全景视角下的绩效薪酬分析.pptx
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《绩效薪酬》PPT课件 (2)
三是长期化。人才是企业赢得竞争优势的关键。企业要吸引和留住人才，保持员工 对组织的忠诚度，单单依靠短期激励是不够的，它还需要借助长期激励手段，如股 票期权、员工持股计划等。
四是战略化。在竞争激烈和变化莫侧的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管 理对于企业成功的意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中。
绩效工资的缺点
1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间 会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有 好的产出的企业，这种方法就不适用
2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利 益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种 方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服 务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本
3）员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为 了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保 户也会对保险公司产生不信任
4）在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力 更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为
（三）绩优奖励
二、绩效薪酬与职位薪酬、胜任力薪酬的区别
❖ （一）职位薪酬 ❖ 这种薪酬模式的依据是员工所处岗位的重要性，以及职位
在企业中的相对价值。它必须建立在职位分析和职位评价 的基础之上，依据职位之间的不同价值关系确定各自薪酬 水平。它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职 者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平 越高。即使这三者并非直接等同或者呈简单的线性关系， 相同岗位的任职者的薪酬水平也基本一致。 ❖ 这种薪酬模式表现形式一般为基础工资的支付，比较适合 于组织内部里面工作内容和工作方式比较稳定的职位，比 如职能人员和一般操作人员等。因为这样的职位描述一般 比较清楚，任职者只要按照职位说明书的要求按章办事， 做好分内的事情就可以了。再者，从事这些职位的员年龄 一般都比较大，知识结构和水平比较老化，更乐意接受传 统的薪酬模式，比较偏向于内部公平。
四是战略化。在竞争激烈和变化莫侧的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管 理对于企业成功的意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中。
绩效工资的缺点
1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间 会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有 好的产出的企业，这种方法就不适用
2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利 益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种 方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服 务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本
3）员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为 了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保 户也会对保险公司产生不信任
4）在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力 更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为
（三）绩优奖励
二、绩效薪酬与职位薪酬、胜任力薪酬的区别
❖ （一）职位薪酬 ❖ 这种薪酬模式的依据是员工所处岗位的重要性，以及职位
在企业中的相对价值。它必须建立在职位分析和职位评价 的基础之上，依据职位之间的不同价值关系确定各自薪酬 水平。它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职 者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平 越高。即使这三者并非直接等同或者呈简单的线性关系， 相同岗位的任职者的薪酬水平也基本一致。 ❖ 这种薪酬模式表现形式一般为基础工资的支付，比较适合 于组织内部里面工作内容和工作方式比较稳定的职位，比 如职能人员和一般操作人员等。因为这样的职位描述一般 比较清楚，任职者只要按照职位说明书的要求按章办事， 做好分内的事情就可以了。再者，从事这些职位的员年龄 一般都比较大，知识结构和水平比较老化，更乐意接受传 统的薪酬模式，比较偏向于内部公平。
绩效与薪酬体系ppt课件
NO
部门内部讨论
岗位评估
规范岗位名称
编写岗位说明 书
制定岗位编号 规则
进行岗位编号
岗位说明书运 用
结束
26
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
4
工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位工资制体系目前存在的问题 ● 同样，因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值的
测评体系，同一岗位不同人员也互相攀比； ● 以上问题，是比较凸显的、显性的，应该还
工作分析及岗位评价 开展的必要性
思考：
针对以上存在的问题，我们需要做什么？？？
岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位 评价的基础。
8
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
9
工作分析
● 岗位设置 ● 工作分析 ● 岗位说明书 ● KPI指标体系 ●关键岗位胜任力模型
32
岗位评价注意事项
第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的 贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务 的情况。
33
岗位评价方法介绍
参照对象 与工作对比 与量级对比
定性分析 工作排序法 工作分类法
定量分析 要素比较法
评分法
34
岗位评价方法介绍
工作排序法是一种简单的方法，它是按排序 人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。 岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简 单的工作岗位写实来进行相互比较。
绩效与薪酬管理案例分析PPT
业务领域
主要从事电子产品研发、生产 和销售。
市场环境
竞争激烈，需要不断创新和提 高产品质量。
员工结构
知识型员工占比较高，注重个 人成长和职业发展。
绩效与薪酬挂钩方案设计
绩效指标
设定销售额、利润率、客户满意度等 关键绩效指标。
薪酬结构
基本工资+绩效奖金+福利待遇，绩 效奖金占比达30%以上。
考核周期
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绩效与薪酬管理案例分析
目录
• 引言 • 绩效管理体系概述 • 薪酬管理体系介绍 • 案例分析一：某公司绩效与薪酬挂钩实践 • 案例分析二：不同行业绩效与薪酬管理对
比 • 案例分析三：员工激励与非物质奖励运用 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
目的
分析绩效与薪酬管理的实际案例，旨在深入理解其运作机制、效果及改进空间。
竞争力的薪酬水平。
激励性
通过薪酬与绩效挂钩， 激励员工积极工作，提
高工作效率和质量。
合法性
经济性
符合国家法律法规和政 策规定，如最低工资标
准、社保公积金等。
考虑企业经济承受能力， 确保薪酬总额与企业经
济效益相匹配。
薪酬水平与市场竞争关系
薪酬水平定位
根据企业战略目标、市场地位 和财务状况，确定合适的薪酬 水平定位。
除了基本的薪酬福利，员工更看重职业发展、工 作环境等多元化激励因素，企业应注重这些方面 的投入。
公平与透明原则
绩效与薪酬管理的公平性和透明度对员工满意度 和忠诚度具有重要影响，企业应确保评价过程和 薪酬分配的公开、公正。
未来发展趋势预测
个性化薪酬方案
公司绩效薪酬管理体系方案PPT课件
(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建 衡量战略资源-土地的获
筑面积)/(当年开工建筑面积X2)
取能力
达成情况以公司客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司的总体 满意程度和忠诚度
本年度市场占有率/上来度市场占有率-1
竞争市场中公司的市场 占有状况
万科KPI考核：基于战略得到KPI指标
指标类型 名称
目录
一、绩效管理体系优化设计方案
标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案
二、薪酬福利管理体系优化设计方案
标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案
职业行为考核的评分标准
分级描述
细分考核子项
职业行为考核体系的优、缺点
优点： 体系建立简便； 易于操作,考核成本低； 对员工与中层管理者素质要求不高； 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用， 缺点： 与战略、计划脱节 评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足
员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、 学习成长、主动性 （每项5分，计30分）
企业文化
BPI考核：比选
高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理
（每项5分,计20分）
中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理
（每项5分，计20分）
员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、
团队协作、纪律性
方案一
万科绩效体系考核总体框架
注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度
万科KPI考核：基于战略得到KPI指标
指标类型 基准指标
财务视角 客户视角
名称 考核净利润 公司资源回报率 总资产周转率 销售收入 销售利润率 净利润增长率
第一讲-全景视角下的绩效薪1-幻灯片(1)
课程体系设计
第一讲 全景下的绩效与薪酬解析 第二讲 绩效理论与绩效管理 第三讲 绩效管理技术 第四讲 绩效管理案例分析 第五讲 薪酬激励机制 第六讲 薪酬设计 第七讲 薪酬管理控制 第八讲 薪酬案例分析 课程论文
课程形式及要求
内容讲解、案例分析、主题研究 理论 前沿 操作 两个案例分析作业＋课程论文 阅读、思考、交流、融合 课程目标：2W1H
员工生产率与素质
经营人才
价值链的人才运营观点
使命追求
经营战略
文化与价值观
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
创造要素的价值定位 ＊谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 ＊知识创新者和企业家 是企业价值创造的主导 要素 ＊依据战略要求对价值 贡献排序
Engaged Performance
Paynet External Competitiveness
Executive / Masterful Coaching MMPI
BEI
会不会？
愿不愿意？
容不容许？
员工思维模式
员工能力
员工治理方式
组织能力
组织能力
组织的核心能力(基于智力)的四个来源. *流程(processes) *知识(knowledge) *技术(technology) *内外关系(relationships)
关键绩效指标法
资质模型法
管理结构的重要性
高价值
低价值
企业人力资源的分层分类
惟一性
核心人才
通用人才
第一讲 全景下的绩效与薪酬解析 第二讲 绩效理论与绩效管理 第三讲 绩效管理技术 第四讲 绩效管理案例分析 第五讲 薪酬激励机制 第六讲 薪酬设计 第七讲 薪酬管理控制 第八讲 薪酬案例分析 课程论文
课程形式及要求
内容讲解、案例分析、主题研究 理论 前沿 操作 两个案例分析作业＋课程论文 阅读、思考、交流、融合 课程目标：2W1H
员工生产率与素质
经营人才
价值链的人才运营观点
使命追求
经营战略
文化与价值观
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
创造要素的价值定位 ＊谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 ＊知识创新者和企业家 是企业价值创造的主导 要素 ＊依据战略要求对价值 贡献排序
Engaged Performance
Paynet External Competitiveness
Executive / Masterful Coaching MMPI
BEI
会不会？
愿不愿意？
容不容许？
员工思维模式
员工能力
员工治理方式
组织能力
组织能力
组织的核心能力(基于智力)的四个来源. *流程(processes) *知识(knowledge) *技术(technology) *内外关系(relationships)
关键绩效指标法
资质模型法
管理结构的重要性
高价值
低价值
企业人力资源的分层分类
惟一性
核心人才
通用人才
绩效考核和薪酬方案PPT(共39页)
对考核（评价）指标的具体目标值
2013年8月
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价 并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果
个人努力程度 个人工作成果
考核结果强化 考核沟通
员
工
考 核
考核结果
体
系
实现组织目标
薪酬晋升决策
2013年8月
观评价，从而为企业优化人力资 源配置提供决策依据，同时还有 助于员工职业发展
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担 作责任
领导组织能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力
管理潜 力
专业潜 力
计划能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
沟通协调能力 决策能力
问题解决能力 专业技能 创新能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
绩效考核基本用语
定义
释义
员工考核
对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程
考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
考核组织者 组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）也包括品德、管理潜力和专业潜力三方 面10个指标
方面
指标名称
指标定义
2013年8月
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价 并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果
个人努力程度 个人工作成果
考核结果强化 考核沟通
员
工
考 核
考核结果
体
系
实现组织目标
薪酬晋升决策
2013年8月
观评价，从而为企业优化人力资 源配置提供决策依据，同时还有 助于员工职业发展
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担 作责任
领导组织能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力
管理潜 力
专业潜 力
计划能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
沟通协调能力 决策能力
问题解决能力 专业技能 创新能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
绩效考核基本用语
定义
释义
员工考核
对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程
考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
考核组织者 组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）也包括品德、管理潜力和专业潜力三方 面10个指标
方面
指标名称
指标定义
《绩效薪酬》课件
目标明确
确保绩效指标具体、可衡量、可 达成，并与公司战略目标保持一
致。
权重合理
根据工作的重要性和紧急性，合理 分配绩效指标的权重，以突出重点 。
定期评估
对绩效指标进行定期评估，以确保 其与公司发展状况和市场需求保持 同步。
薪酬结构设计
01
02
03
基本工资
根据职位级别、市场行情 和员工能力确定基本工资 水平。
罚。
透明度
确保薪酬发放的透明度，让员 工了解自己的薪酬构成和计算
方式。
绩效薪酬的监管与调整
监管机制
建立有效的监管机制，确保绩 效薪酬的公平、公正和合法性
。
政策调整
根据组织发展和市场变化，适 时调整绩效薪酬政策。
数据分析和优化
定期对绩效薪酬数据进行深入 分析，发现问题并优化管理流 程。
员工参与
鼓励员工参与绩效薪酬的制定 和调整过程，提高员工的满意
绩效薪酬的目的和意义
目的
绩效薪酬旨在通过将员工的薪酬与个 人或组织绩效相挂钩，激励员工更加 努力地工作，提高工作质量和效率， 实现组织目标。
意义
绩效薪酬有助于提高员工的责任感和 归属感，增强组织的凝聚力和竞争力 ，促进组织的可持续发展。
绩效薪酬的优缺点
激励员工
绩效薪酬能够激励员工更加努力地工作，提高工作质量和效率。
可能造成内部竞争
员工之间可能因为绩效薪酬产生竞争，影响团队协作和凝聚力。
绩效薪酬的优缺点
可能存在不公平现象
如果绩效评估不公正或不合理，可能 导致部分员工感到不公平和不满。
可能增加管理难度
实施绩效薪酬制度需要建立科学合理 的绩效评估体系，增加了管理难度和 成本。
02
确保绩效指标具体、可衡量、可 达成，并与公司战略目标保持一
致。
权重合理
根据工作的重要性和紧急性，合理 分配绩效指标的权重，以突出重点 。
定期评估
对绩效指标进行定期评估，以确保 其与公司发展状况和市场需求保持 同步。
薪酬结构设计
01
02
03
基本工资
根据职位级别、市场行情 和员工能力确定基本工资 水平。
罚。
透明度
确保薪酬发放的透明度，让员 工了解自己的薪酬构成和计算
方式。
绩效薪酬的监管与调整
监管机制
建立有效的监管机制，确保绩 效薪酬的公平、公正和合法性
。
政策调整
根据组织发展和市场变化，适 时调整绩效薪酬政策。
数据分析和优化
定期对绩效薪酬数据进行深入 分析，发现问题并优化管理流 程。
员工参与
鼓励员工参与绩效薪酬的制定 和调整过程，提高员工的满意
绩效薪酬的目的和意义
目的
绩效薪酬旨在通过将员工的薪酬与个 人或组织绩效相挂钩，激励员工更加 努力地工作，提高工作质量和效率， 实现组织目标。
意义
绩效薪酬有助于提高员工的责任感和 归属感，增强组织的凝聚力和竞争力 ，促进组织的可持续发展。
绩效薪酬的优缺点
激励员工
绩效薪酬能够激励员工更加努力地工作，提高工作质量和效率。
可能造成内部竞争
员工之间可能因为绩效薪酬产生竞争，影响团队协作和凝聚力。
绩效薪酬的优缺点
可能存在不公平现象
如果绩效评估不公正或不合理，可能 导致部分员工感到不公平和不满。
可能增加管理难度
实施绩效薪酬制度需要建立科学合理 的绩效评估体系，增加了管理难度和 成本。
02
全景式、多维度、深层次推进薪酬管理培训PPT课件
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
绩效评价与反馈
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇
2021/7/23
现代人力资源管理体系与薪酬管理
16
就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。
2021/7/23
6
开篇案例（1-4）
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当 时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察 了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司 的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的 感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽 管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。
2021/7/23
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和浮 动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
13
Worldatwork的全面报酬体系
2021/7/23
14
第二节 薪酬管理及其面临挑战
2021/7/23
15
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
平是否保密的问题。
2021/7/23
18
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理(全景案例分析)
本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。
企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。
本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。
要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI 流程－职责设计方法。
明确各管理层绩效管理角色定位和职责掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等周凌峰公司治理及管控专家；武汉大学客座讲师，中人网特聘讲师■擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—高级研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《企业接班人“常春藤计划”》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。
（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）■经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。
曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从培训时间：12小时事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。
在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
■专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、领导力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。
薪酬绩效解说PPT课件
.
12
第七条 绩效考核流程
• 1、行政人事部协助各考核者对基础数据进行汇总、考核和分析。 • 2、行政人事部对各部门、项目部及员工绩效考核成绩进行统计，
提交总经理审批。 • 3、各考核者与被考核者进行绩效沟通，并协助被考核者制定改
进计划。 • 4、改进计划交行政人事部备案，为下次绩效考核提供依据。
• 2、行政人事部每半年组织一次绩效管理体系有效性审查、评估和修订， 不断改进绩效管理工具和方法，注重事前和过程监控与考评。
• 3、各部门、项目部必须主动地对本部门、项目部工作进行分析和改进， 积极配合行政人事部进行绩效考评和管理。
.
17
第十一条 考核结果应用
• 1、应用于绩效薪酬兑现 • 月度绩效考核结果应用于岗位绩效工资，半年度绩效用于副总经
.
15
第九条 绩效面谈
• 绩效面谈在考核结束后进行，旨在加强考核者和被考 核者间的双向沟通。各部门、项目部负责人与所属员 工的绩效面谈年内至少1次；每季度的部门内绩效面 谈，覆盖率不低于30%，至少一人。
• 绩效考核面谈应让被考核者了解工作的优、缺点；对 下一阶段工作的期望达成一致意见；讨论并制定双方 接受的绩效改进计划。
位理论薪酬的80%。岗位理论薪酬按《薪级薪档表》执行，其中， • （2）绩效工资 • 原则上，中层岗位的绩效工资占该岗位理论薪酬的30%，基层非销售岗位的绩效工
资占该岗位理论薪酬的20%。 • 绩效工资 = 理论薪酬 * 30%（或20%） * 季度绩效考核系数 • 绩后汇总发放。
评估结果为F等；
.
8
第五条 考核层级
• 公司绩效考核层级分为组织绩效和个人绩效两个方面。
• 1、组织绩效含部门考核和项目考核。
公司现行薪酬绩效体系的分析(ppt 36页)
近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠，均要求集團對薪資工時制度提出整改 集團內也偶發勞資糾紛案件，影響員工情緒，但集團考慮到公司利潤率，一 直未下決心，也未找到合適的方法進行改革。
ABC集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪 酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實 施後有所改善。
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
2005年元月制
(海量营销管理培训资料下载)
1
如何從實務面達成企業願景目標
企業願景與戰略規劃 投資計劃 利潤目標 全新產品開發計劃
追求長、中、短期目標管理
產銷目標 成本目標 品質目標 人才目標
行銷戰略與銷售戰術 平圴每人產值 流程優化 生產效率 產銷周期
重點問題突破PDCA
(海量营销管理培训资料下载)
13
適應勞動法的薪酬政策
ABC集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善：
薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常
上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪
不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。
(海量营销管理培训资料下载)
12
課程大綱
二.ABC公司薪酬績效體系的整體思路
（一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點
訓練計劃 知識 技能 態度
ABC集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪 酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實 施後有所改善。
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
2005年元月制
(海量营销管理培训资料下载)
1
如何從實務面達成企業願景目標
企業願景與戰略規劃 投資計劃 利潤目標 全新產品開發計劃
追求長、中、短期目標管理
產銷目標 成本目標 品質目標 人才目標
行銷戰略與銷售戰術 平圴每人產值 流程優化 生產效率 產銷周期
重點問題突破PDCA
(海量营销管理培训资料下载)
13
適應勞動法的薪酬政策
ABC集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善：
薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常
上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪
不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。
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12
課程大綱
二.ABC公司薪酬績效體系的整體思路
（一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點
訓練計劃 知識 技能 態度
薪酬体系绩效考核.pptx
落地投资额度 2.5千万/季
有效项目信息
6条/季
招商渠道储备
2条/季
二类
政府委托协议
1份/季
渠道合作协议
1份/季
分值 20
考核方式 核查签约合同投资额度
30
核查实际落地投资额度
10
查看有效项目信息台账
5
查看招商渠道储备台账
10
核查政府委托招商协议签约份数
10
核查委托渠道招商协议签约份数
第17页/共22页
组织机构设置
第2页/共22页
董事长
总经理
副总经理
副总经理
党建综合部
财务管理部
产业促进部
第3页/共22页
发展合作部
运营服务部
人员编制
• 公司共编制人员60人。其中董事长1人，总经理1人，副总经 理2人，党建综合部4人，财务管理部4人，产业促进部28人， 发展合作部10人，运营服务部10人。
人员配置方式
4. 其他绩效工资的确定和发放 其他绩效工资是为表彰做出突出贡献的员工或取得显著进步的部门及个人而颁 发的一种特别嘉奖。其目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工 自觉关心公司发展第，9与页公/共司2共2页同进步。
福利
1.福利 是公司正式在岗员工所能享受到的各种专项补助性收入。
2.法定福利 主要指按照国家政策规定所缴纳的“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、 失业保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。公司按国家政策规定为全体员 工统一缴纳。 住房公积金、社会保险缴费基数个人和单位缴纳比例按成都市有关政策规定执 行。
2.季度绩效工资的确定和发放 季度绩效工资是公司员工在每季度考核中达到相应的等级标准，在本岗位上完 成当季度应完工作后获得的绩效奖金，月绩效工资最高标准为：9,900元/季度。 季度绩效工资分配系数分别为：等级A为1.5，等级B为1，等级C为0.75，等级D 为0.5.
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绩效与薪酬——
人力资源管理的牵引机制
工商管理学院 郭志刚
课程体系设计
第一讲 全景下的绩效与薪酬解析 第二讲 绩效理论与绩效管理 第三讲 绩效管理技术 第四讲 绩效管理案例分析 第五讲 薪酬激励机制 第六讲 薪酬设计 第七讲 薪酬管理控制 第八讲 薪酬案例分析 课程论文
课程形式及要求
Recruitment and selection
socialization staff management
compensation evaluation
trainin g a n d
develo p m e n t
-Cohesion -Adaptability Organiztional -Innovation effects -Problem resolution -Performance
? Partnership – HR professionals working cooperatively with line managers as well as with non-management employees
人力资源的战略维度
人力资源管理怎样支撑组织绩效；如何形成核心竞争 力：
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Fields of Managemen
t
I.R.M. A.
Process Mapping
Organisation Structure / Processes
Role Clarification Job Analysis
Hay JA/JE Guide Chart
Job Evaluation Grading
Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of Management, Journal of Management Studies, British Journal of Management, Organisation Studies and Strategic Management Journal
内容讲解、案例分析、主题研究 理论 前沿 操作 两个案例分析作业＋课程论文 阅读、思考、交流、融合 课程目标：2W1H
参考书目
组织绩效管理 中国人民大学出版社 绩效管理 中国人民大学出版社 关键绩效指标 机械工业出版社 绩效改进 北京大学出版社
薪酬管理 米尔科维奇 战略薪酬管理 马尔托其奥 薪酬决策 薪酬管理 上海财经大学出版社 薪酬框架 华夏出版社
Organizational context Climate . Culture. Size. Structure. Technology innovation .particular interests
Strategy
Human Capital
HRM Strategy
Policies
wor k d e s i g n
Key Performance Indicator
Mission / Vision Strategy
Work Culture
Performance Management
System
Reward Strategy & System
Training / Development
Org. / Management Development Planning
Succession Planning
Recruitment / Staffing
Paynet External Competitiveness
Organisation Culture (Values)
Industrial Relations, British Journal of Industrial Relations
第一讲 全景视角下的绩效薪酬分析
内容纲要
战略人力资源管理：组织能力、核心竞争力 战略绩效观 战略薪酬观 绩效薪酬
战略人力资源
战略人力资源管理的两个前导性假设：1、 有效的人力资源管理需要对组织战略目标的 理解和整合；有效的人力资源管理能够提高 组织的绩效。
-Productivity Social effects -Quality of life
-Human Capital Development
-Performance Individual -Satisfaction effects -Commitment
-Learning
Hay Methodology
人力资源管理如何凝聚力量，整合组织资源？即组织 员工关系
人力资源管理如何关注个体？工作生活质量、情绪管 理、职业发展
人力资源管理的风险？点在何处？如何制度化管理？
Socio-economical context
Legislation , government , politics , institutions , social , unions , universities , educational system , labour market ,customers
? Vertical integration – understanding the organization and its context
? Horizontal integration – creating coherent HRM systems
? Demonstrating effectiveness – showing how HRM systems affect organizational performance
参考文献来源
Human resource management review, Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management, Personnel Psychology and Personnel Review
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Human resource management review, Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management, Personnel Psychology and Personnel Review