【薪酬制度设计】岗位评价方法与实战手册(分级表、打分工具、评价模型)

岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准

岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。

为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。

一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。

二、岗位评估依据：岗位说明书。

三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。

2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。

四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。

评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。

评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。

二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。

3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。

4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。

5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。

过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。

等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。

2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。

3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。

4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。

5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。

2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。

薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay)职位评价系统又叫“指导图表—-形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3—1 海氏（HAY）职位评价系统下面将对表14-3—1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。

管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数.行动的自由度,职务对后果的影响，职务责任。

行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作,需要很高的管理技巧,因此在管理技巧方面是全面的;营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性,因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能,这是关键的。

【薪酬管理】岗位评价方案流程设计(内含表格)

岗位评价方案流程设计一、评价目的1、通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程。

2、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工作结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。

3、对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。

4、为企业岗位列等排列奠定基础，进而为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。

5、通过职位评价向员工指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。

6、提高员工对于什么是有价值、为什么会变化的认识，以帮助其适应组织变化。

二、评价方案1、鉴于企业规模较大，岗位众多，我们选择对部分基准职位进行评价。

2、鉴于各岗位间价值、性质等因素的差异性，我们针对不同岗位采取不同的评价方案。

山东起重机厂有限公司基准岗位选择三、评价方法本公司业务齐全、岗位众多，是一家高新技术中型企业，对其进行岗位评价的要求较高。

所以，我们选择要素计点法进行岗位评价，以更好地实现公平公正，直观有效。

要素计点法是一种复杂的量化职位评价技术，它通常包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。

以下我们分步进行：况，我们对各报酬要素进行界定以及权重和点值分配，以便更好的实施岗位评价。

报酬要素的界定与各等级权重和点值表1—用报酬要素对职位进行评价表2—用报酬要素对职位进行评价根据职位总点值排序五、结论我们点值划分为8各区间，以100分为间隔。

然后将不同的岗位划分到不同的等级中，最后，公司中其他相类似的岗位也可以进行划分。

如，备注栏。

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【薪酬管理】岗位评价方法与实战手册(分级表、打分工具、评价模型)

岗位评价方法与实战手册目录一、岗位评价要素与定义分级表 (2)A-知识水平与能力总权重10分 (2)B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分 (3)C-工作复杂程度总权重15分 (4)D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分 (6)E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分 (7)二、打分工具：岗位评价打分表 (9)三、员工能力素质评价模型 (10)表一各类人员能力素质指标表 (10)表二员工能力素质表 (11)表三能力素质评分对应表 (13)表四结果等级对应表 (13)一、岗位评价要素与定义分级表A-知识水平与能力总权重10分评估要素权重要素定义 5 4 3 2 1 A1-专业知识权重-25A1-1 专业技术知识技能15为顺利履行工作职责所需具备的专业技术、知识、素质和能力要求该岗位所需专业技术知识要求非常高，该知识很难被掌握工作所需的专业技术知识要求较高，该知识较难被掌握只需要常识性的专业技术知识，该知识易于被大家掌握基本不需要专业技术知识A1-2 最匹配学历要求10顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断硕士或以上大学本科大专高中、职业高中或中专毕业初中A2-相关知识权重-25A2-1 管理知识技能15为顺利履行工作职责需具备的管理知识素质和能力的要求需要非常强的管理知识和管理能力，该工作影响公司正常生产与经营需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系工作需要基本的管理知识工作简单，基本不需要管理知识A2-2 知识多样性10在顺利履行工作职能时需要使用多种学科专业领域知识。

判断基准在于广博不在精深需要两门以上跨专业学科知识支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要相近专业知识的支持不需要涉及其他学科知识A3-一般能力权重-25A3-1 语言应用能力15工作所要求实际运用的文字知识程度，演讲与口才的能力重要合同或研究报告的拟定，要求高水平的演讲与口才能力公司文件或制度拟定，要求一定水平的演讲与口才能力报告、汇报文件，总结（非个人）拟定，要求基本语言表述能力一般信函、便条、备忘录、通知，要求简单的语言表述能力A3-2 计算机知识10工作所要求的计算机知识的水平。

岗位价值薪酬评分表

薪等分布区间表职位薪酬等级记分因素/分值表（管理层及职能岗位）职位薪酬等级记分因素分值表说明一、岗位职责一）风险控制责任：8级：该岗位风险直接影响整个集体公司命运7级：该岗位风险间接影响整个集体公司命运6级：该岗位风险直接影响二级公司命运或对集团公司命运有连带次要影响5级：该岗位风险间接影响二级公司命运或对集团公司命运有连带局部影响4级：该岗位风险对业务单元正常运营构成明显影响3级：该岗位风险对业务单元正常运营构成普通影响2级：该岗位风险对业务单元正常运营构成很小影响1级：该岗位风险对业务单元正常运营构成微弱影响二）成本费用控制责任8级：该岗位成本费用控制情况直接影响整个集团公司的盈利水平。

7级：该岗位成本费用控制情况间接影响整个集团公司的盈利水平。

6级：该岗位成本费用控制情况直接二级公司命运或对集团公司成本费用控制有连带次要影响。

5级：该岗位成本费用控制情况间接二级公司命运或对集团公司成本费用控制有连带局部影响。

4级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成明显影响3级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成普通影响2级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成很小影响1级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成微弱影响三）指导监督责任8级：该岗位指导监督工作直接影响整个集团公司正常运营专业化水平与效率。

7级：该岗位指导监督工作间接影响整个集团公司正常运营专业化水平与效率。

6级：该岗位指导监督工作直接影响二级公司或对集团公司正常运营专业化水平与效率有连带次要影响。

5级：该岗位指导监督工作间接影响二级公司或对集团公司正常运营专业化水平与效率有连带局部影响。

4级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成明显影响3级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成普通影响2级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成很小影响1级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成微弱影响四）组织协调8级：该岗位组织协调水平直接影响整个集团公司运营协调性与效率7级：该岗位组织协调水平间接影响整个集团公司运营协调性与效率6级：该岗位组织协调水平直接影响二级公司或对集团公司运营协调性与效率有连带次要影响。

岗位评价与薪酬体系设计

岗位评价与薪酬体系设计企业需要通过系统性的思考，采用科学的方法和技术对薪酬体系进行设计、修正和调整。

在这一过程中，应严格遵循按劳分配、多劳多得、按能分配、效率优先和兼顾公平的原则，在可持续发展的基础上充分发挥薪酬体系的牵引作用和激励作用，为企业的生存和发展提供重要的制度保障。

一、薪酬体系设计目标企业薪酬体系的设计要在岗位评价的基础上坚持公平性、有效性和合法性目标。

（1）公平性。

公平性是指企业薪酬体系的设计过程、实施过程和管理过程具有公开性、公平性和公正性，这种公平包括内部公平、外部公平与绩效公平，公平性需要被员工感知到或感受到。

（2）有效性。

有效性是指薪酬体系能够实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，帮助企业实现预定的经营目标，达到公司长期、稳定和可持续发展的目的。

（3）合法性。

合法性是指企业的薪酬体系设计过程、实施过程和管理过程必须符合国家和所在地区相关法律、法规的规定。

二、薪酬水平设计薪酬水平是指企业内部各类岗位任职者平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬水平与市场和竞争对手薪酬水平之间的差异。

企业在确定薪酬水平时，应做好薪酬调查、绘制市场薪酬线以及确定企业薪酬线等工作。

1．薪酬调查薪酬调查是指企业利用标准、规范、专业的方法和手段，收集薪酬体系设计所需要的地域、行业、竞争对手以及企业内部相关信息，为企业薪酬策略的制定和薪酬体系的设计提供依据的过程。

薪酬调查的目的是确保企业在薪酬待遇方面对外具有竞争力。

（1）薪酬调查的内容主要包括：国家宏观经济政策及国民经济发展信息，同业竞争对手信息，典型岗位薪酬数据信息、同业上市公司薪酬数据信息和本企业薪酬管理现状等。

（2）薪酬调查的方法主要包括：公开信息查询，求职者信息收集，企业合作共享信息、购买薪酬信息以及委托专业机构进行市场调查等。

（3）薪酬调查的作用。

通过薪酬调查可以评估同业竞争对手的人力资源成本，了解市场薪酬水平，为企业薪酬结构设计、薪酬构成项目设计和薪酬水平调整提供依据。

薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,具体叙述见表14—3-1.表14-3-1 海氏（HAY)职位评价系统下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度.思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

行动的自由度,职务对后果的影响,职务责任。

行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表.下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价.表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威,方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能,这是关键的。

薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。

管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。

行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。

薪酬体系设计与岗位评估

确定岗位价值：评估岗位对公司的贡献和价值公平薪酬：确保员工薪酬与岗位价值相匹配激励员工：通过公平薪酬激发员工积极性和创造力优化人力资源配置：根据岗位评估结果优化人力资源配置，提高工作效率
工作分析法：通过对岗位的工作内容和职责进行详细分析，确定岗位的价值和重要性。
因素比较法：将不同岗位的工作内容和职责进行比较，确定岗位的价值和重要性。
制定评估方案：根据分析结果，制定岗位评估方案，包括评估方法、评估工具等
实施评估：按照评估方案，对岗位进行评估，得出评估结果
反馈与改进：根据评估结果，对岗位进行调整和优化，提高岗位的绩效和竞争力
确定岗位等级：根据评估结果确定岗位的等级和级别
调整岗位设置：根据评估结果调整岗位设置和职责
薪酬体系诊断：分析薪酬体系存在的问题和原因
薪酬体系评价：评估薪酬体系的公平性、激励性和竞争力
薪酬体系调整：根据诊断和评价结果，对薪酬体系进行调整
薪酬体系优化：优化薪酬体系，提高员工满意度和组织绩效
确定薪酬调整目标：提高员工满意度、激励员工、提高企业竞争力等
分析薪酬现状：了解员工薪酬水平、薪酬结构、薪酬差距等
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制定薪酬标准：根据评估结果制定岗位的薪酬标准和范围
优化人力资源配置：根据评估结果优化人力资源配置和岗位调整
岗位名称：明确岗位名称，便于识别和分类岗位职责：描述岗位的主要职责和任务，明确工作范围和重点岗位要求：列出岗位所需的技能、知识、经验和能力等要求，便于招聘和选拔岗位发展：描述岗位的发展方向和晋升路径，激励员工不断提升自己
工作难度：工作的复杂性和难度工作压力：工作强度和压力程度工作风险：工作中可能面临的风险和挑战工作环境：工作环境的安全性和舒适度

薪酬体系设计项目标准化文档-岗位价值评估方案

薪酬体系建设项目岗位价值评估方案薪酬项目组目录目录I第一章岗位价值评估概述 (2)1、关于岗位价值评估 (2)2、岗位价值评估的基本特点 (2)3、岗位价值评估的具体作用 (2)第二章岗位价值评估流程与步骤 (3)1、岗位价值评估：流程 (3)1)．岗位价值评估标准流程 (3)2、岗位价值评估：步骤 (4)1)．建立岗位价值评估委员会 (4)2）．选择评估因素与指标 (4)3)．对样本职位进行试评估 (4)4)．评估打分 (4)5)．评估结果的统计与分析 (4)6)．评估结果的修正与确定 (4)7)．职位的等级划分 (4)8)．确定特定职位的等级 (4)第三章岗位价值评估体系 (5)1、岗位价值评估要素 (5)2、岗位价值评估打分标准 (6)1)．岗位价值评估要素一：对组织的影响 (6)2）．岗位价值评估要素二：管理 (10)3）．岗位价值评估要素三：职责范围 (11)4)．岗位价值评估要素四：沟通 (12)5)．岗位价值评估要素五：任职资格 (13)6)．岗位价值评估要素六：问题解决 (14)7)．岗位价值评估要素七：环境条件 (15)第一章岗位价值评估概述1、关于岗位价值评估岗位价值评估（或称为职位评价、职位测评）是在岗位描述的基础上，结合岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）对岗位的相对价值进行评价的过程。

本次岗位价值评估是根据各岗位的具体特征及工作分析的结果，结合公司中长期发展要求，借鉴其它企业的成功经验，项目组采用“点因素法岗位价值评估体系”（详见第三章）对的各岗位进行评估。

2、岗位价值评估的基本特点1)“对岗不对人”本次岗位价值评价的对象是组织架构中客观存在的岗位，而不是该岗位上的任职者。

2）岗位价值评估衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值本次岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准（详见第三章），对各岗位的主要因素逐一进行评价，由此得出各个岗位的最终点值。

薪酬设计之岗位评价

岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。
适用范围：仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业
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内部培训资料
薪酬设计之岗位评价
岗位评价方法（二）
—分类法
分类法内涵:
分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。
步骤：
一、选取岗位评价Factor（要素）并定义。
1、知识：完成工作所需要的学历。 2、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职位上的人所承担的职责的重要性。 3、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验以及职称等。 4、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。 5、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境
主观成分多；
只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的
具体大小；
适用范围：
仅适合于小型的，结构简单的企业
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内部培训资料
薪酬设计之岗位评价
岗位评价方法（三）
—因素比较法因素比较法内涵：
在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。
30%、努力10%、工作条件5%。
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内部培训资料
薪酬设计之岗位评价
报酬要素
知识25%
责任30%
等级
5 博士
4 硕士
3 本科
2 专科
战略决策权；决策风险大；控制
全公司
战术决策权；风

薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。

管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。

行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明评价关键：公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。

利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。