平衡计分卡应用于装备制造企业技术创新能力评价体系的研究
平衡计分卡在中国企业的运用及思考
平衡计分卡在中国企业的运用及思考平衡计分卡在中国企业的运用及思考摘要：平衡计分卡自产生以来，在世界范围内得到了大力的推广与应用，但在我国企业中的运用显得力不从心。
本文通过介绍平衡计分卡的基本内容，以及在我国的应用情况，提出相应的思考与建议。
一．平衡计分卡的发展众所周知，在工业时代，企业的评价系统由各种财务报表组成，如月、季和年度财务报表，而不包括人力资源、高质量的产品和服务、员工和积极性、客户的满意度和忠诚度等指标。
随着电子信息技术的发展，企业的核心竞争力将更多地表现在人力和知识等无形资产上。
显然，过去仅仅以财务指标来衡量企业的方式已无法满足现今多角度看企业的需求，平衡计分卡应运而生。
平衡计分卡是由哈佛商学院的Robert Kaplan博士和David Norton博士在20世纪90年代初开发的战略管理方法和结构管理体系，使企业的愿景与战略目标清晰化，并转化成有效行动。
平衡计分卡经历了三个发展历程：1990-1993年是平衡计分卡的理论研究时期；1987-1989年是平衡计分卡的萌芽时期，在这一时期，Robert S. Kaplan与复兴全球战略集总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
最终建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，他们将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，1993年将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。
1994至今，是平衡计分卡的推广应用时期，全球越来越多的企业将平衡计分卡应用于生产实践之中。
二.平衡计分卡的基本内容平衡计分卡包括4个方面，分别是财务、顾客、内部流程、学习与发展。
财务：公司的财务性指标，如资产负债率、净资产收益率、股东权益比率、投资回报率、应收帐款周转率等一直都是衡量企业发展的重要指标。
虽然随着信息技术的发展，单凭财务指标已无法全面客观地衡量企业的发展，但是财务指标仍然是其他角度的出发点和落角点。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究【摘要】平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过综合考虑财务、客户、内部业务流程和学习与成长四大视角，帮助企业实现战略目标。
本文从平衡计分卡的概念、原理，到在企业绩效管理中的应用和设计实施，以及成功案例进行了详细探讨。
在结论部分分析了平衡计分卡对企业绩效管理的影响，并展望了未来研究方向。
通过本文的研究，可以更好地理解和运用平衡计分卡，提高企业的绩效水平，实现长期发展目标。
【关键词】平衡计分卡、企业绩效管理、应用研究、四大视角、设计和实施、成功案例、影响、未来研究方向1. 引言1.1 研究背景企业绩效管理是企业提高竞争力和实现持续发展的重要手段。
随着市场的竞争日益激烈和环境的不断变化，传统的财务指标已经不能完全反映企业整体的绩效情况。
需要一种更全面、更多元的绩效评价方法来指导企业的管理决策和发展方向。
虽然平衡计分卡在国外企业中得到了广泛的应用和验证，但在国内仍存在一定的研究和实践空白。
本研究旨在探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用情况，分析其对企业绩效管理的影响，为企业实施和运用平衡计分卡提供理论和实践指导。
1.2 研究意义平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究具有重要的意义：平衡计分卡可以帮助企业实现战略目标与财务目标的平衡。
传统的财务指标往往只能反映企业的财务状况，而忽视了战略目标的实现。
而平衡计分卡引入了非财务指标，可以更全面地衡量企业的绩效，从而帮助企业更好地制定战略并实现战略目标。
平衡计分卡可以提高企业的绩效管理效率和精准度。
通过建立清晰的指标体系和绩效评估机制，平衡计分卡可以帮助企业更好地监控和评估绩效，发现问题并及时调整，从而提高企业的运营效率和竞争力。
平衡计分卡的应用可以促进企业内部各部门之间的合作与协调。
通过制定共同的目标和指标体系，平衡计分卡可以促使企业各部门之间形成协同合作的机制，提高整个企业的整体绩效。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究可以帮助企业更好地实现战略目标、提高绩效管理效率和精准度、促进内部部门之间合作与协调，具有重要的现实意义和应用前景。
基于平衡计分卡的技术创新绩效评价研究
2 基于平衡计分卡的技术创新绩效评价
企业进行技术创新绩效评价的实质就是要评定企业技术 创新投入系统与技术创新产出系统效果间能否实现协调发 展 , 而这种协调发展是技术创新投入系统的与产出系统诸要 素之间在和谐一致 、配合得当 、良性循环基础上由低级到高 级 、由简单到复杂 、由无序到有序的总体演化过程 。如果整 个系统的协调发展能力强 , 意味着以较少的技术创新投入资 源获得较大的技术创新产出效果 , 即可以用系统的投入产出 的有效性来评价协调发展程度 , 从而测定企业科技创新绩效 的高低 。
投入指标 X13 X21
70 58 75 69 68 77 74
产出指标
X22 63 70 78 76 75 75 64 Y11 0. 401 0. 411 0. 323 0. 371 0. 381 0. 318 0. 355 Y12 42810297 31689933 33056902 42143943 40356507 30473685 35087669 Y13 1. 04 0. 78 0. 61 0. 94 0. 63 0. 51 0. 59 Y21 0. 362 0. 321 0. 304 0. 461 0. 357 0. 255 0. 329
对构造的 DEA 分析规划进行求解 , 得到决策单元的最优 3 3 3 3 解 S - 3 , S + 3 , ∧3 = (λ0 , λ1 , …, λn ) 及 θ , 以此来判别技术 创新绩效的有效性 : 3 - 3 +3 ( 1 )当 θ = 1, 且 S = 0, S = 0 时 , 决策单元为 DEA 有 效 ,此时经济活动是技术有效和规模有效 , 即在技术创新投入
DEA 方法对基于平衡计分卡的企业技术创新绩效进行评价 。 211 构造基于平衡计分卡的技术创新绩效评价的 DEA 分析
基于平衡计分卡的绩效评价体系研究开题报告
本科毕业论文开题报告书
姓 年 名 级 专 业 财务管理 所在学院 职 称 会计学院
指导教师
论文题目
基于平衡计分卡的绩效评价体系研究
一、选题的背景及意义
（一）选题的理论及实际意义 随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化的形成，全球经营环境也发生了巨大的变化。传 统的业绩评价理论和方法已经越来越不适应经营环境的变化，其业绩评价理论和方法的局限性愈 来愈明显：如对未来没有预见性，缺乏长远的思考，财务指标与企业组织的各个层次不相关等。 在这种形式下企业要想获得成功必须既要保留传统财务指标的衡量方法又要进行创新来培养长期 竞争力，于是平衡计分卡就应运而生。 1、研究以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究理论 （1）平衡计分卡理论 平衡计分卡是一个及长期目标与短期目标、财务指标和非财务指标、内部指标与外部指标为 一体的业绩评价新方法，它认为影响公司经营成败的因素有顾客、学习和成长、内部过程、财务 四个方面。 （2）传统的绩效评价研究理论 绩效评价体系是指评价主体为了实现企业生产经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学 的方法对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断，绩效评价是企业管理的一个重要 组成部门，它为企业管理提供决策信息，加强内部控制，引导管理实现企业目标等都有十分重要 作用，主要有目标管理理论、利益相关者理论和关键业绩指标法主要介绍他们的主要观点。 2、研究以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究的意义 （1）平衡计分卡作为一种战略管理系统工具，它有利于通过战略转化克服远景障碍，通过逐 步实施平衡计分卡克服人员障碍，通过战略资源分配克服资源障碍，通过战略学习克服管理障碍。
2
有企业或整个行业的标准模板，每个企业都要根据自身具体情况进行设计。
2、国外的研究动态
浅谈平衡计分卡在企业科研绩效评价应用的几个想法
浅谈平衡计分卡在企业科研绩效评价应用的几个想法【摘要】平衡计分卡是一种被广泛应用于企业绩效评价的管理工具，对于科研企业来说尤为重要。
本文从基本理念、应用实践、建立体系、优缺点和挑战等方面探讨了平衡计分卡在企业科研绩效评价中的应用。
通过对平衡计分卡的合理运用，可以帮助企业更好地衡量和管理科研绩效，提高研发效率和创新能力。
在建立适合企业特点的平衡计分卡体系时，需要根据实际情况进行灵活调整，以确保其有效性和可持续性。
要认识到平衡计分卡也存在一些局限性，需要在实践中不断完善和调整。
面对挑战，企业需要不断创新和改进，以实现科研绩效评价的持续提升。
通过本文的探讨，可以更好地理解和运用平衡计分卡，提高企业科研绩效评价的效果和效率。
【关键词】平衡计分卡、企业、科研、绩效评价、应用、特点、体系、优缺点、挑战、引言、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是一种企业绩效评价工具，旨在帮助企业全面衡量和监控业务的表现，并保持不同方面的平衡。
在科研领域，企业的绩效评价同样至关重要，因为科研活动对企业的创新和发展起着至关重要的作用。
将平衡计分卡引入企业科研绩效评价中，可以帮助企业更好地了解科研活动的贡献，并制定合理的发展策略。
本文将探讨平衡计分卡在企业科研绩效评价中的应用，并提出如何建立适合企业科研特点的平衡计分卡体系。
我们还将分析平衡计分卡的优缺点，以及在企业科研绩效评价中可能面临的挑战。
通过对这些问题的探讨，我们希望能够为企业科研绩效评价提供一些有益的启示，并促进企业在科研领域的持续创新和发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡的基本理念平衡计分卡的基本理念是由卡普兰和诺顿提出的管理工具，旨在帮助企业全面评估绩效。
平衡计分卡将企业绩效分为四个维度：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度相互关联，共同构成企业的绩效驱动力。
在财务维度上，平衡计分卡考虑了企业的经济表现，包括收入增长、成本控制和利润率等指标。
这些指标反映了企业绩效的财务健康状况。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学管理学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在1992年提出的一种管理工具，旨在帮助企业界以及政府、非营利组织有效地整合战略、财务、客户、内部运营和学习成长等方面的绩效指标来管理和衡量绩效水平。
平衡计分卡理论已经在国内外得到广泛应用和研究，本文将对平衡计分卡理论的发展与研究进行综述。
一、理论发展卡普兰和诺顿在创立平衡计分卡之前，对传统的财务指标进行了深入的思考和分析，认为财务指标虽然重要，但不能全面衡量企业的绩效水平，不能满足企业发展需要。
因此，他们提出了平衡计分卡的概念，旨在从战略、客户、内部运营和学习成长等多个维度来考核企业绩效，以实现整体管理和高效运转。
平衡计分卡理论的最初版本包括四个维度：财务、客户、内部业务和学习成长。
其中，财务指标包括利润、现金流、资产回报率等；客户指标包括市场份额、客户满意度等；内部业务指标包括流程效率、品质、创新等；学习成长指标包括员工培养、科技创新等。
这些指标被称为关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），可以用来评估企业在不同方面的表现和发展动态。
随着时间的推移，平衡计分卡的理论不断完善和拓展，逐渐与战略管理、绩效管理、风险管理等方面相结合。
比如，将社会责任、生态环境、创新等因素纳入考虑范围；将策略目标与KPIs相结合，制定量化的指标体系，并利用信息技术进行数据分析和展示；将平衡计分卡与情景规划、业务流程再造、价值链管理等一起应用，促进企业整体管理水平的提高。
二、理论研究1.应用领域平衡计分卡理论最初得到广泛的应用是在企业战略管理和绩效管理方面。
许多企业采用平衡计分卡来衡量和管理绩效，以实现战略目标和业务增长。
比如，著名的电商企业亚马逊就采用了平衡计分卡来跟踪业务数据和指标。
平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用平衡计分卡是随着时代进步和企业发展需求应运而生的一种管理会计工具，它从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来设计绩效管理指标，从而不断完善企业绩效管理体系。
平衡计分卡以战略为导向，结合企业实际经营情况，通过整合企业资源，优化内部流程管理，引导企业根据客户实际需求创造产品价值，从而增强企业竞争优势，为企业长效发展提供保障。
一、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的作用（一）有利于完成企业战略目标企业战略是关于企业未来发展方向的总纲领，绩效管理必须服从企业战略目标。
平衡计分卡为企业战略管理与绩效考核充分结合提供了平台，根据企业战略发展要求，从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面构建完善的绩效管理体系，执行科学的绩效考核，帮助企业实现战略发展目标。
（二）有助于推进过程及目标管理将绩效过程管理与经营目标管理有机结合，以实现经营目标为重点，科学设置财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的绩效考核指标，并对接相关部门和人员工作，通过考核绩效指标的完成情况，对比企业经营目标分析差异原因，以便后续对相关工作做出改进调整。
通过绩效管理实现对经营目标的科学把控，通过经营目标实现对绩效管理过程的优化改进，保证企业过程和目标管理工作相互推进。
（三）有利于实现指标间平衡平衡计分卡的核心思想是通过财务与非财务指标的相互补充，将绩效考核上升到组织战略层面，同时在定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、事前控制与事后控制、短期增长与长期发展以及利益相关者之间寻求“平衡”的基础上来完成绩效管理与战略实施过程。
平衡计分卡绩效管理模式能够有效规避传统财务指标单一性带来的负面影响，促使各项绩效考核指标实现动态平衡，相互促进形成良性循环，从而帮助企业完成战略发展目标。
二、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用要求（一）制定企业战略将平衡计分卡应用到制药企业绩效管理中，首先要求企业必须制定企业战略。
企业拥有明确的战略目标，能够将目标层层分解，并且能够与各职能部门和员工个人达成目标一致，促使企业充分调配各项资源，设计企业未来发展方向和竞争对策，科学规划企业经营发展，以增强企业综合竞争实力，为制药企业长效发展奠定良好基础。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡是一种全面衡量企业绩效的方法，适用于各种类型的企业和组织。
它将企
业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个平衡的绩效管理框架，以评估企业的整体
表现。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其优势和局限性。
一、平衡计分卡的应用价值
1. 综合指标：平衡计分卡可以将企业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个
综合性的指标体系。
这种方法可以帮助企业全面地了解自身的优势和劣势，明确发展方向，有效改进业务流程，提高绩效表现。
2. 策略转化：通过平衡计分卡的应用，企业可以将战略转化为具体的行动计划和绩
效指标。
这种方法可以激励企业员工积极参与，推动企业实现市场竞争力和经济效益的升级。
1. 指标设计：平衡计分卡需要制定相应的绩效指标，如果指标制定不当，可能会导
致误导经营决策或者过度集中关注某些绩效指标，忽视其他关键因素。
2. 绩效激励：平衡计分卡需要制定相应的绩效激励机制和考核制度，如果不能正确
设计和实施，可能会导致员工激励不足或不公平等问题。
3. 环境变化：平衡计分卡需要根据企业当前的环境和市场需求制定相应的绩效指标
和目标，但随着环境变化，企业所面临的市场挑战和机遇也在不断发生变化，可能需要及
时调整绩效指标和目标。
三、结论
平衡计分卡是一种非常有价值的企业绩效管理工具，通过将企业的战略、目标和绩效
指标相互关联，形成一个全面衡量企业表现的模型，可以帮助企业增强市场竞争力，加强
绩效管理。
但同时也需要注意局限性，合理选择指标、制定激励机制和考核制度，以适应
不断变化的市场需求和挑战。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
平衡计分卡在企业绩效评价中的应用研究
价指标进行绩效评价 ， 比较关注长期绩效的评价问题。
１ ９ ９ ０年 ， 罗伯特 ・ 卡普兰（ Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｓ ・ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ ） 和 大
（ ～） 引入平衡计分卡前的自我诊断 企业接触平衡计分卡时经常会有疑问： 公司是否要
卫－ 诺顿（ Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｐ ・ Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ ） 用一 种 战 略 的观 点 来进 行 全 引入平衡计分卡？引入 的平衡计分卡是否适用于公司？
汽 车 公 司 首 创 的 投 资 回报 模 型 用作 其 整 合 多 部 门的 方 通过如“ 杜 邦分 析 法 ” 和“ 波 士顿 ／ ＧＥ矩 阵 ” 等 内部 关 系 绩 效评 价 。
（ 二） 平衡计分卡的战略管理功能框架 《 财 富》 杂志指出只有不到 １ ０ ％的正确战略被正确
大报 告提 出 ：要牢 牢 把 握发 展 实体 经 济 这 一坚 实 基础 ， 实行 更加 有 利 于 实体 经 济发 展 的 政策 措 施 。 因此 ， 强 调
二、 平 衡 计分 卡 的 内容及 战 略管 理框 架 （ ～） 平 衡计 分 卡 的内容 框 架
促进实体经济发展具有重要的现实意义。 随着全球一体
效评价 ， 利用如利润率 、 资产负债率 、 市场 占有率等一些 工保 持 率 、 员工 生 产 力 、 员 工 满 意 度 等指 标 来 反 映 企 业
简单的、 没 有 内部 联 系 的经 营 指标 和 财 务指 标 对 企业 进 员工适应 变化和能力不断提高的情况。
行绩效评价。２ Ｏ世纪初 ， 多部 门公司把杜邦公司和通用
【 关键词 】 绩效评价 ； 平衡计分卡 ； 战略 管理
引 言
为企业提供绩效评价 ， 克服 了仅靠财务指标进行绩效管
平衡计分卡的应用与分析
平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具，被广泛应用于企业的战略决策中。
该工具不仅能够衡量企业的财务表现，还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域，使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用，分析该工具在企业中的实际应用场景，并提出改进建议，旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。
二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的，是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。
它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估，使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势，制定出合适的战略并加以实施。
平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估，分别是：1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位，找出自己的强项和不足，并制定出相应的战略。
同时，平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施，以提高企业的整体竞争力。
三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系，实现整体战略的合理制定和实施。
其中，财务绩效维度是企业运营的难点之一，客户维度是企业竞争的关键，内部流程维度是企业运作的关注点，学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。
为了实现平衡计分卡的应用，企业需要进行以下步骤：1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标（KPI）3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤，企业可以更加全面、客观地了解自身状况，为实现战略目标提供有效的决策和支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效，本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。
1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一，用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。
平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效：（1）营收增长率（2）毛利率（3）净利润率（4）资本回报率企业通过监控上述关键指标，可以更好地了解企业的财务状况，判断企业的经营状况并及时做出调整。
《平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述》1900字
平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于 1987 年 ADI 半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划。
而罗伯特·卡普兰教授作为该公司特邀管理学者，刚好鉴证了这一过程。
20 世纪 90 年代初，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授承接了一项名为“如何评价未来组织的绩效”的课题，基于对通用电气、杜邦、惠普等 12家案例公司历时1年的研究，将ADI公司实践尝试的成果进一步扩展深化，试图超越以财务指标为主的传统绩效衡量模式，使组织的“策略”有效转化为“行动”。
二人于1992年将研究成果《平衡计分卡：良好业绩的评价体系》发表在《哈佛商业评论》杂志，文中详细说明了平衡计分卡在业绩评价体系中的作用，平衡计分卡理论的正式创立。
随着理论研究的逐步深入和实务中越来越多企业的关注，1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授又发表《平衡计分卡的实际应用》一文，着重介绍了平衡计分卡作为管理系统的具体实施，和如何用理论有效指导实践工作。
1996年，二人在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡计分卡的论文《把平衡积分卡作为战略管理的基石》。
他们通过“说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习”四步管理程序，将企业长期战略与短期经营目标关联起来，指导企业将战略管理目标成功落地。
此后二人于1996年、2001年、2004 年和 2005 年先后合著了《平衡计分卡—化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图—化无形资产为有形成果》和《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》等专著，使平衡计分卡的理论内涵与应用方法不断丰富和深化。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述1. 引言1.1 背景介绍平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出的一种企业绩效管理工具。
随着全球市场竞争的加剧以及管理领域的不断发展，传统的财务指标已经不能完全反映企业的综合表现，卡普兰和诺顿提出了这一绩效管理工具，用于帮助企业管理者更全面、平衡地评估企业的运营状况。
过去，企业管理主要侧重于财务指标，如利润、市场份额等，这些指标虽然重要，但却不能全面展现企业整体绩效。
传统的管理方法使得企业管理者往往只关注短期利润，而忽视了公司长期发展和竞争力的建设。
在当下复杂多变的市场环境下，管理者面临着更多的挑战和压力，需要一个更具备前瞻性和综合性的管理工具来指导企业的发展。
平衡计分卡的提出填补了传统财务指标的不足，将财务绩效、客户维度、内部业务流程和学习与成长四个维度结合在一起，帮助企业管理者全面衡量企业的绩效，并制定相应的战略方向和绩效评估体系。
平衡计分卡理论的出现，对于企业管理者的决策和战略制定起到了积极的指导作用。
1.2 研究意义平衡计分卡理论是一种综合性的管理工具，它可以帮助企业建立起全面的管理指标体系，从而实现战略目标的有效实施。
通过平衡计分卡，企业可以将战略转化为可度量的指标，为不同层级的管理者提供清晰的目标和衡量标准，从而推动企业全面发展。
研究平衡计分卡的意义在于帮助我们更好地理解其原理和应用方法，探讨其对企业管理的实际作用，为企业管理者提供决策支持和指导。
通过深入研究平衡计分卡理论，我们可以更好地把握企业内部各个方面的关联性，找到关键影响因素，优化资源配置，增强企业的竞争力。
平衡计分卡理论的研究也有助于促进管理科学的发展，在实践中不断完善和更新管理理论，推动企业管理模式的创新和发展。
通过研究平衡计分卡理论的发展历程和应用案例，可以为今后的管理实践提供借鉴和启示，促进管理学的不断进步和提高。
平衡计分卡在企业绩效管理中应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中应用的研究摘要：众所周知，卓越绩效管理是21世纪企业管理的重要发展趋势。
随着知识经济的到来，人才、组织流程、客户关系、学习成长等无形资产作为知识经济时代企业的核心资源已被企业提升到战略的高度。
我国从上个世纪90年代开始引进实施平衡计分卡，经过几年的发展，也取得了一些成效。
然而据调查，尽管具有诸多其他业绩评价系统无法比拟的优势的平衡计分卡在国外取得了巨大的成功，但在大多数中国企业实施的效果并不理想。
正是基于此，本文旨在分析平衡计分卡在我国企业实施中出现的相关问题，并研究其对策。
关键词：平衡计分卡；hrm；绩效；措施中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）10-00-01一、引言平衡计分卡（the balanced score card，简称bsc）是由哈佛大学教授robert kaplan与复兴全球战略集团总裁david p. norton 在对美国的通用、杜邦、惠普等12家绩效考核方面处于领先地位的公司进行为期一年的项目研究后提出的设定绩效考核指标的思想和方法，被《哈佛商业评论》誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。
随着市场经济体制的进一步完善，如何创造和保持良好的经营绩效则成为企业管理面临的最现实、最重大的课题。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理办法，而是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度（以下简称“四个维度”）指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。
二、平衡计分卡应用于hrm中的具体优势1.有效地为实现战略性目标服务。
平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。
2.可以有效地实现绩效考核的全面性。
基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型
基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型基于AHP的企业绩效评价指标体系研究——平衡计分卡模型摘要：随着企业竞争日趋激烈，企业绩效评价成为了企业管理的重要组成部分。
本文基于层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）研究了企业绩效评价指标体系，并将平衡计分卡模型应用于该体系中。
通过构建合理的指标体系和权重评定方法，可以全面而准确地评估企业的绩效，为企业管理者提供有价值的决策依据。
一、引言企业绩效评价是企业管理的重要手段之一，通过对企业的绩效进行评估，可以及时发现问题、改进和优化管理流程，提高企业的竞争力。
然而，企业绩效评价是一个复杂而多变的系统工程，如何构建合理、科学和可行的企业绩效评价指标体系，一直是学术界和实践界探索的热点问题。
二、AHP方法简介层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是由美国运筹学家托马斯·萨亚斯（Thomas Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次结构分析技术。
AHP方法通过构建层次结构模型，通过两两比较指标，确定各指标之间的权重，从而实现对复杂问题的分析和决策。
三、平衡计分卡模型及其应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（DavidNorton）于20世纪90年代提出的一种绩效管理框架。
平衡计分卡模型通过将企业绩效指标分为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度，使企业能够全面评价绩效，并制定与战略目标一致的绩效管理措施。
四、基于AHP的企业绩效评价指标体系构建1. 确定层次结构：通过分析企业的运营流程和研发流程，建立绩效评价的层次结构，将各指标划分为层级。
2. 两两比较指标权重：运用AHP方法，对各层级指标进行两两比较，并通过专家意见和数学计算确定指标之间的相对权重。
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用【摘要】平衡计分卡是一种综合性管理工具，通过四个视角：财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，对企业的业绩进行评价。
在企业中的应用价值体现在可以帮助企业全面了解自身的发展状态，从而制定更有效的战略和目标；未来发展方向包括进一步强化各个视角的整合，以提升企业的绩效管理水平。
平衡计分卡在企业业绩评价中扮演着重要的角色，可以帮助企业全面了解自身的状况，有效提升管理水平，实现可持续发展。
【关键词】平衡计分卡、企业业绩评价、四个视角、财务视角、客户视角、内部业务流程视角、学习与成长视角、应用价值、未来发展方向、总结。
1. 引言1.1 什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用来评估企业绩效的管理工具，它通过综合性评价多个方面来确保企业的长期成功。
平衡计分卡并不仅仅关注财务绩效，而是将企业目标、战略和行动计划结合在一起，从多个视角来全面评价企业的绩效表现。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略转化为可度量的目标和指标，以便更好地衡量企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
1.2 企业业绩评价的重要性企业业绩评价是企业管理的重要方面，它对企业的发展和成长起着至关重要的作用。
通过对企业业绩的评价，可以及时发现企业经营中存在的问题和不足，从而及时采取措施加以改进和优化。
企业业绩评价帮助企业管理者更好地了解企业的运营状况，为企业的决策提供依据和指导。
企业业绩评价还可以帮助企业提高绩效和效率，促进企业的持续增长和发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡的四个视角平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个视角来综合评价企业的绩效，从而帮助企业实现战略目标。
这四个视角分别是财务视角、客户视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
财务视角是衡量企业财务表现的角度，包括收入增长、利润率、现金流等指标。
通过财务视角，企业可以了解自身盈利能力、资本利用率等方面的表现情况，从而做出合理的财务决策。
平衡计分卡在建筑企业绩效管理中的应用探究
ACCOUNTING LEARNING167平衡计分卡在建筑企业绩效管理中的应用探究魏兴利 中国电建集团租赁有限公司 曾林 中国水利水电第十二工程局有限公司摘要：伴随社会发展、市场经济制度发展，人力资源、知识成果等逐步取代传统财产资本要素，成为维系建筑企业可持续发展的主要驱动力，而目前建筑企业仍然普遍采用传统的绩效管理方法，侧重财务业绩指标而轻视非财务要素，绩效评价指标体系也未能与发展战略充分融合。
为促进提升建筑企业的核心竞争力，客观全面的评价绩效产出，本文结合建筑企业绩效管理特点，引入“平衡计分卡”管理理论并进行了应用探究，以期提供一些理论和实践借鉴。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；建筑企业；指标体系引言平衡计分卡（Balanced Score Card ）是现代企业中广为使用的一种绩效管理工具，它提供了一套综合、科学的绩效管理体系，并将企业的战略目标转化为逻辑清晰的绩效指标。
一、平衡计分卡概述1992年，罗伯特·S ·卡普兰和大卫·P ·诺顿在《平衡计分卡：良好绩效的测评主体》一文中首次提出平衡计分卡模型，并将企业绩效考核的范畴扩展至客户、内部流程等方面，之后又开展了广泛应用研究并提出战略地图概念，为平衡计分卡推广并成为一种有效的绩效管理工具奠定了理论基础。
调查结果显示，在世界五百强企业中，过半数企业采用平衡计分卡对员工绩效进行了管理。
国内在1996年初次引用平衡计分卡进行绩效管理，在我国现代化水平不断提升，知识经济持续发展的背景下，平衡计分卡也得到了各行业的高度关注[1]。
平衡计分卡绩效管理模式和传统绩效管理模式存在较大差异，传统绩效管理模式主要通过分析经济要素对员工进行评价，而平衡计分卡则能够促使企业综合经济、业务流程、学习发展等要素，形成一个多元的绩效评价体系。
平衡计分卡在考核的维度上不仅保留了传统的财务指标，同时纳入了驱动企业发展的其他三大隐性要素，通过将企业发展战略自上而下从定性和定量的角度转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的关键目标以及具体指标体系，并注重财务绩效与非财务绩效、与客户相关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量、领先指标与滞后指标、结果衡量与未来绩效衡量之间的平衡，不仅兼顾了企业的短期利益和长远战略目标，还有效规避了仅以财务指标管理绩效可能出现的弊端即“受制于短期的利益诉求，忽略了长期的价值创造”[2]。
平衡计分卡在我国企业中的应用研究
平衡计分卡在我国企业中的应用研究作者：王欣晨来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2021年第09期【摘要】作为管理会计学界一项重要的研究成果，平衡计分卡自问世以来一直受到社会各界的广泛关注。
平衡计分卡是一种管理体系，它从4个方面将企业战略目标分解为各种具体的绩效考核指标，进而实现对企业的有效管理和对战略的有效实施。
论文分析了乐百氏集团在运用平衡计分卡时存在的问题，以及万科集团成功引入平衡计分卡所给予的启发，对平衡计分卡在我国企业战略目标实现中的应用提出对策和建议。
【Abstract】As an important research achievement in management accounting field， balanced score card has been widely concerned by all walks of life since it was asked. Balanced score card is a management system， which decomposes the strategic objectives of an enterprise into various specific performance appraisal indicators from four aspects， and then realizes the effective management of the enterprise and the effective implementation of the strategy. This paper analyzesthe problems existing in the application of balanced score card by the Robust Group， and the inspiration from Vanke Group to successfully introduce balanced score card， and puts forward countermeasures and suggestions for the application of balanced score card in the realization of strategic objectives of China's enterprises.【關键词】平衡计分卡;战略目标;绩效管理;应用;指标;问题;对策【Keywords】balanced score card; strategic objectives; performance management; application; indicators; problems; countermeasures【中图分类号】F272.5 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2021）09-0161-031 引言随着经济的全球化发展、科技的进步以及时代的发展和变迁，任何企业要想在激烈的竞争环境中稳步发展，建立一个与企业战略目标相互作用的管理体系尤为重要。
平衡计分卡在钢铁企业的应用研究
平衡计分卡在钢铁企业的应用研究一、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的一种绩效评价和管理模式。
它通过将企业的战略目标分解为四个方面来评估和管理企业的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
这种方法不仅仅关注财务绩效，还注重客户满意度、内部流程改进以及员工的学习和成长，从而使企业能够全面地衡量和改进绩效，实现可持续发展。
1. 财务维度在钢铁企业中，财务维度是最为关键和基础的一个维度。
通过平衡计分卡的财务维度，企业可以衡量和管理财务绩效指标，包括营业收入、利润率、资产回报率等。
钢铁企业可以通过财务维度来评估企业的盈利能力、资金运营能力和偿债能力，为企业的发展提供重要的支持和保障。
2. 客户维度钢铁企业的客户维度主要关注客户满意度和市场份额。
通过平衡计分卡的客户维度，企业可以了解客户对企业产品和服务的满意程度，从而及时调整和改进产品和服务，提高市场占有率，增加企业收入和利润。
3. 内部业务流程维度内部业务流程是钢铁企业实现盈利和发展的关键环节。
通过平衡计分卡的内部业务流程维度，企业可以评估和管理生产、供应链、质量控制等关键业务流程的绩效。
钢铁企业可以通过优化内部业务流程，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强企业的竞争力。
4. 学习与成长维度在市场竞争激烈的环境中，员工的学习和成长对于企业的发展至关重要。
平衡计分卡的学习与成长维度关注员工的培训和发展以及企业文化的建设。
钢铁企业可以通过投入培训和发展，提高员工的技能和素质，激发员工的工作热情和创造力，促进企业的持续改进和创新。
三、平衡计分卡在钢铁企业的实际案例以某钢铁企业为例，该企业通过引入平衡计分卡管理模式，取得了显著的成绩。
在财务维度上，企业通过优化生产和销售管理，提高了营业收入和利润率；在客户维度上，企业通过改进产品品质和服务质量，增强了客户满意度，扩大了市场份额；在内部业务流程维度上，企业通过精细化管理和技术改造，提高了生产效率和产品质量；在学习与成长维度上，企业加大了科技创新和人才培养的投入，提升了员工的综合素质和企业的创新能力。
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高 端装备 制造 业处 于价 值链 高端 和产业 链核 心环 节 ， 决 定着 整 计 完全 达 到客户 对产 品性 能要 求的产 品百 分 比 、 设计 交付 生产 前修 个 产业链 综合 竞争 力 的战略性 新 兴产业 ， 是 现代 产业体 系 的脊梁 ， 是 推动工 业转 型升级 的 引擎 。如何 打造东 北装备 制造 业 “ 升 级版 ”， 成 为东北 老工业 基 地甚至是 整个 装备制 造业 面临 的重 大课题 。
曲卫 华
（ 中国有色 （ 沈阳） 冶金机械 有限公 司 ， 沈阳 １ １ ０ １ ４ １ ）
［ 摘 要］ 在装备 制造 企业 向 高端 制造企 业转 型过程 中， 技 术创新 能 力 已成 为企业 重要 的核心 竞争 力 ， 运 用平衡 计分 卡建 立 “ 实现 战略制 导” 的 管理体 系， 规 划、 控制 和管理 企业 的技 术创新 活动 ， 使 技术 创新 直接与 企业 战略和 战略绩 效相 关联 ． 提 出建立企 业技
衡计 分 卡思想 ， 将技术 创新 能力逐 层转 化为财 务维 度 、 客 户维度 、 内 部 运 营维 度 、 学 习 与成 长维 度 四个 指标 体 系维 度 ， 与 企业 战 略 目标 建 立有 机联 系。 １ 企 业技术创 新 能力 的评 价 平 衡计 分卡 是从财 务 、 客户、 内部 运 营 、 学 习 与成长 四个 角度 ， 明专利数 占 比、 创新成 功率 、 新技术信 息转化率 、 研发人员满 意度等 。
研发投入 占 新客户增加率 主导产 品更新周期 创新 成功率
销售收人 比
新产 品利润率 客户满意度 新产 品转化周期 新技术转 化率
成本降低率 客户利润率 设计交付前修改次数 研发人员满 意度
在 企 业 处 于 不 同发 展 阶段 ， 企业 技 术 创 新 战 略会 有 一 定 的调
销售增 长率 、 新产 品收入 占销售 收入 比 、 研发 投入 占销售 收入 比、 新 产品利 润率 、 成本降低 率 、 等 是直观 衡量创 新收 益的财务 维度指 标 。 力 的客户 维度指 标是 用来 衡量 其对 客户 提供 的有价 值 的 、 独特 的 和 本文 将 平衡 计 分卡 思 想应 用 于装 备 制造 企 业 的技 术创 新 能力 的评 价 ， 全面、 客观 、 科学、 有 效 地评 价 企 业技 术创 新 能 力 ， 对 企 业 采取 合 理而 有效 的技 术创 新 战 略 ， 保 持 和提 高 自身 竞争 优势 ， 获 取
２ ０ １ ５ 年 １ Ｏ月
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈｉ ｎ ａ Ｍ ａｎａ ｇ ｅｍｅｎ ｔ Ｉ ｎｆ ｏ ｒｍａ ｔ ｉ ｏｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ
０ｅｔ 一 ２０１ ５ Ｖｏ １ ． １ ８ ． Ｎｏ ． ２ ０
第１ ８ 卷第 ２ Ｏ 期
平衡计分卡应用于 装备制造企业 技术创新 能力评价体 系 的研 究
销售增长率 老客户保有 率 主导产品更新周期 研发人员 比例
绩效 管理 系统 ， 从而 保证 企业 战略得 到有 效执行 。运 用平 衡计 分卡
模型来规划 、 控制和管理企业的技术创新活动 ， 使技术创新直接与
企业 战 略和 战 略绩效 相 关联 ， 有效 地 降低 技术 创新 的风 险 ， 提 高技
语
财 务 维 度 。企 业 创新 过 程 包 括创 新 资 源 拓展 、 创新 决 策 与 管 整， 随着战略需要 ， 上述指标体系及权重也将随之做相应的修订。 理、 创新 倾 向与研究 开发 、 新 产 品制造 、 新 产 品市场 营销等 。每个 方 ３ 结 面都需 要一 定 的创新 投入 来使 创新 行为 最终 变成 销售 订单 和利 润 。
分， 持 续 研 发 能 力 是 高 端 产 品 的必 要 条 件 ， 是 企 业 竞 争 优 势 的 基 关。 因此 ， 企 业员 工 的学 习能力 是解决 企业 创新 能力 的一个 重要 维
础， 是保持 “ 高端” 制造的保证。本文从企业战略角度出发 ， 借鉴平 度 。衡 量企 业创 新能 力 的学 习与成 长维 度指 标有 研发人 员 比例 、 发
术创新 能 力的财务 维度 、 客 户 维度 、 内部 运 营维度 和 学习与成 长 维度 的评 价体 系。
［ 关键词 】 装备 制造企 业 ； 技 术创新 能 力； 平衡 计分卡 ； 评价体 系
ｄ ｏ ｉ ：１ ０ ． ３ ９ ６ ９ ￣ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ６ ７ ３—０ １ ９ ４ ． ２ ０ １ ５ ． ２ ０ ． ０ ５ ５ ［ 中 图分类号 ］ Ｆ ２ ７ ３ ． １ ［ 文献 标识码 ］ Ａ 【 文 章编 号 ］１ ６ ７ ３ ． ０ １ ９ ４ （ ２ ０ １ ５ ） ２ ０ ． ０ ０ ６ ８ ． ０ １
术创 新的效 率 ， 避 免技 术创新 的盲 目性 。 企业 技 术创 新 能 力是 企业 在 实 现技 术创 新 战 略 的过程 中所形
成 的 。在 这个 过程 中 ， 技 术创 新能 力与企 业 的技术 战 略构建 了一 系 列 因果关 系链 。
新产品收入 占 市场 占有率 新产 品转化周期 发明专利数 占比 销售收入 比
２ 建 立平衡 计分 卡的 绩效指 标体 系
根据上述分析 ， 得 到企 业技术创新能力 的指标评价体 系（ 见表 １ ） 。
表 １ 企业技术创新能力的指标评价体系
财务维度 客户维度 内部运营维度 学 习与成长维度
将组织的战略落实为可操作的衡量指标和 目标值 的一种新型绩效
管理 体系 。设 计平 衡计 分 卡的 目的就 是要 建 立 “ 实 现战 略制 导 ” 的
改 次数 、 交货 准 时率 、 工艺 达标 率 、 产品 一次 合格 率 、 客 户 反馈 问题
解 决及 时率 等。
学 习与成长 维度 。创新 过 程也是 一个 基 于课题 的解 决过 程 ， 企
技 术 创 新 能 力 已成 为 高 端 制 造 企 业 的核 心 竞 争 力 的 重要 部 业 的技 术人 员是 主体 ， 企 业 员工 的素质 和企 业竞 争力 的提 高息 息相