中层主管的角色认知

－让上司知 －让上司放 －让上司轻 －让上司省 －让上司有
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－让上司圆
作为部属的中层主管
职责之一就是辅佐上司

了解上司处境 為上司分憂 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 接受工作命令－贯彻始终
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作为部属的中层主管


上司有了好主意时要表示敬意。 上司遇到难题，主动提出建议，谋求对策。 口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时 间追踪你的工作进度。 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、 而切勿怠慢，侵占上司的时间 。
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管理方格理论
9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9.1 9 5.5 1.9 9.9
关 心 员 工
关心生产
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领导的五个类型
1.1 不关心生产，又不关心员工－放任型 无所事事的管理者。 1.9 不关心生产，但很关心员工－溫情型 乡村俱乐部型管理者，往往可能會被換掉 。 9.1 很关心生产，但不关心员工－专制型 生产推动型管理者，往往可能會被提拔。 9.9 十分关心生产，十分关心员工－整合型 卓越团队管理者，既能取得出色績效， 又可得到員工全力支持。 5.5 一半关心生产，一半关心员工－中庸型 中庸之道管理者，任務常常無法完成， 員工也常常有意見。 15

这是国外一种评估经理的方式。 通常做了三年的经理会被调到总部脱产学习 2~3 个月，并考查其经管的部门： ．运作正常 ：晋升更高职位。 ．运作不稳定：只能做这一职级的经理。 ．运作不正常：降级。 ~ 松下幸之助管理格言 ~ 松下的目标不是赢利，而是成为培养经营管理人才的 学校。
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5. 中层主管的自我认知
※ 误区二： 作为中层主管和下属们沟通时，实际上没有 “个人意见”， 只有“职务意见”。
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作为上司的中层主管
中层主管常见的角色错位现象



在工作中往往身先士卒，冲在前面，但却往往忘记了自己 的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。 中层管理者应适当抑制事必躬亲、自行动手的冲动；尤其 是在发现下二级员工之不良行为时（除非情况紧）。 你是部属的上司，只是表明你与部属在组织上，在指挥链 上的关系而已；主管不要将自己视为部门的“领主”，将 部门的事完全置于自己的“势力范围”之下。 如果你是无法替代的人，你是一个障碍。
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中层主管常见的病症




年轻主管并发症： 1. 急于求成 虽然敢于管理，但是过于急躁，有时还会将自 己的意愿强 加于人，导致人际关系处理不当。 2. 过于和缓 不习惯培训和授权部属，害怕得罪人，如同好 好先生，不敢管理。 治疗建议： 1. 正确判断和定位自己，适当的表现自己，但不要 锋芒毕露，因为成长需要耐心。 2. 在努力完成工作绩效之同时，注意保持人际关系 的平衡，不要让它成为未来成长的障碍。
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作为同级的中层主管
中层主管间的矛盾是最让人头疼
一点小小事情扯来扯去。 一件重要事情踢来踢去。 本位主义，只关心本部门的利益
。
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作为同级的中层主管
如何与同级的协调相处

注重沟通与协调。 不用命令口气。 平常多协助同事解决困难。 以退为进，可以避开许多不必要的磨擦。 多检讨自己，少检讨别人，改变自己比改 变别人来的容易。
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ห้องสมุดไป่ตู้
管理的两难现象
严格 管理
亲情管理
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对待员工的法则
友情的领导
主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、 尊重、激励、培育员工。
无情的管理
面对企业交付的工作任务时，应该严格要求按照企业 的标准、规定，一丝不茍的完成。 绝情的制度 有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一 基础之上，现代企业必须用制度管理团队。
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作为同级的中层主管

以大团队利益为重，牺牲小我精神。 不轻易恶语伤人，令对方难堪。 平常注意关系的维护。 不吝啬称赞对方。 不用指头指向对方说话，殊不知用一 只指头指着别人时，另外三只指头正 指向自己。
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作为上司的中层主管
避免造成以下误区
※误区一：
当部属抱怨时，中层主管一起跟着骂，表 示同一陣線，表示同情。
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如何與部属相處？


勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失推给部属。 适当的时候为部属承担过失，但要表明自己的态度。 欢迎部属提出意见、建议、欢迎部属主动来沟通。 信任、授权但不失关心、了解、查核。 工作方法经常给予指导、培训。 工作再忙也要找部属沟通，倾听部属的心声，以改进自己 的工作 。 爱戴部属，但不要讨好部属。 对部属忠诚，绝不能“莫须有”的罪名滥用权力惩罚部属。 不以个人嗜好偏护部属。 实事求是正确评价部属功过。
三种失败中层主管的典型
恐龙型： 能力很强，却总是提出任务无法达成的理由。 －没有很好的实现自己的执行价值。 奴才型： 忠诚、能力低。 －没有很好的实现自己的领导价值。 小媳妇型： 整天唯唯诺诺，像一个受气包。 －没有很好的实现自己的创新价值。
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4. 中层主管的角色
上司
兼善天下

IBM 总裁：一个成功的企业和管理者应该具备 －明确的业务核心、卓越的执行力、优秀的领导能力。

ABB 名誉主席：成功是 5% 的战略 +95% 的执行
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看看你是那一种员工 ?
愿 景
金 牛
牛 吹
耕 牛
牛 肉
执行
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领导力


激发他人跟随你一起工作，以达到共同目标 的能力。 领导力就是榜样。 领导者的风格：方格理论。
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7. 如何成为全方位的中层主管

作为部属的中层主管 作为同级的中层主管 作为上司的中层主管


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作为部属的中层主管
常常反省上司如何看你





☆ 道 ☆ 心 ☆ 松 ☆ 事 ☆ 效 ☆
自动报告你的工作进度（复命） 对上司的询问，有问必答，而且清楚 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语 接受批评，不犯二次过错 不忙的时候，主动帮助他人 毫无怨言地接受任务
客户 / 供应商
管理者
相关部门
部属
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中层主管的角色
对自身 对上司
1. 学习者 2. 模范者
3. 建设者 4. 培训者
1. 服从者 2. 执行者
3. 受训者 4. 协助者
对部属
对同级
1. 计划者 2. 指挥者 3. 监督者
4. 授权者 5. 培育者 6. 激励者
1. 支持者
2. 配合者
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你是不是一個好主管【离岗测试】
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中层主管常见的病症
老主管综合症：在同一岗位做了三年，没有创新、进取和成长的主管 。 1. 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。 2. 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过。 3. 工作目标不明确，制订计划不周详，管理执行不 到位 4. 行为过程控制不力，事后检讨不予改进。 5. 对部属的指导、纠正和要求，过于泛人情化。 治疗建议： 1. 不断警示自己，不能安于现状，要适当的给自己和部 属 压力，努力创新。否则只会使得部门乃至企业走向衰 微。
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8. 成功中层主管的基本准则

明确的目标 合作才能致胜 沟通无极限 永远在客户身边 追求卓越
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见识：判断事物本质和预见未来的能力。 人情：人际协调和人际沟通的能力。 技术：专业技术的能力。
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马斯洛需求理论
自我 实现需求
成功的管理者
曾重需求 社交需求 安全需求 生理需求
一般的管理者
不成功的管理者
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3. 中层主管的核心价值
执行力
创新力
领导力
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执行力

落实高层领导决策、目标、战略的能力。 比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战 ------- 执行力。
中层主管的角色认知
可立克科技（深圳）有限公司 主讲：孙汉彬
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课程安排
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 管理的阶层与职责 中层主管的技能要求 中层主管的核心价值 中层主管的角色 中层主管的自我认知 中层主管的六大内伤 如何成为全方位的中层主管 成功中层主管的基本准则
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1. 管理的阶层与职责
创新力

创新是为未来发展、突破、效率而设计的。 创新是口号，还是实际行动。 狭义创新：产品、服务。 广义创新：改善现有、发掘全新做法。 例：怎样提高牙膏销量、双刀片剃须刀… ．我们可以满足客户怎样的新需求？ ．如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？ ．怎样改变这个行业的经济规则？
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高层做对的事情 高层 ( 领导层 ) 中层 ( 执行层 ) 基层 ( 操作层 )
掌握政策、把握方向、构筑愿景 规划战略、制定方案、组织执行
中层把事情做对
承担决策、落实目标、执行战略 分解任务、承上启下、协调沟通
基层愉快的做事
组织团队成员积极配合、努力实现组织目标 及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息
判别「问题猴子」属于谁？ 「问题猴子」的处置： 1. 当风险、责任较大，而部属能力远远不够时 2. 当风险、责任较小，而部属能力足够时
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管理「问题猴子」注意事项



每一个人都应该看好自己的「猴子」。 每一个人都应该明白自己有那些「猴子」？ 如何看好自己的「猴子」？ 不要把自己的「猴子」交给别人，也不要帮 部属看「猴子」，否则以后部属的「猴子」 会变成你的。 不要出现无人看管的「猴子」，也不要出现 有二个以上主人的「猴子」。


正确的责任观－老板意识 不与部属建立非工作上的关系－ 主管与部属是不一样的 做好表率－你是一个重要的影响源 改善思维模式－不要用过經驗去指挥 现在与将来
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6. 中层主管的六大内伤

事必亲恭，不会激励与授权部属。 没有主见，成为上层领导的“传声筒” 。 自大，随意而行－言谈举止、情绪表现太过随意。 心胸狭窄、推过揽功、疑心过重、忌反面意见。 不会正确开展异性管理与上级管理。 不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。
不要有「窜岗」的现象
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2. 中层主管的技能要求
专业技能
管理能力
业务和管理一把抓
抓业务还是抓管理 中层主管必须有良好的管理 又必须是业务带头人
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管理能力与专业技能孰重？
总经理
管理能力
经理 课长
专业技能
基层员工
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各岗位管理能力与专业技能所占比例

管理能力 专业技能 总经理 经理 40% 课长 60% 基层员工 100% 60% 40%
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如何管理不适任的部属



1. 做出口头的提醒，让员工答应解决问题。 2. 若六星期内再犯，给员工一份正式书面提醒函，并将副 本放入员工个人档案。同时和员工私底下做第二次讨论， 但不带任何胁迫。 3. 若书面提醒后六星期内再犯，给员工一天给薪的决策休 假，考虑是否适合从事目前的工作，是否愿意遵守公司规 定。当回到公司岗位时，必须马上和主管会面。 4. 一年内没有再犯，就消除一天给薪停职处分的档案。若 再犯，就必须加以解雇。
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如何管理资深员工
一、尊重老员工。大家只是岗位分工不同， 并没有上下尊卑之分。作为年轻上司， 尊重年长员工也是应该的。 二、虚心请教老员工。诚恳接受意见和批 评，他们毕竟阅历深，经验丰富，多 个意见就多条思路。 三、退居后线、延续生涯 四、适性福利、协建人脉
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指责部属的技巧
1. 在一对一的情况下责备。 2. 选择适当场所。 3. 明白地说出责备的理由。 4. 提出具体事实。 5. 听他 说。 6. 不可失于情绪。 7. 理性、感性的纠正及期望。 8. 抱着教导部属的心情。
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要不要帮部属抓猴子？

「问题猴子」就是由窜岗现象所造成的。 指员工在工作中动辄请示经理，让经理替 他解决问题，而经理没有对员工所请示的问 题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环 ，形成员工给管理者布置任务的怪胎；结果 经理不堪重负，而员工却反而得到了过多的 空闲。
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如何处理猴子？

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职务与技能要求
技 能 要 求 专业技能 管理技能
人际技能
职务 专业技能：专业岗位所需要的业务技术能力。 概括技能：理性的思考、分析、判断和决策能力。 人际技能：人力资源管理的能力。
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管理者的技能要求
层级 高层 中层 基层 见识 47 31 18 人情 35 42 35 技术 18 27 47