浅述绩效面谈的步骤(10页)
绩效面谈的五个步骤
绩效面谈的五个步骤绩效面谈的五个步骤。
第一步：引导下属认同问题的存在当我们问大多数H R从业者做绩效面谈首先应从哪里开始时，或许他们会给你一个无辜的表情，或许他们会给你一大堆的理论，或许他们会说“当然是找问题”，那我们接着问“接下来呢？”他们往往会说，“问他原因，告诉他如何改正！”如果这样说，问题就出现了，很显然在这里忽略了一个最为关键的环节——你的下属他认同问题的存在吗？这其实是绩效面谈中首先要探讨的问题。
当一名主管发现有下属总是拖延或是不上交每天的工作日报时，于是告诉下属不交日报是一个很不好的迟延行为，并多次要求其准时递交工作日报，但结果往往不尽人意，于是主管决定进行一次绩效面谈。
在面谈过程中下属会告诉你：“我们在同一个办公室，我每天都做了什么你是知道的，我觉得没有必要每天都准时上报工作日报。
”于是主管回答道：“是的，我们是在一个办公室内，我也知道一些你做的工作，同时我也知道其他同事的一些工作，但是假如你是主管，你会清楚我和其他同事的各项工作内容以及我们的进程如何吗？而如果你不能全面了解整个部门的工作进度，又怎能把握整体绩效状况，并提出绩效改进建议呢？”此时我们有理由相信下属一定会改进了，因为他承认了的问题的存在。
但在很多时候，让员工承认问题的存在不是一件容易的事情，特别是面子观念已经深入我们的骨髓。
所以，我们需要更多委婉表达的方式来让下属在心理上承认问题的存在，但也并不一定需要下属跟你说“我错了，我知道改进了”，只要下属在表情、手势，或以其他的信息告诉你他承认问题的存在就可以了。
当然，让下属承认问题的存在可能会花掉你预备时间的多半，也很可能会使你失去耐心，但千万不要失去耐心，因为这是面谈的关键，只有对方认同了问题的存在，才为后面的面谈奠定基础，否则整个面谈将变得毫无用处。
如何引导下属认同问题的存在呢？可以从两个方面进行：一是让他知道如果他长此以往，会对本部门或是其他部门，乃至整个公司产生什么不好的后果；二是如果他拒绝改正，对他个人将产生什么样的后果，比如晋升、加薪或是被开除，毕竟谁也不会放弃对自己有好处的选择，更不会选择自我毁灭。
简述如何进行绩效面谈
简述如何进行绩效面谈绩效面谈是一种常见的管理方式，可以帮助员工了解自己的工作表现，并与领导进行沟通和反馈。
本文将从准备、进行和跟进三个方面，简述如何进行绩效面谈。
一、准备阶段1.明确目的：在绩效面谈前，领导应明确面谈的目的，如评估员工的工作表现、制定下一阶段的工作目标等。
2.收集资料：领导需要收集员工的绩效数据、工作记录等相关信息，以便在面谈中作为参考和依据。
3.预约时间：领导应提前与员工约定绩效面谈的时间和地点，确保双方都能有充足的时间和地点进行面谈。
二、进行阶段1.建立良好的氛围：在面谈开始前，领导应先和员工打个招呼，简单聊一下，缓解紧张的气氛，让员工感到轻松和舒适。
2.开门见山：在绩效面谈中，领导应直接谈论员工的工作表现，指出其优点和不足，并给予具体的建议和改进方向。
3.开放式提问：领导在面谈中可以使用开放式提问的方式，让员工自由发表意见和想法，增加员工的参与感和积极性。
4.倾听和理解：领导应倾听员工的意见和反馈，理解他们的困惑和需求，并给予积极的回应和支持。
5.制定行动计划：根据面谈的结果，领导和员工共同制定下一阶段的工作目标和计划，并制定相应的措施和时间表。
三、跟进阶段1.记录面谈内容：领导应将面谈的内容、结果和行动计划进行记录，并及时与员工进行确认，以便后续跟进和评估。
2.定期追踪：领导应定期与员工进行跟进，了解他们的工作进展和困难，并给予必要的支持和指导。
3.评估绩效：在下一次绩效面谈前，领导应对员工的工作表现进行评估，并与员工一起回顾和总结过去一段时间的工作成果。
绩效面谈是一种重要的管理工具，通过面谈可以促进员工的成长和发展，提高工作效率和质量。
领导在进行绩效面谈时，应做到公正、客观和及时，同时关注员工的感受和需求，以达到双赢的效果。
希望本文对于如何进行绩效面谈有所帮助。
绩效面谈流程
绩效面谈流程绩效面谈是企业管理中非常重要的一环，它不仅是员工和领导之间的沟通交流，更是对员工工作表现的评估和激励。
下面将介绍一套完整的绩效面谈流程，帮助企业更好地进行绩效管理。
第一步，准备工作。
在进行绩效面谈前，领导需要对员工的工作表现进行全面的评估和准备。
这包括对员工的工作业绩、能力发展、工作态度等方面进行评估，同时也需要准备好相关的数据和资料，以便与员工进行有效的沟通和交流。
第二步，面谈前沟通。
在正式进行绩效面谈之前，领导需要提前与员工进行沟通，告知面谈的时间、地点和内容，同时也可以让员工对自己的工作表现进行自评，并提出自己的想法和建议。
这样可以让员工有充分的准备和心理准备，同时也可以增加员工参与面谈的积极性。
第三步，面谈过程。
在进行绩效面谈时，领导需要以开放的心态和平等的姿态与员工进行沟通，听取员工的意见和建议，同时也要对员工的工作表现进行客观公正的评价。
在面谈过程中，可以针对员工的工作表现和发展提出建议和指导，同时也可以与员工一起讨论未来的工作目标和发展规划。
第四步，达成共识。
在绩效面谈的最后阶段，领导和员工需要达成共识，确定下一阶段的工作目标和发展计划。
同时也可以就员工的激励和奖励进行谈判和协商，以激励员工更好地发挥自己的能力和潜力。
第五步，跟踪和评估。
绩效面谈只是绩效管理的一个环节，领导需要在面谈之后对员工的工作表现进行跟踪和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
同时也可以定期进行绩效面谈，以持续改进和提高员工的工作表现。
绩效面谈流程的建立和完善，对于企业的绩效管理和员工的发展都具有重要意义。
通过有效的绩效面谈，可以促进员工的工作积极性和主动性，提高企业的绩效和竞争力。
希望以上绩效面谈流程能够对企业的绩效管理工作有所帮助，也能够促进员工的个人发展和职业成长。
绩效面谈流程
绩效面谈流程
绩效面谈是企业管理中非常重要的一环，通过绩效面谈可以对员工的工作表现进行评估和反馈，为员工的职业发展提供指导和支持。
下面将为大家介绍一下绩效面谈的流程。
1. 确定面谈时间。
在进行绩效面谈之前，首先需要确定面谈的时间。
一般来说，绩效面谈的时间应该提前与员工进行沟通，确保员工有足够的时间准备面谈所需的材料和资料。
同时，也要确保面谈的时间不会影响到员工的正常工作。
2. 准备面谈材料。
在进行绩效面谈之前，管理者需要准备好面谈所需的材料，包括员工的绩效考核表、工作日志、业绩报告等。
这些材料可以帮助管理者更全面地了解员工的工作表现，为面谈提供客观的依据。
3. 进行面谈。
在面谈当天，管理者需要与员工进行一对一的面谈。
在面谈过程中，管理者应该以开放的心态倾听员工的意见和建议，同时也要对员工的工作表现进行客观的评价。
在面谈过程中，管理者可以根据员工的表现提出一些具体的改进建议和职业发展规划。
4. 制定行动计划。
在面谈结束后，管理者和员工可以一起制定一个具体的行动计划，包括改进工作方法、提升工作技能、解决工作中的问题等。
行动计划应该具体可行，并且要有明确的时间节点和责任人。
5. 跟踪和评估。
面谈之后，管理者需要跟踪和评估员工的改进情况，及时给予反馈和支持。
同时，也要对员工的改进情况进行评估，看是否达到了预期的效果。
通过以上的流程，可以帮助企业更好地进行绩效面谈，促进员工的职业发展，提升企业的绩效水平。
希望以上内容对大家有所帮助，谢谢！。
绩效面谈流程及规范、表格
绩效面谈流程与规范一、面谈目的1、促进上下级之间形成顺畅的沟通；2、通过面谈人的绩效辅导，提升下属的工作业绩和工作能力；3、让员工充分表达自己的看法，促进绩效考核的公平性。
二、面谈流程1、步骤一：面谈前充分准备（1）心态：➢能充分预计到员工的反应并做好相应对策；➢注意开场气氛营造，去除双方拘束、防备心理。
➢面谈人清晰的知道面谈步骤和每个步骤花费的时间、面谈重点。
（2）时间：人均1-2小时为宜；（3）地点：安静、无外人打扰地点；（4）资料：➢面谈提纲、面谈表；➢考核目标或绩效合约等书面材料；➢考核量化指标对应的文件、报表、工作日记或档案记录；➢考核评分的依据、证明材料；➢通知员工准备对考核目标、合约完成情况的证明、说明材料。
2、步骤二：告知面谈目的3、步骤三：告知考核结果告知员工本期客观的考核结果（包括考核评分、表现与绩效目标的差距，亮点、失误、差错等），让员工清晰地了解上级和其他同事对其的评价。
4、步骤四：请员工发表意见专心倾听、鼓励员工多发言。
讨论评估结果与员工自我申告的差异、偏差行为纠正与咨商辅导。
5、步骤五：共同分析造成差距的原因根据收集的事实依据（包括日常观察到的员工行为和业绩统计等）与员工一起分析造成员工业绩状况的原因，直到获悉真正原因。
6、步骤六：共同探讨改进计划与员工交换意见，共同制定出具有针对性和可行性的改进方向、提升方案，请问员工需要的支持与帮助。
7、步骤七：引入当期绩效目标根据协商的改进计划和提升方案，按SMART原则提出绩效目标，并为员工提升业绩、实现改进目标提供资源的支持。
8、步骤八：结束面谈面谈结束时与员工一起评估面谈效果，确定面谈是有效的，能及时发现面谈中存在的问题并立即纠正，感谢员工的参与并让员工以积极的心态离开。
面谈结束时双方在面谈表上签字确认。
三、面谈策略1、由优点开始谈起，看到员工的进步，不要只看到差距；2、表现优异与不佳处用BEST原则；（1）B-Behavior description描述行为➢不要涉及性格问题；➢赞扬与批评都应针对具体的事情描述到位，使员工明白优势与差距在哪里；➢员工对绩效评估的质疑，必须也向面谈人以具体的事实进行申辩或解释。
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第26讲绩效面谈【本讲重点】常见的误区面谈的准备绩效面谈的步骤【自检】有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。
你认为他的做法对不对？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。
通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。
常见的误区现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。
1.不进行绩效面谈有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。
他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。
2.面谈流于形式有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。
大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。
3.有了问题才进行绩效面谈面谈准备做一个自我评价每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。
实际上就是为绩效面谈做准备。
自我评价主要包括以下内容：第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。
第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。
第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。
【自检】这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。
绩效面谈步骤
年终绩效面谈 •
• • • • • • •
安排面谈时间、地点 (建议3天至一周前通知) 通知被面谈的下属 收集、回顾下属工作业绩 填写绩效考评表格 确定你要向下属强调的重点信息 支持你观点的具体事例 考虑下属的发展计划 积极的态度指导下属
年终绩效面谈
• 绩效考评表格、确认的工作目标 • 自我评估、准备面谈
年终绩效面谈
步骤一： 事前通知， 充分准备
步骤三： 步骤二： 提供下属 说明目的， 自我评估机 开始面谈 会 步骤六：
总结要点， 步骤五： 双方讨论 发展计划 结束面谈 步骤四： 表明观点， 作出您的评估
年终绩效面谈
• 使你自己和下属都为这次主题明确的面
谈做好准备充分： -上司方面 -下属方面 -环境
年终绩效面谈
表明观点，作出您的评估
• 向下属说明你对他工作业绩的看法
- 用准备好的事例来说明你的观点（
不要忘记Multi Feedback所收集的内容）
- 谈话从相同的观点开始，逐步向
不同的观点过渡
年终绩效面谈
双方讨论，明确计划
• 与下属谈论下一步工作安排，可 能会包括： Nhomakorabea
- 个人发展的机会
- 希望经理提供的支持、帮助 - 下一年潜在的目标
准备面谈 – 下属方面
年终绩效面谈
• • • •
安静的环境 没有其他干扰 足够的时间 舒适的座位
年终绩效面谈
说明目的，开始面谈
• 在面谈开始时，向下属说明为什么
-
要进行这次面谈，以及 目的 步骤安排 内容 期望
年终绩效面谈
提供下属自我评估机会
• 请下属谈论他对自己工作目标 达成情况的看法
绩效面谈的步骤
绩效面谈的步骤1．陈述面谈目的注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。
例："小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始┅┅"。
2．下属自我评估目的：① 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和观点；② 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会；③ 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差距在哪里。
在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型：① 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。
）注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。
② 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。
）重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原因。
告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。
③ 观望型（绩效不好或者平平，抱观望态度。
）容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。
3．告知下属评估结果注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。
② 定性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明；要给下属开口说话的机会。
不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给"封"上了，下属心服口服了。
更多的情况是：下属并不服气……双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释和说明。
④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。
4．商讨下属不同意的方面要点：① 首先从看法相同或相近之处开始；常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。
请描述绩效反馈面谈的完整步骤
请描述绩效反馈面谈的完整步骤
绩效反馈面谈是一种重要的管理工具，用于评估和提供员工的工作表现反馈。
下面是绩效反馈面谈的完整步骤：
1. 准备阶段：在面谈之前，管理者应该对员工的工作表现进行全面
评估。
这包括收集和分析与工作目标和角色期望相关的数据和信息，如绩效评估、客户反馈和工作成果等。
2. 确定目标和议程：在面谈之前，管理者应该明确面谈的目标和议程，并将其与员工共享。
这有助于员工了解面谈的重点和期望，以便他们可以做好准备。
3. 面谈开场：在面谈开始时，管理者应该简要介绍面谈的目的和重
要性，并确保员工了解面谈的机会是为了促进个人和职业发展。
4. 评估和反馈：在此阶段，管理者应该提供具体、明确和客观的反馈，描述员工的工作表现、成就和发展需求。
这些反馈应该基于准备阶段所收集的数据和信息，并且应该与员工的工作目标和期望相一致。
5. 回顾和讨论：在提供反馈后，管理者和员工应该共同回顾和讨论
员工的工作表现。
这包括识别和讨论工作中的优势和改进机会，以及员工所遇到的挑战和障碍。
6. 制定行动计划：在绩效反馈面谈的最后阶段，管理者和员工应该共同制定一个行动计划，包括明确的目标、行动步骤和时间表。
这有助于员工在未来的工作中改进并实现个人和职业发展目标。
7. 总结和结束：在面谈结束时，管理者应该对面谈进行总结，并再次强调绩效反馈的重要性和价值。
同时，管理者应该感谢员工的参与和合作，以及表达对员工的信任和支持。
通过遵循这些步骤，绩效反馈面谈可以成为一个有益的对话和学习机会，有助于提高员工的工作表现并促进其个人和职业发展。
绩效面谈八步法
绩效面谈八步法绩效面谈八步法绩效评估是一个让很多管理者和员工都头痛的问题。
在现代企业中，绩效面谈是管理者和员工之间交流的重要环节，因为它可用于优化工作绩效，将其与组织的目标和价值相匹配。
管理者和员工都需要意识到绩效面谈的重要性，并且具备相应的技巧。
下面是绩效面谈八步法，帮助管理者和员工更好地进行绩效面谈。
第一步：确定面谈时间和地点在预定面谈时间时，管理者应与员工协商时间，以确保员工能够完全参与面谈。
管理者还应选择一个安静且私密的场所，在这里可以自由地交谈和讨论问题。
第二步：准备好谈话的议程管理者和员工都应该事先准备好要谈论的信息和议程。
议程应该明确和简明扼要，包括绩效和目标的回顾、成功和挑战的讨论等。
第三步：回顾绩效和目标管理者应该针对员工在特定绩效周期内的绩效和目标进行回顾，并与员工讨论这些目标是否合理，以及是否有必要进行调整。
第四步：确认目标完成情况管理者和员工应基于绩效目标和评估标准，并讨论员工的目标是否已达成或进展如何。
第五步：确定关键绩效指标在本步骤中，管理者和员工应确定需要重点关注的特定绩效指标，以及相关目标的时间表和进度。
第六步：讨论成功故事和挑战在此步骤中，管理者和员工应该讨论员工显著的成功和遇到的挑战，分析成功和挑战带来的教训及经验，以便应用于未来玄法等领域。
第七步：准备绩效改进计划管理者和员工应该根据回顾过的目标和绩效，制定一个可执行且可衡量的改进计划，以确保员工的绩效不断提升，与组织实现目标的步调一致。
第八步：效果跟进最后一步是确保计划执行情况的跟进和监控，以确保计划的实施达到了预期的效果。
绩效面谈是提高员工和组织绩效的关键环节。
要确保绩效面谈的成功，管理者和员工需要遵循上述步骤，并积极参与面谈，以获得最佳结果。
绩效面谈的方法步骤有哪些
绩效面谈的方法步骤有哪些绩效面谈是一种对员工的工作表现进行评估和反馈的方法。
它是一种独特的沟通机制，可以帮助管理者和员工一起讨论工作目标、成就、困难和发展机会。
绩效面谈可以促进绩效改善和职场发展，增强员工的参与感和自我认同感。
下面将介绍绩效面谈的方法步骤。
第一步：准备工作在绩效面谈之前，管理者需要进行一定的准备工作。
首先，明确目的和目标，确定面谈的重点和关注点。
其次，收集员工的工作表现数据和其他相关信息，如工作成果、客户反馈、工作日志等。
最后，评估员工的工作表现，分析其优点和不足之处，为面谈做好准备。
第二步：面谈安排在面谈之前，管理者需要与员工沟通，并与其约定面谈的时间和地点。
面谈的时间和地点应该选择员工感到舒适和放松的环境，以便面谈能够进行顺利。
另外，管理者还需要提前告知员工面谈的目的和重要性，以便员工做好心理准备。
第三步：建立积极的面谈氛围在面谈开始时，管理者需要营造一个积极的面谈氛围。
例如，可以通过打招呼、放松气氛、简短的聊天等方式来缓解员工的紧张情绪。
同时，管理者还需要表达自己的支持和关注，传达对员工的重视和认可。
这样可以帮助员工放松心情，愿意分享自己的经验和观点。
第四步：回顾和评估员工的绩效在面谈过程中，管理者需要回顾和评估员工的绩效。
首先，可以使用具体的绩效指标和数据，如工作完成情况、工作质量、工作效率、客户满意度等来评估员工的表现。
其次，可以根据员工的工作成果和表现，评估其在达成工作目标方面的能力和素质。
最后，可以对员工的行为和态度进行评估，如合作精神、创新能力、问题解决能力等。
第五步：分享和解释评估结果在评估员工绩效之后，管理者需要与员工分享和解释评估结果。
这包括对员工的表现进行总结，明确其优点和不足之处，以及交流对员工绩效的期望和要求。
在分享和解释评估结果时，管理者需要尽量客观和具体，避免过于主观或模糊。
同时，管理者还需要倾听员工的反馈和意见，确保员工理解和接受评估结果。
第六步：聚焦发展和改进面谈的一个重要目的是帮助员工发展和改进。
20111213绩效面谈流程
绩效面谈流程一、明确绩效面谈的目绩效面谈的目的主要是1、考核者与被考核者对绩效考核结果达成共识2、使被考核者认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点3、制定绩效改进计划二、绩效面谈前的准备阶段为了达到上述目的，必须做充分的准备，由于绩效面谈是考核者与考核者双方的责任，各自均应做好绩效面谈准备。
1、主管人员（考核者）做的准备①选择适宜的时间：双方空闲时间、时间段安排要适当（每人最好控制在40分钟以内），尽量避开整点②选择适宜的地点：不受干扰、封闭式，最好不要面对面做③准备面谈的资料：收集各种与绩效相关的信息资料(要有规范的、正式的形式、正式表格如：原始记录、员工业绩报告、计划总结等，沟通之前必须对这些信息非常熟悉。
④计划好面谈的程序和进度计划的过程大致包括那几个部分，要谈哪些内容，这些内容的先后顺序如何安排，各个部门所花费的时间大致是什么样的A、计划好如何开始：好的开场白B、计划好面谈的过程：确定先谈什么，后谈什么C、计划好在什么时候结束以及如何结束面谈（双方意见达成一致时方可）2、员工应作的准备①收集与先前绩效有关的资料，进行自我总结，自我评估②准备好个人的发展计划③准备好提出的问题高管面谈的内容主要从绩效考核表那四方面入手，针对管理改进项、职业素养和周边考评进行，需要协商具体考核项的确定时间和考评内容3、面谈思路围绕上述目的，我们初步的绩效面谈计划：①修正绩效面谈表格，周一下发给被考核者，让你进行自我总结②收集绩效面谈资料，须有总裁办提供全套人员的考核资料，整理面谈的内容、时间，以面谈主持人为主确定整体面谈思路和内容，面谈问题的提出要点等③由主持人把握整个面谈过程④面谈总结和记录三、实施面谈流程：1、轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚2、面谈过程中需注意把握时间，每人最好控制在40分钟以内。
3、面谈过程中的记录。
一、制定绩效面谈计划1、明确本次绩效面谈主要谈什么：此次面谈我们打算从具体的考核内容入手，针对考核要项，找出差距，结合被考核人的自我评价情况进行沟通。
绩效面谈九大步骤操作实例
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步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机重申你对他改进之信心 例子：
总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我想通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次 一定会做的更好。
果。 例子：
“内部流程优化”的目标没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题， 立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么7月份公司对于员工评级时候， 你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。
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步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容
要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子：
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步骤六：商讨绩效改进/发展计划
要点：具体明确步骤及完成时间和改进承诺，全部要记录下来，表示双 方之重视
记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善重点， 纪录绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录发展计划。包括具体时间、 责任、跟进方式和周期
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步骤七：必要时可以适度提醒员工无法达成目标的后果（如无可略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后
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步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）
要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点
➢ 首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 ➢ 不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据，如“内部流程优化没有完成，目
标里本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经4月5 日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有 何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。 ➢ 避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常……等等，身 为管理者，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)， 但别忘了对人要温暖、给予下属支持，也是管理者该扮演的角色。
绩效面谈流程
绩效面谈流程绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
以下是小编为您整理的绩效面谈流程，希望对您有帮助。
绩效面谈流程如下第一步：绩效面谈准备确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。
其次，选择好面谈场所。
尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。
场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。
面谈双方一定要将手机关闭，绩效面谈时最好不要有第三者在场。
此外还要准备好面谈资料。
准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。
整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。
当然还需要拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
第二步：面谈实施其一要打造面试氛围，主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。
在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。
在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。
尽量不要面度面，造成员工的心里压力。
面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。
其二是进入主题，说明面谈的目的和作用。
首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。
同时面谈人清晰的知道开展面谈的步骤和每个步骤需要花费的时间，清晰的知道重点的步骤是哪些。
其三是进行绩效考核结果的沟通，与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
简述绩效反馈面谈的步骤
简述绩效反馈面谈的步骤
绩效反馈面谈呀，就像是一场特别的聊天，但可别小瞧了它，这里面的门道可多着呢！
咱先说这准备工作，就好比你要去见一个重要的人，不得先把自己拾掇利落了呀！得先把员工的绩效表现了解得透透的，优点在哪儿，不足又在哪儿，心里得有个数。
然后就到了面谈的时候啦。
一见面，可别板着个脸，得像春天的阳光一样温暖，让员工放松下来呀。
这就好比朋友之间聊天，别搞得那么严肃嘛。
可以先从一些轻松的话题开始，唠唠家常啥的，让员工感觉你不是来“兴师问罪”的。
接着就该聊聊正题啦！说优点的时候，可别吝啬你的赞美之词呀，要让员工觉得自己的努力都被看到了，那感觉就像大热天吃了根冰棍儿，爽歪歪呀！然后再说说不足的地方，这时候可不能太生硬，得像医生看病似的，轻言细语地指出问题，还得给出解决办法呀。
谈着谈着，要是员工有不同意见，那可别着急反驳呀，得耐心听听人家咋说的，说不定人家有自己的道理呢。
这就像两个人一起走路，得互相听听对方的脚步声嘛。
还有啊，面谈的时候可不能光你一个人说呀，得让员工也多说说话，让他感觉到自己也是有发言权的。
就好像一场精彩的球赛，不能只有一方在进攻呀。
最后呢，别忘了给员工一些鼓励，让他对未来充满信心。
这就像给汽车加油，让他能动力满满地往前冲呀！
总之呢，绩效反馈面谈可不是简单的事儿，得用心去做。
做好了，能让员工更有干劲儿，团队也更有活力；做不好，那可就像没做好的饭菜，让人没胃口呀！所以呀，大家都得重视起来，把这场特别的聊天聊好咯！。
绩效面谈标准操作流程
1.探讨问题原因，产生共识 2.提出员工发展建议； 改进计划 3.确定改进所需资源； 4.商讨改进方法，制定改进计划及目标； 5.定期督导改进实施。
结束面谈
Hale Waihona Puke 1.整理面谈记录并备案； 2.双方签字确认。
面谈结束后要对员工所需提供的帮助进行落实，随时关注，为员工提供帮助；并实时跟进员工改进计 面谈结束后 。 （在提交绩效面谈表时要同时提交上一考核周期绩效改进计划的完成情况）
面谈资料 准备
收集员工资料
了解员工特性，设计面谈方式。
开场
感谢员工付出的努力（最好有实例）； 表扬员工的行为； 谈谈部门的整体绩效目标的完成情况等。
员工自评
让员工简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高 情况，并对自己评估的结果和依据进行说明。
面谈的过程
上级评估
1.业绩评价：指出成绩和不足； 2.能力评价：指出优势和劣势。
要点
特定时间，大约1-1.5小时 员工工作总结和述职报告可一般包括以下五个部分 1.描述绩效 2.对应绩效标准描述工作表现 3.自我评价 4.提出下一阶段的自我评价或者下一阶段要完成的 目标 5.所需要提供的资源或者支持 环境清静、整洁； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不 要太远，距离在15cm-30cm为宜；
1.员工绩效完成情况； 2.员工关键事项记录本（对员工在工作中出现的优 点与缺点进行事先的汇总）； 3.工作计划总结或者员工自评报告； 4.《绩效面谈记录表》 根据不同类型员工采取不同的面谈技巧（详见表2） 1.对于紧张者，先聊一些轻松的其他无关话题，缓 和气氛 2.对于准备充分、心平气和者，不妨开门见山 3.面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。 1.仔细倾听，定期回应 2.不打断、不批判 3.提示问题 4.重复内容，归纳总结 1.根据目标衡量标准进行评价； 2.摆事实依据，描述结果要具体，而非判断； 3.谈业绩而非个性； 4.先说成绩再说不足。
面谈程序-绩效面谈技巧(doc)
面谈程序绩效面谈技巧面谈程序程序一：面谈准备阶段搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。
准备工作：准备目标任务书、年终考绩表准备职务说明书准备绩效跟踪记录做好述职报告考绩培训解释考绩表评分标准互评自评方法对部门经理的指导预先指定讨论的计划和时间表，好让所有员工清楚部门的进度如何。
为每一个讨论预留出足够的时间（至少2-3小时）。
约个安静的地方。
一天之内的约谈人数不要太多。
要对每一个谈话内容中记下的笔记进行整理。
从公司角度以及部门内部发展的角度分析发展目标，结合每个员工的工作目标进行分析，看看这个员工的工作目标中实现了多少整体的发展目标。
熟悉了解现有的工作以及工作范围之内的发展途径。
对员工工作表现的评估，还可以倾听相关部门经理的意见。
如果约谈员工是新员工或是还没有给他安排固定的工作，可以将评估表格打印出一份做为草稿。
对普通员工的指导针对目前的工作进行分析：包括你的工作职责以及需要的掌握的专门技能。
预先对你的优缺点进行评估。
将你在工作中遇到的成功的例子以及失败的例子罗列出来，并对决定性的因素进行分析。
描述自己希望实现的目标。
如果能够做到，熟悉你现有的工作以及它的发展途径。
回顾以往的讨论内容。
如果对工作或是工作还不是很明确，可以先将表格打印一份作为草稿。
在评估过程中，如有需要可以向你的客户、合伙人以及同事收集一些回执。
针对近期计划收集客户以及合作方的需要相关资料。
程序二：面谈实施阶段按照考评要素——说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后才有异议之处加以讨论，应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。
最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。
成功面谈原则建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。
绩效面谈必备之：绩效考核面谈流程
HR绩效考评面谈必备之：面谈流程
绩效考核开始，考核责任人* 为考核责任人的注意点
计划于A日与被考核人面谈# 为被考核人的注意点
⑴
订出面谈计划，明确面谈的目的，确定面谈* 尽量选择不受干扰的面谈地的地点和具体时间，并通知被考核人点，以免面谈被经常打断考核责任人A-2前
是
接⑻接⑺
⑼
双方探讨绩效中潜在的可改进之处，共同确* 充分听取被考核人的建议，使定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效被考核人增强组织归属感
所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善
绩效的计划，包括培训、辅导等
考核责任人和被考核人
⑽
对合理的建议及时给予表扬；
绩效考核面谈结束
注：与每个被考核人按照上述流程进行绩效面谈的时间一般为2至3小时。
绩效考核面谈流程
绩效考核开始，考核责任人*为考核责任人的注意点计划于A日与被考核人面谈#为被考核人的注意点
⑴
订出面谈计划，明ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面谈的目的，确定面谈*尽量选择不受干扰的面谈地
的地点和具体时间，并通知被考核人点，以免面谈被经常打断
以上为面谈准备阶段，以下面谈开始
⑶
简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标*注意倾听，对不清楚之处及时的完成情况和能力素质的提高情况；对自己发问，及时澄清评出的预评分数及评分依据进行说明#将感情成分与事实内容区分开
面谈暂时终止，将双方的分歧上报仲裁监控人，提请仲裁
意见是否统一？考核责任人A当日否
是
接⑻接⑺
接⑸接⑹
⑺在详细了解各方面意见之后，对被考核人的业绩得分作出最终评估监控仲裁人
择日尽快恢复面谈
⑻
确定被考核人年度（或季度）绩效考核得分
考核责任人和被考核人
⑼
双方探讨绩效中潜在的可改进之处，共同确*充分听取被考核人的建议，使定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效被考核人增强组织归属感所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善
绩效的计划，包括培训、辅导等
考核责任人和被考核人
⑽
倾听被考核人对工作的建议及其它方面的意*对合理的建议及时给予表扬；见，作好记录，并给出初步答复
考核责任人
⑾
填写《岗位责任考核书》考核记录部分中的有关表格，并经双方确认签字；签字后的表格正本存于考核责任人处作为实施各种激励手段的书面依据，副本或复印件交给被考核人，年度考核有关表格的副本还需准备一套报送人力资源部绩效考核部，作为调整下一年度被考核人业绩工资的依据
被考核人A日当天
⑷
实事求是地对被考核人一年（或季度）的工作*先肯定成绩，后指出不足绩效定性定量加以评估。同时，将从其他考核#最好能举例说明论点，参与人处得到的有关意见反馈给被考核人，并
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第26讲绩效面谈
【本讲重点】
常见的误区
面谈的准备
绩效面谈的步骤
【自检】
有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。
你认为他的做法对不对？
绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。
通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。
常见的误区
现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。
1.不进行绩效面谈
有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。
他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。
2.面谈流于形式
有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。
大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。
3.有了问题才进行绩效面谈
面谈准备
做一个自我评价
每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。
实际上就是为绩效面谈做准备。
自我评价主要包括以下内容：
第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。
第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。
第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。
【自检】
这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？
还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。
其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。
在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。
表26－1 自我评估表
做一个约定
进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。
并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。
有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。
对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。
绩效面谈的步骤
陈述面谈目的
交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。
【事例】
“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……”
下属进行自我评估
作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。
如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。
实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：
第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。
第二种倾向，容易推卸责任。
所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。
不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。
同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。
【自检】
某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。
之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……”
这种评估有什么问题？
向下属告知绩效评估的结果
下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。
有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。
为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。
所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。
如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。
【自检】
某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。
纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。
第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。
综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得如此成绩，目标也获得满分30分，目标得到15分；目标没有完成，没有分值。
汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。
如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？
商讨下属不同意的地方
比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。
你自己有什么样的看法吗？
下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。
下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。
另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。
这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。
但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。
所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他的不足。
要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意：
（1）从看法相同或相近之处开始
这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。
这里，职业经理常见的误区是：
常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。
特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。
②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。
③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。
因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀
的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？
要点二：（2）不要辩论
常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：
共同制定绩效改进计划
大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。
而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。
绩效改进计划的制定一定要注意两点；
（1）绩效改进计划
就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。
(2)改进计划的关键在于共同制定
不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。
当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。
在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。
【本讲总结】
绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。
所以，在进行绩效面谈前，
要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。
【心得体会】。