第3章 主生产计划.ppt
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生产计划概述(PPT-114页)
数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神 效。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
主生产计划、主需求计划与物料需求计划(ppt 64页)
计划定单数量 = 需求-当前的供应 = (总需求+安全库存)-(手头量+计划接收)
离散的物料需求计划(MRP) -- 基本概念
何时产生定单
计划处理使用提前期决定何时产生定单 组件 2 (Lead Time=6)
装配件A(Lead Time=6)
组件 3 (Lead Time=4)
产品X(Lead Time=2) 组件 1 (Lead Time=5)
在粗能力查询时可通过直接的能力修改模拟该资源的能力负荷
采购件接收后所需时间(例:检装验时载间)销售订单且需求时间栏外考虑预测
定义主计划(主生产计划)
资源可用小时=能力单位*班启次每始天日工作期时间*每周班次需数 求时间栏
收缩：装配件增加需求补偿意外的物料损失
截止日期
供应和需求的定义不同
需定求义时 装间载栏计（划的DE来MA源N(D如T:IMMDESF,MENPCSE,预）测,计销划定售单订需求单)
概念 定义 由何决定 举例
独立需求 需求不依赖于其他物品
预测和销售订单
最终物品
相关需求 需求依赖于其他物品
计划计算时生成
子装配,组件,未加工材料
独立需求的物品 相关需求的物品 两类需求的物品
预测独立需求部分 / 计算相关需求部分
离散的物料需求计划(MRP) -- 基本概念
计划方式
手工控制 需求类型 何时生成
FENCE）
计划水平线（在P计LA划N时N间I栏N内G HORI在Z计O划N时间栏外
）
建议新的定单计划运行的当前至未否来的一时间段
ห้องสมุดไป่ตู้
是
重计划在更早的日期接收
否
是
重计划在推迟的日期接收
离散的物料需求计划(MRP) -- 基本概念
何时产生定单
计划处理使用提前期决定何时产生定单 组件 2 (Lead Time=6)
装配件A(Lead Time=6)
组件 3 (Lead Time=4)
产品X(Lead Time=2) 组件 1 (Lead Time=5)
在粗能力查询时可通过直接的能力修改模拟该资源的能力负荷
采购件接收后所需时间(例:检装验时载间)销售订单且需求时间栏外考虑预测
定义主计划(主生产计划)
资源可用小时=能力单位*班启次每始天日工作期时间*每周班次需数 求时间栏
收缩：装配件增加需求补偿意外的物料损失
截止日期
供应和需求的定义不同
需定求义时 装间载栏计（划的DE来MA源N(D如T:IMMDESF,MENPCSE,预）测,计销划定售单订需求单)
概念 定义 由何决定 举例
独立需求 需求不依赖于其他物品
预测和销售订单
最终物品
相关需求 需求依赖于其他物品
计划计算时生成
子装配,组件,未加工材料
独立需求的物品 相关需求的物品 两类需求的物品
预测独立需求部分 / 计算相关需求部分
离散的物料需求计划(MRP) -- 基本概念
计划方式
手工控制 需求类型 何时生成
FENCE）
计划水平线（在P计LA划N时N间I栏N内G HORI在Z计O划N时间栏外
）
建议新的定单计划运行的当前至未否来的一时间段
ห้องสมุดไป่ตู้
是
重计划在更早的日期接收
否
是
重计划在推迟的日期接收
主生产计划基本概念和计算流程(PPT 66页)
21
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
04.09.2019
22
时区、时界对计划的影响
时区
需求依据
订单状况 计划变动代价
计划变动条件
需求时区 客户订单
下达及执行
计划时区
客户订单和预测： 二者之大 仅客户订单 仅预测 二者之和
确认及下达
预测时区 仅预测
计划
预测与订单的最大值
代价极大，很 难变动
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9
不同形式的产品结构
A型
V型
X型
T型
机电产品
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化工产品 按定单选择装配 冶金材料
10
物料清单的种类
基本物料清单 计划物料清单 模块化物料清单 成本物料清单
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11
标准 BOM
标准物料清单是最通用的清 单类型，并列有组件、每个 组件的要求数量等信息
A 1
B
C
2
1
D
E
3
5
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12
计划BOM
计划物料清单是一 个包括组件百分比 分配的物料清单结 构
计算机
计划BOM 100% 不可选
科研用计算机 车间生产用
模型BOM 35% 不可选
模型BOM 25% 不可选
培训用
模型BOM 40% 不可选
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13
模块BOM
A
A
B
C
中起非常重要衔接的作用，其在各个模块中的关系
如下图所示：
外协加工
工艺路线
销售价格
MPS
BOM
MRP
成本信息
主生产计划
主生产计划（MPS）
学习要点 1．MPS基本概念及内容； 2．MPS作用与意义； 3．MPS的基本原理包括MPS的对象、策略和编制原则； 4．MPS中的时间概念术语； 5．MPS编制的基本步骤； 6．MPS中的计算； 7．MPS编制案例。
MPS概述
1.概念及内容 主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对企业生产计划 大纲的细化，用以协调生产需求与可用资 源之间的差距。
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期 需求时区 当前 时期 计划 周期 需求 时界 计划时区 预测时区
计划 时界 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
2.编制MPS计划的基本步骤
（1）编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项 目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 （3） 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库 存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可 用库存量。 （4）计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。
思考题：
1．什么是主生产计划? 2．请说明主生产计划的作用。 3．说明主生产计划编制对象的选择原则。 4．净需求量是如何产生的 ? 求净需求量有何意义？ 5．说明制订主生产计划的步骤。 6．如何确定毛需求量？
目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清 单法。资源清单法包括以下四个步骤。 （1）定义关键资源（关键工作中心）。 （2）从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产 品。 （3）对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资 源的总需求量。 （4）分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡 能力建议。
学习要点 1．MPS基本概念及内容； 2．MPS作用与意义； 3．MPS的基本原理包括MPS的对象、策略和编制原则； 4．MPS中的时间概念术语； 5．MPS编制的基本步骤； 6．MPS中的计算； 7．MPS编制案例。
MPS概述
1.概念及内容 主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对企业生产计划 大纲的细化，用以协调生产需求与可用资 源之间的差距。
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期 需求时区 当前 时期 计划 周期 需求 时界 计划时区 预测时区
计划 时界 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
2.编制MPS计划的基本步骤
（1）编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项 目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 （3） 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库 存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可 用库存量。 （4）计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。
思考题：
1．什么是主生产计划? 2．请说明主生产计划的作用。 3．说明主生产计划编制对象的选择原则。 4．净需求量是如何产生的 ? 求净需求量有何意义？ 5．说明制订主生产计划的步骤。 6．如何确定毛需求量？
目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清 单法。资源清单法包括以下四个步骤。 （1）定义关键资源（关键工作中心）。 （2）从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产 品。 （3）对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资 源的总需求量。 （4）分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡 能力建议。
主生产计划
I型主生产计划
周 预测 预计可用库存余额 MPS 300 1 100 2 50 3 200 4 150 总计 500
H型主生产计划
周 预测 预计可用库存余额 MPS 200 1 200 250 250 2 300 200 250 3 100 100 4 100 100 100 总计 700
I型主生产计划
主生产计划
学习目标：理解主生产计划的功能 、目的和 及其与生产计划的区别，熟悉主生产计划的主 要计算步骤 和预计可用库存余额的计算，理 解需求时界、计划时界、冻结区、宽松区、可 变区。 重点：主生产计划 和预计可用库存余额的计 算。 难点：预计可用库存余额（PAB）与可承诺供 货（ATP） 。
MPS 100
45
40
100
50
50
100
5
ATP
生产期
1
2 45
3 40 100 10
4 50
5 50 100 45
6 5
客户订单 80 MPS ATP
100 25
思考：计划人员能否接受第 3周再交付20个单位的订单？
生产期
1
2 45
3
4
5 50 100 45
6 5
客户订单 80 MPS ATP 100 15
3.预计可用库存余额（ PAB ）
▲预计可用库存余额要考虑预测需求和客户订 单。客户订单有可能大于预测，也有可能小于 预测。 ▲ PAB有两种计算方式 • 需求时界前的生产期 PAB=前期PAB或现有 库存余额+MPS-客户订单 • 需求时界后的生产期 PAB =前期PAB+MPS -客户订单或预测的较大者
生产计划主生产计划
库存管理
安全库存设置
根据产品特性和市场需求，设置合理的安全库存水平，以避免缺 货和满足紧急订单需求。
库存控制策略
采用先进的库存控制策略，如ABC分类法、实时库存更新等，降 低库存成本并提高库存周转率。
库存盘点与优化
定期进行库存盘点，发现并解决库存积压、过期等问题，持续优 化库存结构。
供应链管理
供应商选择与评估
03
流运作的高效运行。
Part
03
生产计划的制定与执行
生产计划的制定
确定生产目标
根据市场需求、企业战略和资源 状况，制定合理的生产目标，包 括产量、品种、质量等方面的要 求。
制定生产计划
根据生产目标，综合考虑生产能 力、库存状况、销售预测等因素 ，制定具体的生产计划，包括产 品结构、生产进度、资源分配等 方面的安排。
持续改进
通过不断优化生产计划和改进生产过程，提 高企业的生产能力和市场竞争力，实现可持 续发展。
Part
04
主生产计划的关键要素
产品需求预测
01
预测方法
采用定量和定性预测方法，如时 间序列分析、回归分析、专家判 断等，对产品需求进行预测。
预测精度
02
03
预测周期
提高预测精度是关键，需要不断 优化预测模型，考虑市场变化、 竞争状况等因素。
库存积压与降低库存的策略
挑战
库存积压过多，占用企业资金和资源，影响企业的运营效率。
解决方案
采用合理的库存控制策略，如ABC分类法、实时库存更新和需求拉动式生产，降 低库存水平，避免积压。
供应链协同风险管理
挑战
供应链中的各个环节缺乏协同，导致信息不畅、资源浪费和效率低下。
主生产计划
编制原则
简介 最少项目原则
独立具体原则 关键项目原则
适当余量原则
全面代表原则
适当稳定原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服 务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不 能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此， 要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或 组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可 以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就 是产品结构中0层的最终产品。
在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组 件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格 的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。
主生产计划流程图为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客 户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的 计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与 预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加 点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力 和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
主生产计划
是对物料进行处理的过程
生产作业的首要表现形式是操作人员通 过各种手段对物料进行处理的过程。
这里的操作人员主要是指生产作业中的 直接操作人员，例如，车工、铣工、刨 工、磨工、钳工、表面处理工、钣金工、 焊接工、铸造工和装配工等。
各种加工手段既可以是简单的台钳、车 床，也可以是复杂的数控加工中心、流 水生产线等。
常用的确定作业优先级的方法是紧迫系 数、最小单个工序平均时差、最早订单 完工日期和先来先服务等。
派工单（又称工票或传票）是指生产管 理人员向生产人员派发生产指令之单据。
派工单往往是生产调度人员、工作中心 操作人员工作的依据。工业企业中对工 人分配生产任务并记录其生产活动的原 始记录。一种面向工作中心说明加工工 序优先级的文件，说明工作中心的工序 在一周或一个时期内要完成的生产任务。
加工订单用料明细从物料角度描述加工订单
接收生产作业计划 明确生产作业计划内容：物料数量和完成日期
明确该物料加工的工艺路线 明确该工艺路线包含的工序 明确工序需要的加工手段：计算其负荷
核实当前物料的可用数量 核实当前加工手段的可用能力
核实当前的可用时间
解决生产技术准备工作中发现的各种问题
是否依然存在问题？
生产作业是一个增值步骤，无论是操作人员的 劳动，还是机器设备、工装工具的消耗和折旧， 甚至是管理人员的工作，其劳动价值都随着生 产作业的进行逐步转移到了生产作业的成果中， 最终以产成品的价格表现出来。
例如，一根棒材物料的价格是10元，但是加工 后的后轴的价格是25元，这里增加的15元正是 生产作业的劳动创造，是操作人员、管理人员 和工装设备等价值转移的结果。
5.综合平衡
生产任务和加工订单
当生产作业计划被确认之后，就可以作为可行 的生产任务来实施。可行的生产任务的表现形 式是加工订单。
《主生产计划的编制》课件
资金作用
优化库存和资金占用，减 少浪费。
发布主生产计划的过程
1审核对主生产源自划进行审核，判断是否符合实际情况及生产目标。
2
审批
审批主生产计划，确定发行计划的时间及具体方案。
3
发布
发布计划，通知相关部门及负责人员，并建立跟踪评估机制。
主生产计划的周期和精确度
1 周期
主生产计划的周期一般为一年或者长期计划，但需要进行适当的调整和更新。
如何选择适合的主生产计划系统
系统功能
根据企业需求和规模，选择适合的系统功 能。
系统性能
系统性能要好，能够应对复杂的数据分析 和大规模的运算。
信息共享
要求系统具有良好的透明度和信息共享， 在全企业范围内实现自动化管理和控制。
系统成本
系统成本要低，整个生产过程的投入和产 出相平衡。
重要性
主生产计划是企业管理的核心之一，能够协调内部和外部关系，在生产调度中具有重要的作 用，有助于提高企业生产效率和满足客户需求。
主生产计划的基本要素
1
生产量
制定计划时需要确定一定时间内生
交货期
2
产的具体数量，量化企业的生产目 标。
明确客户需求和产品交付期限，按
照计划进行排产。
3
库存量
制定主生产计划时需要考虑在整个
生产过程中需要的原材料、半成品
生产周期
4
和成品的库存量。
制定计划时需要精确地确定生产周 期，对各个生产环节时间进行细化
和合理安排。
订单及预测需求的收集
客户需求
了解客户需求，掌握订单信 息和数量。
市场预测
从市场角度出发，分析产品 需求趋势，预测需求量。
数据管理
生产综合计划与主生产计划(ppt 47页)
综合因子法(method of overall factors) 40
主生产计划制定中的技巧问题
MPS与综合计划的连接 –以综合计划所确定的生产量而不 是预测需求量来计算MPS
41
主生产计划制定中的技巧问题
MPS的冻结(相对稳定化)
Frozen
Moderately Firm
Flexible
综合计划与主生产计划
生产运作活动的计划与控制
生产运作计划的定义 生产计划的不同类型 综合计划的基本决策思路 制定综合计划的优化方法 如何制定主生产计划 主生产计划制定中的技巧问题 服务运作活动计划与控制的特殊性
2
什么是生产运作计划?
根据需求和企业生产运作能 力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产 出时间、劳动力和设备配置以 及库存水平等问题预先所进行 的考虑和安排
生产批量：80
4月
5月
1 2 3 4 56 78
20 20 20 20 40 40 40 40
23 15 8 4 0 0 0 0
22 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80
37
计算待分配库存(available-to-promise inventory，ATP)
Capacity
Firm Customer Orders
Forecast and available capacity
8
15
26
Weeks
42
主生产计划制定中的技巧问题
•不同生产类型中MPS的变型
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料
备货生产 组装生产 订货生4产3
服务运作活动计划与控制的特殊性
主生产计划制定中的技巧问题
MPS与综合计划的连接 –以综合计划所确定的生产量而不 是预测需求量来计算MPS
41
主生产计划制定中的技巧问题
MPS的冻结(相对稳定化)
Frozen
Moderately Firm
Flexible
综合计划与主生产计划
生产运作活动的计划与控制
生产运作计划的定义 生产计划的不同类型 综合计划的基本决策思路 制定综合计划的优化方法 如何制定主生产计划 主生产计划制定中的技巧问题 服务运作活动计划与控制的特殊性
2
什么是生产运作计划?
根据需求和企业生产运作能 力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产 出时间、劳动力和设备配置以 及库存水平等问题预先所进行 的考虑和安排
生产批量：80
4月
5月
1 2 3 4 56 78
20 20 20 20 40 40 40 40
23 15 8 4 0 0 0 0
22 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80
37
计算待分配库存(available-to-promise inventory，ATP)
Capacity
Firm Customer Orders
Forecast and available capacity
8
15
26
Weeks
42
主生产计划制定中的技巧问题
•不同生产类型中MPS的变型
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料
备货生产 组装生产 订货生4产3
服务运作活动计划与控制的特殊性
主生产计划内容及原理
专项生产ETO ( E n g i n e e r - To Order)
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
主生产计划的计算
毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销 量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的 合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。 这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体 的关系组合方式如下。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现 实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关 系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
主生产计划的计算
毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销 量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的 合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。 这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体 的关系组合方式如下。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现 实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关 系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
第3讲-主生产计划与粗能力需求计划(32)
（10）计划产出量：当需求不能满足时，系统根据设臵的批量规则 计算得到的供应数量称为计划产出量。 （11）计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格 率等计算出的投入数量称为计划投入量。 （12）可供销售量（available to promise ,即ATP）：在某一个 时段内，物料的产出数量可能会大于订单与合同的数量，这个差 值就是可供销售量
时区1：也称为需求时区，是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的 需求时界（Demand Time Fence , 简称DTF）：时区1与时区2的分界点为需求时界。 时间跨度 计划时界（Planning Time Fence , 简称PTF）：时区2与时区3的分界点为计划时界。 时区2：也称为计划时区，在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。 计划确认时界（Firm Planning Time Fence , 简称FPTF）：计划时界也称为计划确认时界。 时区3：也称为预测时区，超过时区2以外的时间跨度为时区3。
〘考虑现有库存〙：
选中此参数，指定仓库的即时库存作为库存可用量参与MPS 计算，同时选中该参数后，后面的库存明细即可再次选择。 单选此参数的计算公式为： 净需求数量=（毛需求-现有库存）
主生产计划的对象
①
为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和 部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备 件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目 为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标 准定型产品或按订货要求设计的产品
②
③
为订单而装配（ATO）的公司：表现为模块化产品 结构，是一系列规格的变型产品，可将主生产计划 设立在基本组件级（如发动机、车身等的生产计划）
第三章 闭环式物料需求计划1
第四节能力需求计划
能力需求管理主要是将各级生产计划转换为相应的 能力需求计划， 能力需求计划，估计可用能力并确定应采取措施以 协调能力需求即负荷(Load)和可用能力 (Capacity ) 协调能力需求即负荷 和可用能力 之间的关系。 之间的关系。
第三节 主生产计划
(2)时栅或时界。时栅或时界对应一时刻点。一般整个计 时栅或时界。时栅或时界对应一时刻点。 时栅或时界 划期间有需求时栅与计划时栅。 划期间有需求时栅与计划时栅。 需求时栅(Demand Time Fence， DTF)是介于当前日期 需求时栅 ， 是介于当前日期 与计划时栅间的一个时点，通常设于时区l与时区 与时区2的交界 与计划时栅间的一个时点，通常设于时区 与时区 的交界 点或其附近。 之前包含确认的客户订单， 点或其附近。在DTF之前包含确认的客户订单，除非经仔 之前包含确认的客户订单 细分析和上级核准， 计划才能更改。 细分析和上级核准， MPS计划才能更改。 计划才能更改 计划时栅(Planning Time Fence， PTF)又称计划确认时 计划时栅 ， 又称计划确认时 界(Firm PTF， FPTF)，是介于 DTF和计划末时刻间的一 ， ， 和计划末时刻间的一 个时间点，常设于时区2与时区 的交界点或附近。 与时区3的交界点或附近 个时间点，常设于时区 与时区 的交界点或附近。在 DTF至PTF间包含实际及预测的订单，在PTF之后只取订 间包含实际及预测的订单， 至 间包含实际及预测的订单 之后只取订 单预测。 单预测。
第三节 主生产计划
MPS必须要务实，不能一厢情愿地作出无法达成的 必须要务实， 必须要务实 计划。 计划。 MPS不是愿望表而是要被用来计算物料需求计划、 不是愿望表而是要被用来计算物料需求计划、 不是愿望表而是要被用来计算物料需求计划 能力需求计划、资金需求计划等各种重要计划。 能力需求计划、资金需求计划等各种重要计划。 若为了满足意愿而无视于实际环境约束， 若为了满足意愿而无视于实际环境约束，将导致系 统极为严重的误判。 统极为严重的误判。