2015.10.29陈湛匀教授 中年的生活与成熟型企业案例
2015.3.5 陈湛匀教授右脚是销售(案例2)
陈湛匀教授右脚是销售（案例2）
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“右脚是销售（案例2）”发表演说。
以下是陈教授的部分观点实录：
案例：传化销售模式
传化集团创建于1986 年，是中国知名民营企业集团，主要业务是化工。
传化销售模式
1. 传统销售模式
传化化工传统的营销销售模式是技销合一。
公司应用服务工程师划区服务，一个应用技术服务工程师与多个销售员结合组成营销团队，形成服务面。
传化化工
2. 营销模式的变革
以技术为基石、研发为开拓手段、技术服务为突破点组建新技术服务营销团队=营销人员+产品经理+研发工程师。
传化营销模式变革
传化营销市场
由于实施这样模式，营销等于“赢销”，赢得知名度；赢得认知度；赢得市场份额；赢得利润。
专家式服务
随着客户成分的多元化和产品种类的扩大，传统的营销销售模式已经不能满足客户的要求。
传化股份的“专家式”服务应运而生，其最终目的就是为客户提供一个相对
全面的产品和技术的解决方案。
2015.7.23 陈湛匀教授 右手握紧股权融资(2)
2015.7.23
陈湛匀教授右手握紧股权融资（2）
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“右手握紧股权融资（2）”发表演说。
陈教授提到：右手是股权融资，可以私募融资也可以公募融资，企业要结合自己的具体情况不断变换手段，要学会借力，因为自己的力量总是有限的。
以下是陈教授的部分观点实录：
通过中学的学习与生活，人们逐步构建起自己的知识体系、提升各种能力、组建人际关系网、形成自己的核心竞争力，这些都是人的原始资本和经营业绩。
在高考的舞台上，通过相对公平和标准化的考试竞争，有的成功考入一流大学，就好比企业成功登陆主板发行；有的考入一般大学，就好比企业成功登陆中小板块，有的就读其他类型的学校，就好比企业期望借壳上市，有的名落孙山，就好比企业发行失败。
右手是股权融资，可以私募融资也可以公募融资，企业要结合自己的具体情况不断变换手段，要学会借力，因为自己的力量总是有限的。
2015.3.16陈湛匀教授左脚是技术(案例4)
2015.3.16陈湛匀教授左脚是技术（案例4）今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“左脚是技术（案例4）”发表演说。
以下是陈教授的部分观点实录：我国企业多采用产学研究合作方式。
产学研合作可使企业的劳动生产率提高近30%，项目成功率高达到70%。
比如，自主开发A型地铁列车时，上海电气邀来同济大学和申通集团，形成合力攻关。
2007年9月，我国第一列具有自主知识产权的A型地铁列车成功下线。
通过产学研合作，上海电气一批企业，实现了重大技术突破。
联想集团在技术研发上便是合作创新的模式的典范，2004年12月8日，联想以6.5亿美元的现金和6亿美元的股票收购IBM的全球台式电脑和笔记本业务，从而成为世界第三大个人电脑供应商，而IBM成为联想的第二大股东和战略伙伴。
联想不仅获得了IBMPC业务全部的专利技术，聚集了近2000名极富创新精神的世界级工程师、科学家和科研精英，其中美国罗利的研发团队在20世纪80年代初就创造出全球第一台PC，揭开了个人电脑发展历史上的新纪元；日本大和研发部1992年设计出世界第一款IBM“ThinkPad”笔记本电脑。
中美日三地研发中心还首次携手开发Lenovo3000电脑系列，推出整合全球创新优势的核心成果---LVT技术。
上海宝钢集团2009年世界500强名列220位。
上海大众汽车有限公司是中德合资轿车生产企业，在2008年我国车企销量排行榜中仅次于一汽大众，名列第二。
激光拼焊技术是世界上先进的轿车车身制造技术。
对宝钢来说，如果不能掌握激光拼焊这一新的关键技术，无法保持汽车板市场的优势地位。
宝钢、上海大众和全球钢铁巨头阿塞洛集团达成协议，成立激光拼焊项目公司，从阿塞洛集团引进激光拼焊生产线，总投资1亿美元。
通过建立合作研发的合资公司，宝钢获得忠实的大客户上海大众，稳定了市场定位。
上海大众也获得了稳定的激光拼焊组件供应源。
宝钢不仅可以早期深度介入上海大众的相关产品研发项目，也提高了整个供应链的研发效率和市场响应速度。
2015.1.6 陈湛匀教授 一个鼻子闻闻竞争对手
陈湛匀教授一个鼻子闻闻竞争对手今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“一个鼻子闻闻竞争对手”发表演说。
陈教授提到：人头部五官中的鼻子具有嗅觉功能，感觉气味信息，能送至大脑皮质，我们每个人都会遇到打喷嚏，它是通过强大的气流冲力将体内有害物质清除出去的人体防御反应。
同样，企业家也要学会一个鼻子经常闻闻竞争对手，练就防危的真功夫。
以下是陈教授的部分观点实录：人头部五官中的鼻子具有嗅觉功能，感觉气味信息，能送至大脑皮质，我们每个人都会遇到打喷嚏，它是通过强大的气流冲力将体内有害物质清除出去的人体防御反应。
同样，企业家也要学会一个鼻子经常闻闻竞争对手，练就防危的真功夫。
一、竞争力分析迈克尔·波特在《竞争优势》中定义企业在市场竞争中处于五个竞争力之下，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。
买方从需求方面与企业形成竞争，比如在价格，质量，服务水平上；供应方从企业的上游与企业形成竞争，比如批量、价值、重要程度等。
产业内对手与企业形成竞争，直接影响行业竞争的程度。
比如市场占有率，品牌的地位。
新进入者与企业形成竞争优势：资本足、技术新、包袱轻。
当然市场变化和技术进步必然出现替代品，由于替代品在性能价格比提高，会产生对企业竞争威胁。
二、竞争对手1、竞争对手的分类竞争对手可分为直接竞争对手、间接竞争对手、潜在竞争对手。
其中直接竞争对手是指在相同区域内，相同目标客户、相同性价比。
我们需要经常性调研竞争对手，学会将合适对手做标杆研究。
标杆不能比自己低，这样，才能激励自己超越对手，鼓舞信心。
比如说我的手机仅次于诺基亚，那么旨在表达手机走在世界前列。
2、了解竞争对手的渠道和途径通过销售员、客户、经销商、供应商、展销会等形式了解竞争对手，大部分跨国公司都设立知识管理部，并专人管理，称为首席情报官CIO3、比竞争对手做得更好不容易，但比竞争对手做的不同很容易这一点非常重要，这需要企业家另辟蹊径，击败竞争对手，创造价值。
2017.9.19陈湛匀教授 人生系列图-- 中青年的生活与成熟型企业
陈湛匀教授人生系列图--中青年的生活与成熟型企业
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“人生系列图-- 中青年的生活与成熟型企业”发表演说。
陈教授提到：如果你生儿育女,结果子女独立,大学毕业以后,然后自己找工作很有成就,就好比优质资产分拆上市。
以下是陈教授的部分观点实录：
如图1所示,一个人到了二三十岁,就变成两个人,这叫结婚,结婚就好比企业当中优质资产的重组,这是优质资产的重组和并购。
结婚了以后就形成了家庭关系,家庭关系就好比企业的管理团队,公司的治理结构。
家庭关系有可能出现和谐,也有可能出现不和谐,和谐的时候,家庭幸福,就好比企业有优秀的企业文化,但是如果不和谐的话,就要离婚,离婚后两个人又变成了各自一个人。
另外一个人就好比企业不良资产剥离。
如果你生儿育女,结果子女独立,大学毕业以后,然后自己找工作很有成就,就好比优质资产分拆上市。
图1 中青年的生活与成熟型企业
不良资产的剥离有多种方式，但不管哪种方式，一般都需要中介机构对资产价值进行评估，这就类似于离婚需要去民政局办理离婚证确保。
不良资产剥离后可以通过阶段性经营、资产重组、债务重组、破产清算等方式实现资产价值，类似于离婚后再次独立的两个人仍然可以与其他合适的人再次组成家庭。
优质资产分拆上市不仅可以使子公司得到更好的发展，同样会使母公司获得股价上升、拓宽融资渠道、降低风险等诸多好处。
类似于子女因其自身发展的
需要脱离原生家庭，在其获得社会成就的同时同样会使家庭受益，依托原有家庭资源开拓发展更多的资源，一个家族就是这么强大起来的。
2015.8.10陈湛匀教授 横向并购案例
2015.8.10陈湛匀教授横向并购案例今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“横向并购案例”发表演说。
陈教授提到：横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。
企业通过横向并购，可以提高规模效应，降低生产成本降低，提高了市场份额，增强企业核心竞争力。
以下是陈教授的部分观点实录：案例: 中国五矿收购OZ 矿业1. 并购背景。
中国对矿产品原料的对外依存度十分高。
近年来矿产品的价格一涨再涨, 许多中国企业不得不向国外的矿产品原料供应商妥协。
在全球采矿业愈演愈烈的并购狂潮中, 中国正在寻求充足的矿产品资源供给以满足经济快速发展需要。
五矿集团采取了主动“走出去冶的横向并购战略。
2. 并购过程。
2009 年2 月16 日, 中国五矿拟以26 亿澳大利亚元(约17 亿美元) 收购澳大利亚OZ Minerals。
2009 年3 月27 日, 出于国防安全原因, 此次收购被澳大利亚财政部部长斯旺否决。
2009 年4 月15 日, 五矿有色以12.06 亿美元收购澳大利亚OZ Minerals 公司部分资产, 包括铜金矿、锌矿和镍矿等项目。
2009 年6 月11 日, 中国五矿集团100%收购澳大利亚OZ 公司主要资产的交易终于获得成功。
中国五矿的最终报价由原来的12.06 亿美元提高至13.86 亿美元。
当时, 五矿集团总裁周中枢曾表示, 将以MMG 公司为平台, 展开海外资源的收购。
这显示, 中国五矿对资源的饥渴远未满足。
3. 并购意义。
此次并购最终获得了《亚洲金融》2009 年度最佳跨国并购交易奖。
4. 2011 年中国五矿财务状况淤。
2011 年中国五矿全年实现营业收入3 552亿元, 同比增长39.71%; 企业总资产上升至2 421 亿元; 全年利润总额首次突破一百亿元, 达127.65 亿元, 同比增长98.47%。
同时, 中国五矿资源布局趋于完善, 铁矿资源量18.6 亿吨, 铜、铅锌资源量分别达到1 203 万吨和2 709 万吨, 钨、锑、铋资源量居全球第一, 覆盖基本金属前、中、后端的产业。
2015.4.27陈湛匀教授 体内筋骨是企业管理执行力(四)
陈湛匀教授体内筋骨是企业管理执行力（四）
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“体内筋骨是企业管理执行力（四）”发表演说。
陈教授提到：企业制度十分重要，确定企业制度后，领导要与员工平等，领导要做好表率；至于检查，它是手段，执行力就等于检查力，检查是成功之你，你领导越重视什么，就会检查什么。
制度加上检查反复、认真推才行。
以下是陈教授的部分观点实录：
2、迈克尔·戴尔：一个企业成功，完全是由于员工每一阶段都能够一丝不苟一执行，按质按量完成所指定的任务。
迈克尔·戴尔对执行力定义是从企业员工层面理解的，每个员工应该用心做好每件事，坚持每个细节，紧盯作业过程，随时反馈，这样形式的团队，才有好的执行力。
3、执行力=制度+检查
除此以外，企业还需要考虑执行力的因素：比如如何做好正确的事情，如何作出正确的决定，如何在快速中追求效率，如何考虑成本和质量等。
上面阐述执行力，表明企业要从上到下贯彻，也就最高层到最基层执行，没有执行力企业不会成功，如果执行力从操作层面理解，那就应该有以下说法。
其中，企业制度十分重要，确定企业制度后，领导要与员工平等，领导要做好表率；至于检查，它是手段，执行力就等于检查力，检查是成功之你，你领导越重视什么，就会检查什么。
制度加上检查反复、认真推才行。
执行力对个人来说，态度很重要，态度决定一切；心态积极的人，人生容易成功。
对团队来说，制度化平台很重要，在这个组织平台，有了目标，有了制度，还需要流程，按流程做事情，用数据说话，沟通就没有什么障碍了。
陈湛匀教授：企业的第三个产品竞争战略武器是什么？
陈湛匀教授：企业的第三个产品竞争战略武器是什么？对于中小型企业来说，切入市场需要一个突破口，通过以点带面的方式，才能更好、更快地打开某个细分市场，从而逐步形成企业的核心竞争力。
陈湛匀教授指出：中小企业切不可急于求成，贪大求全，而要“小而专”并向“小而精”的方向前进，逐步形成自身的专业化优势，打造核心竞争力。
以下是陈湛匀教授的部分观点实录：阐述第三个产品竞争战略武器是目标集中战略，又称聚焦战略。
它是指瞄准某个特定的用户群体，或瞄准某种细分的产品线或某个细分市场，进行密集性经营。
它有产品线聚集战略、顾客聚集战略、地区聚集战略。
产品线聚集战略是指专注于做产品线上某一细分区段，如方太致力于经营油烟机、消毒柜、灶具、燃气热水器等厨房用具，经过其细心经营，目前已基本垄断了高端市场。
顾客聚集战略是指企业主攻某一特殊的客户群，为其提供服务，如足力健老人鞋，是国内一体化经营专业老人鞋的综合型企业。
地区聚集战略是指企业选择某一地区为主要目标市场，如上海的锦江、申花等地区性汽车服务有限公司。
使用这个武器去竞争，有一个明显的优势，那就是集中使用企业所有的力量和资源，有针对性地、更好地服务于某一特定的目标，能快速反应市场的变化，可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。
当然它最大的风险在于企业会付出很高的代价，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，而且众多的竞争者容易模仿这一战略，瓜分细分市场的利润。
一般来说，退出成本和代价往往很高。
集中化战略的精髓在于企业可以比行业内的其他对手提供更好、更有效率的服务，也就是在小市场中独树一帜。
对于刚刚进入市场的中小型企业来说，采取集中化战略切入市场无疑是一种选择。
在资本底子不足、技术水平不甚完善时，中小企业切不可急于求成，贪大求全，而要“小而专”并向“小而精”的方向前进，逐步形成自身的专业化优势，打造核心竞争力。
2016.11.8陈湛匀教授 如何做好企业—如何发现生意上的机遇(1)
2016.11.8
陈湛匀教授如何做好企业—如何发现生意上的机遇（1）
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“如何做好企业—如何发现生意上的机遇（1）”发表演说。
陈教授提到：有句话，机遇无处不在。
在谋划企业生意时，要记住先从自己熟悉处切入。
所谓熟悉，是指你熟悉的业务，你熟悉的人，你熟悉的地方等等。
这些道理不难理解。
如果你不熟悉地话，那么你难以驾驭，也就无法捕捉机会了。
以下是陈教授的部分观点实录：
中国30年改革开放进程中，市场经济给人们提供了机会。
第一批经商致富者是那些农村小商小贩，进城搞经营；第二批致富者是打造实业和商业；第三批致富者依靠股市和金融市场；第四批致富者依靠房地产。
还需要改善企业和投资的经营环境，改善赚钱的空间和机会，机会要均等的。
年轻人要有创造的勇气，向市场要财富，市场经济鼓励勤奋的、为客服创造更好服务的、有持续能力发展的企业做强做大。
有一大批白领阶层专业人员如医生，科学家，律师，会计师，IT从业者，公司高管，股票操盘手等都有良好的专业训练，有社会地位，但财富不如企业家，必须要术业有专攻，不断专注，才能完善“独门武功”。
有句话，机遇无处不在。
在谋划企业生意时，要记住先从自己熟悉处切入。
所谓熟悉，是指你熟悉的业务，你熟悉的人，你熟悉的地方等等。
这些道理不难理解。
如果你不熟悉地话，那么你难以驾驭，也就无法捕捉机会了。
机遇+驱动力的方法会给你带来好运。
2015.1.13 陈湛匀教授 咽喉瞄准机会转折点
陈湛匀教授咽喉瞄准机会转折点
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“咽喉瞄准机会转折点”发表演说。
陈教授提到：当你明确自己企业在市场中所处的位置，无论是在明星类、金牛类，还是问题类、瘦狗类，就要学会把握公司的转折点，将转折点变成机会点，促进企业成长。
以下是陈教授的部分观点实录：
人的五官中咽喉是人的空气和食物的通道，发声的器官。
由于易遭受病菌侵袭而发炎，所以咽部丰富的淋巴组织和扁桃体起着防御保护任务。
但是，小小的牙刷不干净，就可能造成咽喉疼痛，却久治不愈的状况，还有食物误入气管可能危及生命。
同样，企业家要学会：你的咽喉要瞄准机会转折点，其中将企业目前处在市场地位不利状态，能巧妙地通过运营，转换到对自己有利局面。
一、市场中的企业地位分析
我们分析一个企业现在处于市场什么状况，经常用金牛图分析法，如下图。
横坐标代表市场占有率，纵坐标代表市场成长率，明星类的产品或企业，表明它们市场占有率和市场成长率都处于很高位置，故称“明星”；相反，瘦狗类这两个指标都很低。
波士顿咨询公司金牛图分析法：
（1）瘦狗类在市场中竞争力不足，应当抛弃或改造；
（2）金牛类是现有盈利企业，有很大的市场占有，但成长性不足；
（3）明星类是既有很大的市场占有，还有很大的发展潜力，应给以支持和提高；
（4）问题类有很大前途的企业，但市场占有太少，问题应得到解决。
二、企业转折点
当你明确自己企业在市场中所处的位置，无论是在明星类、金牛类，还是问题类、瘦狗类，就要学会把握公司的转折点，将转折点变成机会点，促进企业成长。
2015.7.15 陈湛匀教授 嘴里问问第三句话案例
陈湛匀教授嘴里问问第三句话案例今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“嘴里问问第三句话案例”发表演说。
陈教授提到：嘴里问问第三句话: 资本运营目标是什么? 学会一个技巧: 超越。
以下是陈教授的部分观点实录：案例: 中粮集团———永无止境的资本追求1. 中粮集团下属拥有品牌系列:长城葡萄酒、蒙牛、五谷道场、中茶、悦活、大悦城。
2. 中粮集团旗下拥有的上市公司: 中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产、丰原生化。
3. 存在问题: 中粮业务体系日益庞杂与中粮集团愿景之间存在很大的矛盾。
4. 对策: 中粮定位为“有限多元化企业冶, 并提出整体目标: 在2 ~3年以后, 将中粮核心业务调整为5 ~6 个业务单元或业务群。
2006 年10 月, 中粮实施了一套大规模的分拆重组计划: 中粮国际以53.3 亿元向中粮旗下的中粮香港收购食品、饮料及农业相关业务。
同时,将旗下从事农业生产业务的中粮控股分拆在香港主板独立上市。
2007 年3 月, 成功上市的中粮控股和中粮国际同系上市公司, 中粮国际则更名为“中国食品有限公司冶, 专注于长城葡萄酒、可口可乐、福临门、金帝等食品业务。
5. 展望未来。
中粮集团谋求整体上市, 组建整体地产公司。
2010 年7 月12 日, 据中粮集团财务部人士透露, 中粮集团已统一思想, 将在3 年内实现集团A + H 整体上市。
该人士称, 目前, 中粮集团的粮食领域主要资产都已经在香港上市,部分地产资产在 A 股中粮地产上市, 下一步要实现的是中粮集团的整体上市。
特别是要把中粮置地等地产业务整合起来, 形成一个整体的地产公司, 避免再出现下面两三个地产公司同业竞争的问题。
据报道, 中粮置业投资有限公司表示, 中粮集团计划未来5 ~10 年内在全国建设20 个大型商业地产项目, 预计总资产达到700 亿元, 占中粮集团总资产的30%。
目前, 中粮集团旗下共有中粮地产和中粮置业两家地产公司。
2014.10.20 陈湛匀教授 如何做强做大企业(上)
2014.10.20
陈湛匀教授如何做强做大企业（上）
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“如何做强做大企业”发表演说。
陈教授提到：使企业成功、做强做大是企业家的不懈追求，但是要达成这目标，不同的企业花费的精力和时间是不一样的，虽然说没有什么捷径，但是提高速率和效率是有办法的，成功之路千万条。
以下是陈教授的部分观点实录：
现在一些企业积累一定财富以后，时有发生迷茫，有句话形容家族企业很适合：“一做大就分裂。
”家族企业要做大做强存在着不少的困难，有些企业还沿袭原来一套任人唯亲，随意指挥，独断专行，没有管理体系，只要这些影子仍在，就会制约企业的管理水平，就会严重拖累企业前进的步伐。
使企业成功、做强做大是企业家的不懈追求，但是要达成这目标，不同的企业花费的精力和时间是不一样的，虽然说没有什么捷径，但是提高速率和效率是有办法的，成功之路千万条。
胡雪岩曾说：“商道即人道”。
如何在企业里真正做到以人为本，才尽共用，需要多想些办法。
多引进人才，提倡公平竞争。
价值决定境界，要让员工真正明白做人的素质、诚信和品质是企业取胜的关键。
因此提升组织成员能力、学识、修养、精神面貌是企业重中之重，企业人员都要努力行善心之举。
2015.6.4陈湛匀教授 资本运营的作用
2015.6.4
陈湛匀教授资本运营的作用
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“资本运营的作用”发表演说。
陈教授提到：做资本运营, 可以使企业层面走向国际化; 做资本运营, 可以凝聚更多员工的积极性; 做资本运营, 可以使企业有跨越式的发展。
所以, 学习资本运营有深刻的现实意义和长远意义。
以下是陈教授的部分观点实录：
案例：香港首富李嘉诚
一个87岁的老人, 香港首富李嘉诚, 也是亚洲首富。
李嘉诚在年纪轻的时候, 是从产品开始做起, 如果他不做资本运营, 就不可能有今天的成就, 他是一个反周期的资本运营高手。
他的小儿子李泽楷, 也是非常出色的资本运营高手。
作者认为一个企业只做产品经营, 不做资本经营, 这个企业就很难做大, 因为企业的产品经营是线性发展, 而企业的资本运营是几何级发展, 线性发展永远滞后几何级发展。
做资本运营, 可以把资源向更高效益的地方配置; 做资本运营, 可以使企业层面走向国际化; 做资本运营, 可以凝聚更多员工的积极性; 做资本运营, 可以使企业有跨越式的发展。
所以, 学习资本运营有深刻的现实意义和长远意义。
中年帝旺案例
中年帝旺案例随着年龄的增长，许多中年人在职业生涯中都会遇到各种挑战，如职业瓶颈、事业发展停滞等，这就是所谓的“中年危机”。
在这个阶段，如何调整心态、应对挑战并实现自我价值，成为了许多人关注的焦点。
本文将通过三个案例分析，探讨中年危机的应对策略和启示。
案例一：中年企业家成功转型李先生，一位45岁的企业家，曾在传统行业取得了辉煌的成就。
但随着市场竞争加剧，他意识到传统行业的发展空间已逐渐缩小。
在经过一番思考后，李先生决定转行进入新兴产业。
他通过学习新技术、拓展人脉，最终成功创立了一家高科技企业。
这家企业迅速崛起，为李先生带来了更为丰厚的回报。
分析：李先生成功转型的关键在于勇于跳出舒适区，积极学习新知识和技能，以及充分利用原有资源和人脉。
这为中年人在职业转型中提供了有益的借鉴。
案例二：中年职场人突破职业瓶颈张女士，一位40岁的职场人，在一家大型企业担任中层管理者。
面对职场竞争，她曾感到力不从心，职业发展陷入瓶颈。
然而，张女士并未因此气馁。
她通过参加培训课程、提升自身技能，逐渐赢得了同事和上级的认可。
在公司的内部选拔中，她成功晋升为高层管理者，实现了职业生涯的突破。
分析：张女士突破职业瓶颈的关键在于保持积极的心态，主动寻求提升自身能力的途径。
这表明，中年职场人只要勇于进取，依然可以在竞争激烈的职场中取得成功。
案例三：职业生涯后期实现价值最大化王先生，一位55岁的企业高管，在职业生涯的后期，他充分发挥自己的经验和技能，将公司带入一个新的发展阶段。
同时，他还关注企业社会责任，推动公司与当地社区的和谐发展。
王先生因此获得了业内的一致好评，成为行业内的佼佼者。
分析：王先生在职业生涯后期实现价值最大化的关键在于充分发挥自身优势，关注企业和社会发展。
这为中年人如何在职业生涯后期创造更多价值提供了借鉴。
结论：中年危机并不可怕，关键在于如何应对。
从以上三个案例中，我们可以总结出以下几点应对策略和启示：1.勇于跳出舒适区，寻求新的发展机遇。
2015.7.9 陈湛匀教授 嘴里问问第一句话案例
2015.7.9
陈湛匀教授嘴里问第一句话案例
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“嘴里问问第一句话案例”发表演说。
以下是陈教授的部分观点实录：
案例: 浙江某民营企业
浙江某民营企业为筹备上市, 开始非常盲目, 认为自己企业产值每年增长不错, 规模增长也可以, 就决定要在两年之内上市。
后来经过专业人士的咨询评估, 对自身情况进行了系统检查, 发现如下严重问题。
一是资金占用问题, 公司频繁地拆借资金, 资金管理很不规范, 非常随意, 而且资金占用比例很大;
二是客户依赖问题, 虽然公司的市场销售额增长不错, 但是两个黄金客户占公司每年产值的70%多, 这就存在很大的风险;
三是同业竞争问题, 而且很严重。
上述这些问题, 如果不加以解决, 那么上市就很困难。
同样, 如果不检查企业的现状, 就很难发现和解决问题。
2017.9.18陈湛匀教授 人生系列图--中青年期上班族与成熟型企业
2017.9.18
陈湛匀教授人生系列图--中青年期上班族与成熟型企业
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“人生系列图--中青年期上班族与成熟型企业”发表演说。
陈教授提到：随着经济基础的进一步巩固,人们开始产生了购买商业保险、炒股票和债券等方面的投资理财需求,以及出国留学、出国旅游等教育投资型、享受型消费需求——就像企业对金融服务需求一样。
以下是陈教授的部分观点实录：
如图1所示,随着经济基础的进一步巩固,人们开始产生了购买商业保险、炒股票和债券等方面的投资理财需求,以及出国留学、出国旅游等教育投资型、享受型消费需求——就像企业对金融服务需求一样。
图1 中青年期上班族与成熟型企业
经济的发展会使大型企业越来越深入地参与到国际市场，国际化的方式也从出口走向对外直接投资，因而对金融服务的需求从比较简单的结算、储蓄、商业保险等服务转向更高层次的金融服务需求，诸如海外融资需求、海内外资金统一管理需求、风险评估、企业估值等专业金融信息咨询服务需求。
单个企业由于自身发展所造成的金融服务结构差异属于垂直方向上的需求差异。
当然任何国家都存在一定数量的小型企业，小型企业由于创始人能力、资金等等问题往往只能局限于本土发展。
这种由于企业规模、发展目标不同造成的需求不同则属于水平方向的需求结构差异。
2015.2.6陈湛匀教授 资源导向战略案例
2015.2.6
陈湛匀教授 资源导向战略案例
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“资源导向战略案例”发表演说。
陈教授提到：企业是有形和无形资产的集合，这些资产都是企业的“特色核心竞争能力（distinctive competence ）”，而策略则是透过些协调整合在众多市场的活动，来创造价值。
资源与事业、结构和系统、流程与业务是资源导向战略思考模型的三大元素；如果这些元素能够整合一直追求一个愿景，并受到适当的目标和目的的激励，就可以创造一个企业优势，展示这些含义。
以下是陈教授的部分观点实录：
案例： 西南航空公司
西南航空公司通过提供合理预算价格、无微不至的服务和保证航班快速地在航线上运转，使其在航空业迥然不同。
西南航空飞机
这个案例告诉我们，西南航空公司运用资源导向战略是通过流程与业务这个元素实施的，比如其业务路径是：预算价格→服务→航班运转，每个流程都做到很好。
案例：星巴克咖啡
星巴克开创了一个崭新的咖啡经营品牌，形成了一个全新的市场定位模式。
他们为公司所有的咖啡店特制咖啡饮料和其他零售产品，建立了全球的网络。
星巴克咖啡
这个案例告诉我们，星巴克运用资源导向战略是通过资源与事业、元素来实施的。
比如运用所有咖啡店，全球网络等。
陈湛匀教授
陈湛匀教授并购企业文化在今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就并购企业文化发表演说。
陈教授提到:在横向并购中，并购方往往会将自己的文化注入被并购企业，以期望经营协同效应，从这种意义来说，并购方常常选择一体化整合模式；而如果是纵向一体化并购的话，并购方干预会减少，往往会选择隔离式文化整合模式。
以下是陈教授的部分观点实录：企业并购由于多元化文化和经营方式不同常常会引发冲突，而这种冲突表现特点不同。
比如美国人会较快推出新产品，德国人重视质量；又如以TCL并购法国汤姆逊公司为例，TCL员工经常加班，而汤姆逊员工重视休闲和生活品质，。
在横向并购中，并购方往往会注入自己文化到被并购企业，以期望经营协同效应，为此并购方会选择一体化整合模式；如果是纵向一体化并购，干预会减少，就较容易选择隔离式文化整合模式。
有不同并购企业文化模式。
如所谓融合式文化整合，是指并购双方企业发现新的文化（比如文化创新），伊万斯认为它适用于兼并双方互相欣赏的不同企业文化情况。
还有所谓注入式文化整合，指的就是被并购企业服从并购企业（比如文化一体），那哈万德认为这种整合模式操作起来很难，只是用于被兼并方企业文化很弱且有认同感。
而促进式文化整合，是指并购企业接纳被并购企业的合理部分（比如文化吸纳）还有保留式文化整合，被并购企业保留原有文化（比如多元文化），西普罗认为，由于兼并方风险较大，会对被兼并企业进行干涉。
总而言之，要注重并购后企业文化整合和交流，以提高企业效率。
(胡津铭)个人介绍陈湛匀，著名经济学家，教授，博士生导师，全国首批统计学博士点专业博士，中国首创拟人化资本运营专家。
任上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事；上海电视台“夜话地产湛匀妙语”栏目主持人、上海教育电视台“陈湛匀教授谈投资理财有道”栏目主持人；上海第一财经电视特邀专家嘉宾评论员、任东方大讲坛等诸多电视栏目演讲嘉宾。
2013.8.30 陈湛匀教授 成熟型企业商业模式分析(上)
陈湛匀教授成熟型企业商业模式分析（上）今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“成熟型企业商业模式分析”发表演说。
陈教授提到：一个企业为了做强做大，突然盲目的多元化，这样，会有很大的风险。
实行适度的多元化是可以的，但多元化的产品或服务一定要和企业的主要产品或服务形成有效半径。
什么叫有效半径呢？指的是企业做的新东西，比如市场、技术还有产品或服务，要和主业高度相似，形成有效半径，这样的企业才能做好，才能做强做大。
一般来说，对于成熟型企业，怎么做强做大，就要运用一个技巧——兼并收购。
以下是陈教授的部分观点实录：如果这个企业是成熟型的企业，企业运营到一定阶段，它从成长型企业逐渐走向成熟型企业，商业模式也就逐渐成熟，但在这时企业容易犯两类错误。
第一类错误，固守原来的模式，因为原来模式赚钱，所以盲目认为以后坚持这么做也会成功；第二类错误，原来赢利不多，以后要赚的更多，那就多元化。
事实上，实行多元化，盲目投资，结果往往是驾驭不了新的商业模式，致使企业走向死亡。
很多企业，为了拓展发展途径，追求多元发展，所以这个做做，那个做做，自己却逐渐走向灭亡。
作者认为首先一定要把自己的资源聚焦在某一点上，用专业的心做专业的事，某一点虽然小，但产品做好了，就有可能做到区域第一，区域第一就有可能做到行业老大中国第一，于是可以走出中国，走向世界，就可能走向世界第一。
走向世界第一，就占领了全球市场，占据了市场主动。
聚焦加专注，才是企业做强的秘诀。
把资源聚焦了，也就是把核心价值聚焦了，加上专注，这个企业肯定能做强；要做大的一个秘诀，就是要突破地理位置，不断跨出地理位置，而不是在品线上不断扩展产品线的范围，走出自己家乡，走出中国，走向世界。
一个企业为了做强做大，突然盲目的多元化，这样，会有很大的风险。
实行适度的多元化是可以的，但多元化的产品或服务一定要和企业的主要产品或服务形成有效半径。
什么叫有效半径呢？指的是企业做的新东西，比如市场、技术还有产品或服务，要和主业高度相似，形成有效半径，这样的企业才能做好，才能做强做大。
.11.7 陈湛匀教授 大佬退居二线的思考(下)
.11.7 陈湛匀教授大佬退居二线的思考(下).7 陈湛匀教授大佬退居二线的思考（下）今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“大佬退居二线的思考”发表演说。
陈教授提到：这些优秀企业已培养新的领导团队，这些团队在实践中证明是值得信赖的。
已找到解决治理结构问题的一种办法。
他们都有很优秀的企业文化，其中企业使命、愿景、精神和价值观已达到员工广泛的认同。
以下是陈教授的部分观点实录：成功的企业家敢于裸退，他们具有明显的特点。
首先，已培养新的领导团队，这些团队在实践中证明是值得信赖的。
比如阿里巴巴的马云有“十八罗汉”，联想的柳传志有杨元庆、郭为，巨人的史玉柱有陈国、刘伟、费拥军、程晨等，与团队建立了持久的信任关系，而团队成员在企业里已有一种归属感，这些企业已具备了成功团队的特点，比如关键角色都有人能胜任，其他成员也有能力；其次，已找到解决治理结构问题的一种办法。
史玉柱曾说：“中国人合作精神本来就差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。
造成公司结构不稳定，后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给他比他应该得到的股份分红还要多的钱。
我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就在没发生过内斗。
”如何善于经营公司内部员工之间的关系？这是重要的课程很值得研究。
笔者在中国金融出版社出版的专著《资本运营——拟人化的解析：理论、方法、案例》中提到：”头部可比喻成‘三会’，即股东会、董事会、监事会，头脑是人体的司令部，其构造也是人体各部分最复杂的。
他向人体各部位发出指令，指挥四肢活动；它是人体的神经中枢，而‘三会’在企业当中是很重要的机构，要重视‘三会’，更要重视‘治理结构’。
治理结构就是一个企业里面权利和职责的一种关系。
“如果不重视三会，引用史玉柱的话”巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算，因我一人的失误，给集团整体利益带 .7 来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。
“第三，企业没有文化就没有竞争力。
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2015.10.29
陈湛匀教授中年的生活与成熟型企业案例
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“中年的生活与成熟型企业案例”发表演说。
陈教授提到：当企业通过专业的金融服务使其发展更加成熟稳定之时，就如同三十多岁的中年发展初步稳定。
此时成熟型企业通常会考虑资产的重组并购，以增加企业经营业务，降低整体风险。
而优质资产的重组与并购就好像两个朋友合作，双方都具有某一方面的丰富经验，合作后可以相互弥补不足。
两个朋友合作后就形成了一种合作关系，就像企业的管理团队和公司的治理结构。
以下是陈教授的部分观点实录：
当企业通过专业的金融服务使其发展更加成熟稳定之时，就如同三十多岁的中年发展初步稳定。
此时成熟型企业通常会考虑资产的重组并购，以增加企业经营业务，降低整体风险。
而优质资产的重组与并购就好像两个朋友合作，双方都具有某一方面的丰富经验，合作后可以相互弥补不足。
两个朋友合作后就形成了一种合作关系，就像企业的管理团队和公司的治理结构。
然而显然，合作的成功与否，还要看二人相处是否友好和谐。
和谐的合作关系会使两人共同进步。
同样，优秀的管理团队和公司治理结构会使企业更加强大并产生优秀的企业文化，同时企业整体风险也得到控制。
但如果两人相处得不太融洽，那合作关系就会破裂，两人就会分道扬镳。
就如同重组并购虽然会使企业规模扩大，然而合并后的业务有时会出现畸形发展，即某些业务发展得非常迅速而另一些业务却发展滞后，甚至亏损。
此时公司就需要将这部分不良资产剥离，防止不良资产的扩大。
人到了中年总会生儿育女，当孩子长大时也会脱离父母的保护，独自维生，然而当孩子长大后也会回馈父母。
这就如同成熟型企业的优质资产分拆上市。
母公司将其最优质的资产分拆，再到公开市场招股上市，这样不仅企业的全体股东股权不会减少，而且还会为企业带来超额投资收益，扩宽企业的融资渠道。