摩托罗拉领导力发展项目的成功经验解析

Management经管空间1202012年8月 免税务风险。

参考文献[1] 国家税务总局.大企业税务风险管理指引(试行)[S].2009-5-5.[2] 邱红.企业税务风险成因及管理探究[J].会计师,2008(11).[3] 李庆虎,段学仲,张佰容.企业全面风险管理：识别、评估与控制[J].中国总会计师,2007(9).[4] 范忠山.企业税务风险与化解[M].对外经济贸易大学出版社,2003.[5] 蔡昌.税务风险防范.化解与控制[M].北京:机械工业出版社,2007.摩托罗拉领导力发展项目的成功经验解析①重庆行政学院公共管理部 文茂伟摘 要：在跨国企业领导力发展项目设计与实施方面，摩托罗拉GOLD(Global Organization Leadership Development Process)是一个经典案例。

本文通过案例分析，解剖、描述GOLD成功经验，供国内企业参考、借鉴。

关键词：跨国企业 领导力发展项目 行动学习中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)08(a)-120-02今天，通过领导力发展项目促进组织学习和组织变革是越来越多跨国企业的选择。

在我国，宝钢集团、中兴通讯等跨国经营企业也已开始制订和实施系统的领导力发展项目。

设计与实施领导力发展项目有哪些步骤？本文通过对一个经典案例——摩托罗拉GOLD(Global Organization Leadership Development Process)的分析，例证跨国公司领导力发展项目设计与实施一般程序和注意事项；在此基础上，简谈其对国内企业的启示。

1 领导力发展项目设计与实施七步骤与GOLD的实践大多数领导力发展项目有组织诊断、项目参加者选择、领导力发展需求测评、项目设计、项目实施、后续支持和总体评价七个步骤，摩托罗拉GOLD堪称领导力发展项目设计与实施的程序范例。

1.1 组织诊断领导力发展项目必须紧扣组织的愿景、价值体系与战略规划，设计与实施领导力发展项目离不开为组织生存与发展服务这个宗旨。

通过组织诊断确定领导胜任特征模型时，不能忽视变化着的市场导向。

在该方面，取得过辉煌成功的企业往往包袱较重。

摩托罗拉GOLD从实际出发审视企业面临的机遇与挑战，较好地处理了组织愿景、价值体系与市场导向的协调问题。

1994年，摩托罗拉公司立足通信事业部(MSPG)战略需求设计GOLD，MSPG是摩托罗拉生产经营寻呼机产品的部门，1990～1994年，由于销售体系实现全球化分布，MSPG经历了飞速发展，经营规模和市场拓展发生了显著变化，预计到90年代末，其在亚洲的寻呼机业务将翻一番。

摩托罗拉公司人力资源部门认为，未来数年MSPG需要新增至少200名高级领导者，在此背景下，必须设计与实施一个全新的领导力发展项目，为MSPG培养市场导向型的、全球化的、具有企业家精神的高潜能领导者。

1.2 项目参加者选择选择适合的项目参加者与项目的有效性直接相关。

项目性质决定GOLD选择参加者的特殊之处，资料显示：入选GOLD的人必须位列高潜能人员名单，是公司最优秀的中层经理；他们来自亚洲、北美洲、拉丁美洲和欧洲的分支机构，并考虑了研发、生产、市场、销售部门人员入选的平衡因素。

为了避免负面影响，很多一流企业对后备领导者名单保密。

然而，对GOLD这样的快速培养高潜能领导者的计划而言，无法做到面面俱到，必须公开选拔标准。

1.3 领导力发展需求测评通过对领导力发展相关因素测评，可以诊断发展的需求，从而为项目目标确立和内容、方式、方法设计提供逻辑起点。

摩托罗拉在设计GOLD之前进行了领导力需求评估，全面、深入的需求评估确保了GOLD的针对性。

时至今日，不少企业仍采用一组自上而下的胜任特征模型设计领导者培养计划，GOLD幸运之处在于，MSPGR所面临的经营难题以及领导人才短缺显而易见，从一开始就促使项目设计以市场为导向。

GOLD的需求评估包含四类问题：第一要适应MSPG的发展趋势，现行管理系统必须做哪些变革；第二要实现预期经营绩效，MSPG的领导者需要具备哪些领导胜任特征；第三采取哪些措施，才能使当前无效的领导人才识别、甄选和培养过程变得有效；第四在发展过程中，MSPG需要前瞻性地重视哪些重大的战略问题。

1.4 项目设计领导力发展项目设计阶段的主要任务是确定具体的发展内容、方式、方法和学习程序。

项目设计通常以领导胜任特征模型和领导力发展需求为目标，以所采用的学习理论和领导理论为路径框架。

多数项目采用多种方法，并使这些方法的作用相互补充、相互强化。

项目框架需要围绕参加者的交流和互动设计，以引发多种形式的集体对话。

Conger等人指出，积极的反馈机制对于跟踪项目进展、强化和维持其可信度、保证项目按预期轨道运行十分重要。

摩托罗拉将GOLD设计为一个速成式领导者培养计划，它有三个①基金项目：重庆市教育改革研究项目“现代培训方式与理念研究”(YJG110347)。

作者简介：文茂伟(1974-)，女，四川广安人，重庆行政学院公共管理部副教授、博士，主要从事组织领导力发展、人力资源管理研究。

Management经管空间 2012年8月121相互联系板块，分别是培训、行动学习和数据发掘平台。

1.5 项目实施正式教育培训是提高个人认知能力的重要途径，尽管组织成员提高领导能力主要依靠在工作情景中历练，但在组织面临重大转型时，通过培训传播组织新的使命、愿景和战略，讲授组织将采用的新领导模式十分必要。

1.5.1 培训GOLD的培训内容包括五大方面：跨国经营需要的战略思维与行动、如何实现愿景与战略匹配、怎样做到以客户为中心、有效进行跨文化领导、完成领导与管理变革任务。

每期GOLD培训分3个阶段，每阶段为1个月。

在第一阶段，学员们与公司高级经理共同探讨MSPG的愿景和战略方向，探讨的主题为如何实现MSPG由产品导向到市场导向的转变；外聘教师讲授有关愿景目标与战略匹配、跨文化能力培养等内容。

这两个主题是提高MSPG后备领导者能力的基础。

培训的第二阶段为战略规划，学员学习和研讨规划与实施全球及地区战略有关问题。

这一阶段的最后五天，学员们组建跨地区和跨部门的团队，共同完成一项以客户为中心的营销模拟训练。

培训的第三阶段为领导组织变革，学员接受来自同事、上级和下属的360反馈，并完成自我评价，在此基础，制定个人行动计划并进行练习。

1.5.2 行动学习—— “经营挑战”GOLD的设计团队修正了传统行动学习模型， GOLD的行动学习模式有三个显著特点：第一，所有应对“经营挑战”的行动都以团队形式完成。

第二，团队成员很少来自同一个部门，一个典型经营挑战团队由一位来自得克萨斯州的营销经理、一位来自新加坡的工程师和一位来自北京的人力资源经理组成。

这样的组合反映了全球化工作团队的性质，只有全球化的领导团队，才能解决全球化问题。

第三，经营挑战项目不是由学员提出的，而是由高管层提出。

公司高管层挑选的项目都是具有战略性、亟待加以解决的经营难题。

1.5.3 数据发掘平台有关GOLD学员的信息汇集在一个数据挖掘平台上，它既是一个GOLD毕业生的数据库，又是一个领导者发掘系统。

通过它，公司高管层可以在全球范围内为新的分支机构和新的项目挑选领导者。

该数据发掘平台还记录GOLD毕业生的职位轮换、国际派遣、跨部门工作和晋升等信息。

1.6 后续强化与支持高效的领导力发展项目通常为参加者提供了后续强化和支持。

如果没有后续强化和支持，项目参加者缺乏对所学内容实践应用的动力，学习迁移很难产生。

评估是重要的后续强化方式，评估包括检查项目参加者是否在为实现应用目标而努力、评估行为变化、测量项目对团队和组织的影响等。

GOLD进行了充分的培训中和培训后评估，通过“学习迁移评价”，测评学员在工作岗位上应用所学知识和技能程度。

GOLD培训结束三个月后，人力资源部门与每个行动学习团队建立互动，交流团队工作进展情况、培训内容的应用等事项。

此时，人力资源部门根据各团队学习迁移程度，预测他们的长期表现，结果显示，那些成功应用了所学知识和技能的团队，大都能应对日常工作之外的挑战，那些培训后三个月内濒临解体的团队，发生学习迁移的程度很低。

通过年度评估，人力资源部门总结跨地区团队所面临的典型问题和高绩效团队的特征。

每隔半年，人力资源部门对GOLD毕业生进行一次个人问卷调查，调查中收集到不少学员深化运用所学技能的案例。

例如，一位学员说：“在参加GOLD培训以后，我曾经到日本、中国内地和香港出差，我对东方文化的尊重变得自觉了，在任何场合，我都努力倾听当地同事和客户含蓄的表达，而不是以美国人直来直去的方式行事。

” 1.7 项目总体评价在领导力发展项目设计和实施全过程中，充分的测评、反馈将令项目处于动态完善过程之中。

对整体效果的评价是项目的最后阶段，整体评价并不意味着终点，通过评价得到的各种信息有助于下一轮项目的改进。

在GOLD启动两年半之后，摩托罗拉开始调查它对MSPG的长期影响。

设计团队认为必须等待这么长的时间，才能准确获知MSPG发生的与GOLD相关的变化。

统计数据表明：70%的GOLD毕业生的领导能力在一年之内得到明显提高，多数人能够承担领导一个新项目或新部门的任务。

摩托罗拉的结论是：GOLD有效推动了MSPG高速成长。

2 对国内企业的启示对于中国企业而言，无论是在思想观念、思维方式层面，还是在实务操作层面，摩托罗拉GOLD这一经典案例至今具有金子(GOLD)般镜鉴价值。

摩托罗拉公司把GOLD用作通信事业部响应全球化挑战和机遇的战略安排，有两大闪光点：一是深刻理解并积极顺应全球化带来的以多元文化为特征的组织情景变化；二是把组织的全球化领导体系建设与资源开发作为当务之急，安排在重中之重的位置。

反观TCL、长虹等中国企业的国际化努力之所以曾经遭遇重大挫折，究其根本，正是在这两个方面缺乏正确认识、思想准备、战略规划和应对举措。

在组织内部关系建构方面，摩托罗拉的做法今天在全球一流企业中已经成为惯例，但它们仍然值得国内组织借鉴。

例如，国内组织内部的战略规划部门、人力资源部门传统上被定位为执行性质的职能部门，一段时间以来，在组织研究中，对这些部门扮演角色的讨论是热门话题。

在设计和实施GOLD中，摩托罗拉的相关部门生动地扮演了企业战略伙伴和平等服务者角色，产生了显著的绩效。

它说明，国内组织进行组织内部关系革新是可行和必要的。

再如，以经营挑战为载体，行动学习在GOLD的成功中发挥了关键作用。

至今，国内组织开展行动学习的十分罕见。

中国企业领导者是否也可以效仿摩托罗拉的高级经理们，把困扰自己的战略性问题交给企业的学习团队，在行动学习中探索解决之道。

参考文献[1] G i b e r ,D.,C a r t e r ,L.,& G o l d s m i t h , M.(e d s.).B e s tpractices in leadership development handbook[M].San Francisco: Jossey-Bass, 2000.[2] Kaiser,R.B.(ed.).Filling the leadership pipeline[M].Greensboro,NC:Center for Creative Leadership,2005.[3] Conger,J.A.,& Benjamin,B.Building leaders:Howsuccessful companies develop the next generation[M]. San Francisco:Jossey-Bass,1999.。