PMBOK考点整理+笔记(4~6章)

4．项目整合管理概述1）项目整合管理概念。

只要有结合部的地方，就需要整合。

2）项目经理最重要的角色是整合者。

他需要沟通来协调，通过协调来整合。

3）整合管理在项目管理知识领域中的地位项目管理的本质就是整合管理。

项目整合管理和其他的八大知识领域是平行的。

●项目团队需要在整合管理指导之下，来从事后面的八大领域的管理●八大领域管理，最终还是为了实现项目的整合管理，实现项目目标的综合最优。

项目整合管理的实现过程4.2.1. 概述：●制定项目章程（启动阶段的一项重要工作，正式启动已选定的某个项目，确立该项目在组织中的合法地位）●制定项目管理计划。

（启动项目后，需要编制综合性的项目管理计划-----把全部的分项计划整合成综合的项目管理计划。

）●指导与管理项目执行。

（这个过程是其他知识领域的所有项目执行过程的综合。

）●监控项目工作。

（对项目执行工作进行监督和控制，保证实现项目管理计划所定义的项目绩效目标。

此过程是其他知识领域的所有局部控制过程（如进度控制，质量控制）的综合，主要针对项目执行工作的监控。

）●实施整体变更控制。

（对项目执行和监控过程中提出的所有变更请求进行综合评审，以便批准或否决变更请求，控制对项目的变更，维护项目急诊的严肃性。

）●结束项目或阶段。

第4章，其实是用另一种方式来讨论第3章的主要内容。

4.2.2.项目选择与启动任何组织都应该有一套正式的项目选择程序和方法。

要启动一个项目，通常至少需要有两个方案可供比较。

2种常用的项目选择方法：●效益测量法。

（对比法，质疑委员会，同行评议法，打分法，经济模型法和成本效益分析法等。

）●约束优化法。

（线性编程，非线性编程，动态编程，整数编程和多目标编程算法等数学模型法。

）只需知道名称及属于约束优化法，在英文中有programming的项目选择方法—约束优化法。

项目启动过程的结果就是发布项目章程，并在其中任命项目经理。

项目经理应该参与启动工作，并在项目章程中得到正式的任命。

4.2.3. 项目章程项目章程是一份非常重要的法律文件，相当于项目的“宪法”，后续的一切项目计划都围绕项目章程来编制。

在项目章程中，对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。

--项目章程是项目经理手中的“尚方宝剑”，是项目经理寻求各主要干系人支持的依据性文件。

做项目，不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。

项目章程应该包括以下主要内容：●概括性的项目描述和产品描述。

●项目目的或批准项目的理由，即why do this project。

●项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。

●可测量的项目目标和相关的成功标准。

●项目的主要风险，如本项目的主要风险类别。

●总体里程碑进度计划。

●总体预算，可以是一个区间（如130万—150万）●项目的审批要求，在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，who来做出what批准。

●委派的项目经理及其职责和职权。

项目因情况而导致章程内容大小不一，但项目章程至少应包括以下几个方面内容，起到以下（考试中的主要用途）●正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。

●规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。

●通过叙述启动项目的理由，把项目与公司的日常经营运作及战略计划等联系起来。

●多阶段项目中的作用。

注：项目经理可以参与甚至负责起草项目章程，但不是由项目经理发布的，应该由管理层发布。

管理层是立法者，项目经理是执法者（之一）。

制定项目章程：4.2.4 项目管理计划所有其他的规划过程的输出都是制定项目管理计划过程的输入。

“项目管理计划”和“项目计划”经常替换使用。

10个计划和3个基准需求管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划（变更管理计划）（配置管理计划）范围基准进度基准成本绩效基准基准的重要性；基准是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。

（一种特殊版本的项目计划）特殊性为以下几个方面；●是项目经理和项目管理团队据以考核项目执行情况的依据，即作为比较的基础。

●一定是经过高级管理层和主要项目干系人批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划。

●除非另行特别说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是过去曾经作为基准使用过的项目计划。

●如果要对基准进行变更，只有变更委员会才有权批准。

项目经理无权批准。

常见的基准包括：具体的范围基准、进度基准、成本绩效基准和技术基准（及质量基准），及综合性的绩效测量基准。

范围基准进度基准“绩效测量基准”→经批准的范围→进度→成本综合计划。

成本绩效基准↓（有时也包括“技术基准”）净值测量（Earned Value Measurement）一份完成的项目管理计划，还应包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录），这些资料是计划编制工作的基础，又被称为“支持细节”，如假设调价、计划编制所用的基本方法等。

如，横道图、网络图。

Who 编制项目管理计划？项目管理计划必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。

另外，项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。

例如，进度管理计划和进度基准，需要得到相关职能经理的批准，如果人员无法在需要的时候到位，进度基准就无法实现。

美国的自下而上的做法是，由项目团队成员编制项目管理计划，项目经理起总负责和整合的作用。

其他重要的干系人也都需要参与项目管理计划的编制工作，经常表现为提供各种输入。

一份没有充分反映干系人需求的计划，不是一份好计划，即便完全按该计划执行，也无意义。

项目管理计划的作用？主要用途包括（但不限于）：●指导项目执行、监控和收尾。

●为项目绩效考核和项目控制提供基准线●记录项目计划编制所依据的假设条件●记录项目计划编制过程中的有关方案选择●促进项目干系人之间的沟通●规定管理层审查项目的时间、内容和方式按照项目管理的要求，项目执行应该是被计划管着的，而不是被领导管着的，团队成员每天该做什么也是如此。

只有这样才能在项目的各种工作之间形成较好的协调（因为大家都依据同一个计划开展工作），才能真正使成员做到领导在不在都一个样。

When 制定项目管理计划？→项目管理计划的编制不是一劳永逸，而是需要在相当长的时间内不断审阅、细化、完善和更新。

→经常采用滚动式规划来逐渐细化（渐进明细）项目计划。

滚动式规划是对近期要开展的工作做详细计划，而对远期的工作只做粗略计划。

项目文件：指会影响项目管理工作，但不属于项目管理计划的任何文件。

除了少数非文件类的成果（如，确认的可交付成果、验收的可交付成果等）及属于项目管理计划的内容之外，都是项目文件的组成部分。

项目文件需要注意以下几点：项目文件中既有计划阶段编制的文件，也有执行和监控阶段产生的文件（如工作绩效信息、绩效报告）。

尽管试图把这两者区分开，但是并没有“完全”、“彻底”区分开。

例如，在整合管理的“制定项目管理计划”过程中，并没有明显包括项目文件，容易使人误解项目文件的相关内容之间不需要整合。

考试时，当看到“项目管理计划”和“项目文件”两词时，要根据题意小心判断4.2.5 指导与管理项目执行项目执行是指通过执行项目管理计划中的各种活动来实现计划的要求，并识别必要的项目变更，提出变更请求。

项目执行阶段的开始通常以“Kick-off会议”为标志。

此会议相当于开工典礼。

工作授权系统是整体项目管理系统的一个子系统。

（它规定什么时候做什么工作以及以什么顺序做这些工作。

）4.2.6 监控项目工作→监控不只是针对项目执行的。

贯穿于项目工作的始终。

（不过执行阶段更需要监控。

）主要是：1.比较项目的实际情况与项目管理计划中的要求，发现偏差。

2.分析偏差，评价项目绩效。

3.决定是否要提出变更请求（包括预防措施、纠正措施、缺陷补救措施建议）。

4.如果需要，则提出变更请求，并提交实施整体变更控制过程审批。

提出变更请求，主要是项目执行和监控过程的事情。

在全部规划过程中，只有规划采购才会提出变更请求→实施整体变更控制过程的审批→经批准→纳入到项目管理计划→更新项目管理计划。

预防措施、纠正措施、缺陷补救措施（区别）预防措施→针对将来可能出现的偏差纠正措施→针对实际已经出现的偏差缺陷补救措施→只针对项目质量问题4.2.7实施整体变更控制通常包括：提交正式的变更请求，对变更及其影响做出综合评价，批准或否决变更。

整体变更控制过程对变更请求的分析和审查必须是综合性的，全面的，必须考察每一个变更可能给项目各方面带来的影响，而不仅仅是考察一两个方面的影响。

对变更请求的评审必须是综合性的。

配置管理：项目整体变更管理的组成部分，可以理解为最严格意义上的范围和质量变更管理，必须有一套严格的程序和其他书面规定。

识别和记录项目的重要功能以及为实现这些功能所需的物理特性（技术参数--配置--）；跟踪这些配置，控制对这些配置的变更；记录与报告配置及配置实施情况；审计项目以确保所要求的配置都已经实现（符合要求）。

配置管理的重点：确定哪些是重要的技术参数，并以严格的程序来控制对这些技术参数的变更。

4.2.8结束项目或阶段项目或阶段收尾的活动；◆对照需求，确认工作都已完成◆完成采购收尾工作◆完成产品的正式验收和认可◆为项目文件编制索引并存档◆更新公司的经验教训知识库◆移交已完成的项目产品◆释放资源无论什么原因导致项目终止，也无论什么时候项目终止（因完成而终止或因各种原因而提前终止）。

都必须进行行政收尾工作。

工作内容：产品核实、财务收尾、更新项目记录、完成项目档案、更新组织过程资产（总结经验教训）产生结果：产品的正式接受、完整的项目档案、更新的组织过程资产、完成项目档案、释放资源行政收尾的最后一项工作是释放资源（解散团队）4.3. 工具与技术：4.4．变更管理4.4.1 变更管理的主要工作进行变更管理，项目经理需要：◆对可能引起变更的因素施加影响。

◆确保变更是有利于项目的。

◆确认变更是否已经发生。

◆确认是否需要变更。

◆避免（拒绝）不必要的变更。

◆识别、评价变更的备选方案。

◆全面评价变更对项目目标的影响。

◆尽量降低变更带来的负面影响。

◆通知受变更影响的项目干系人◆在变更发生时，对变更进行管理。

◆记录变更情况◆根据经批准的变更，来更新项目管理计划与项目文件。

4.4.2 变更管理程序→变更不可怕，可怕的是无序的变更。

项目管理特别强调有计划、按程序来管理变更。

4.4.3 变更管理的权限项目章程的变更→项目批准人项目范围、时间、成本和质量目标导致项目基准变化的变更→变更控制委员会，项目经理可分析情况，提出意见。

如果变更是项目管理计划内的（不改变项目基准），或者可以通过赶工或快速跟进来解决变更带来的负面影响，那么项目经理有权作出决定。