提升：提供培训和学习机会， 提升员工的专业技能和综合素质
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
团队协作：建立高效的团队协作机 制，发挥团队优势
激励机制：建立合理的激励机制， 激发员工的工作积极性和创新精神
薪酬激励： 提供具有 竞争力的 薪酬待遇
晋升激励： 提供明确 的晋升通 道和机会
wenku.baidu.com
培训激励： 提供丰富 的培训和 学习机会
荣誉激励： 设立各种 奖项和荣 誉，表彰 优秀员工
股权激励： 提供股权 激励，让 员工成为 公司的股 东
福利激励： 提供各种 福利，如 健康保险、 员工旅游 等
晋升标准：业绩、能力、潜力 等多维度评估
晋升流程：申请、评审、公示、 任命等环节
晋升机会：定期或不定期的晋 升机会
晋升培训：提供晋升前的培训 和指导，帮助员工更好地适应 新岗位
明确职业目标：帮助员工明确自己 的职业发展方向和目标
建立晋升机制：建立公平、公正的 晋升机制，让员工看到职业发展的 希望
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
提供培训机会：为员工提供各种培 训和学习机会，提升其专业技能和 综合素质
提供福利待遇：提供具有竞争力的 福利待遇，吸引和留住优秀人才
汇报人：
Part Three
确定培训目标：明确培训的目的和预期效果 分析员工现状：了解员工的知识、技能和态度等方面的现状 确定培训内容：根据培训目标和员工现状确定培训的具体内容 制定培训计划：制定培训的时间、地点、方式和方法等计划 评估培训效果：对培训的效果进行评估，以便改进培训内容和方法
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才的选,育,留,用 ---专业的招聘及选才技巧
课程内容
▪ 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？
员工外部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
招聘：HR vs 一线经理
HR
一线经理
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息
成本领先：一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品， 但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为 它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。
产品特色：当公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时， 产品特色就产生了。
人：全球性的挑战
在这个不断变化着的，高科技驱使下的 商业环境下，发掘和留住人才将成为竞 争的战场。正如体育团体积极网络最佳 队员一样，未来的商业组织也将为获得 最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家 将是那些善于吸引，发展和保留具有必 要技能，眼光和经验的人才并以此推进 全球业务的公司。
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责
任 ★不学习难以生存
不掌握新知识的人将成为文盲
竞争优势的定义
为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优 势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于 其竞争对手的优越市场位置。
第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用 与其招一只火鸡
降低流失率
再去教它爬树，
？ ？
为什么不直接 招一只松鼠呢？
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
PART ONE：
行为表现和面试相接合
什么是行为？
为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人 怎样提供信息 描述公司在干什么 提供现实的工作 提供有关事实及数字 预览
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 西线 可南减以航少被空培模公仿训司。：成但“本是我，们我的们费为用我可们以的被顾超客过服；务我感们到的骄飞傲机。和通航
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
求职申请表
你的高见？
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
招聘规划流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 4：通知目标整体
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 非结构性面谈 • 忽视情绪智能 • “真空”里的答案 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才所包括的内容
求职申请表 结构化面试 心理测试 取证
面试的种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
招聘 核心
Baidu Nhomakorabea
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 5：会见候选人
内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统 (skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career development system)
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
好处？
只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定
候选人之间信息一致，平等
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易确定谁最适合此工作
过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率 和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
你怎样挑工作？
1 2 3 4 5 ？ ？？ ？？？
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
绩效奖金
股票期权
信息分享
参与授权
团队及工作再设计
培训和技能开发
交叉使用和交叉培训
内部晋升
长期策略
绩效考核
公司统一的理念
？？？？？？？？？？？？？？？？？？
课程内容
▪ 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？
员工外部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
招聘：HR vs 一线经理
HR
一线经理
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息
成本领先：一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品， 但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为 它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。
产品特色：当公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时， 产品特色就产生了。
人：全球性的挑战
在这个不断变化着的，高科技驱使下的 商业环境下，发掘和留住人才将成为竞 争的战场。正如体育团体积极网络最佳 队员一样，未来的商业组织也将为获得 最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家 将是那些善于吸引，发展和保留具有必 要技能，眼光和经验的人才并以此推进 全球业务的公司。
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责
任 ★不学习难以生存
不掌握新知识的人将成为文盲
竞争优势的定义
为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优 势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于 其竞争对手的优越市场位置。
第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用 与其招一只火鸡
降低流失率
再去教它爬树，
？ ？
为什么不直接 招一只松鼠呢？
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
PART ONE：
行为表现和面试相接合
什么是行为？
为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人 怎样提供信息 描述公司在干什么 提供现实的工作 提供有关事实及数字 预览
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 西线 可南减以航少被空培模公仿训司。：成但“本是我，们我的们费为用我可们以的被顾超客过服；务我感们到的骄飞傲机。和通航
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
求职申请表
你的高见？
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
招聘规划流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 4：通知目标整体
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 非结构性面谈 • 忽视情绪智能 • “真空”里的答案 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才所包括的内容
求职申请表 结构化面试 心理测试 取证
面试的种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
招聘 核心
Baidu Nhomakorabea
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 5：会见候选人
内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统 (skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career development system)
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
好处？
只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定
候选人之间信息一致，平等
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易确定谁最适合此工作
过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率 和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
你怎样挑工作？
1 2 3 4 5 ？ ？？ ？？？
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
绩效奖金
股票期权
信息分享
参与授权
团队及工作再设计
培训和技能开发
交叉使用和交叉培训
内部晋升
长期策略
绩效考核
公司统一的理念
？？？？？？？？？？？？？？？？？？