组织行为学案例分析——“挑战者”号
组织行为学案例分析
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学案例分析组织行为学案例分析.doc
组织行为学案例分析1、陈晓辉大学毕业后如愿到一家公司从事文秘工作，按工作描述和职位说明书的要求，她每天都能顺利完成本职工作，也颇得上司的嘉许。
一个月后，小陈发现这家公司员工人浮于事，大部分人不思进取，晚来早走，对公司任何活动都漠不关心，且员工之间关系淡漠，公司老总也毫无办法。
久而久之，小陈工作热情锐减，工作效率低下。
小陈是个上进心很强的人，长此下去，终究不是个办法，该怎么办呢？她十分困惑。
［问题］C1)小王所在的公司出了什么问题？(2)请为该公司开出一剂解决问题的“良药”。
分析提示：(1)小王所在公司的员工不积极参加活动，员工之间关系淡漠，因而，该公司的问题是组织凝聚力下降。
(2)要增强该公司的组织凝聚力，应从以下方面入手：设立明确的、代表组织成员利益的组织目标。
加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训。
加强组织成员之间的沟通，改善人际关系。
创造良好的工作环境，增强对员工的吸引力。
加强组织规范的建设。
运用激励手段引导员工的行为。
采取比较民主的领导方式。
2、小王最近离开了原来的工作单位，刚到一家规模很大的企业上班，在办公室从事文秘工作。
上司向她简单地介绍了一下办公室的工作情况，并且把她介绍给办公室的同事。
小王注意到尽管工作压力很大，但是同事们却过得非常快活, 相处也比较融洽。
她不由得暗自庆幸，从内心喜欢上了这份工作。
对于小王来说, 这一点是极为重要的，她之所以离开原来的工作岗位，有部分原因就在于原来的工作没有让她和同事们有比较多的交往机会。
记得在她被正式录用后，小王的上司曾经与她有过一次简短的会谈。
上司告诉她，她的工作效率将决定她的报酬甚至今后的加薪或晋升，因而她的绩效完全取决于自己想怎么做。
由于初来乍到，再加之对工作的喜欢，小王非常努力、勤奋，工作效率很高，颇受上司的青睐。
可是没过多久，同事们就不容置疑地告诉她，如果想与大家和睦相处，就必须按照办公室的规矩办事，并且还告诉她，她的前任就是因为工作超过了规矩，大家都对她冷冰冰的，生活得很孤独，这才离职的。
组织行为学案例戈尔公司
“赚钱并从中获得乐趣。
”-—W。
L. 戈尔工作的第一天杰克·多佛提,一位从威廉玛丽学院刚毕业的工商管理硕士,内心充满决心，于1976年7月26日到戈尔联合公司第一天报到。
他向比尔·戈尔做了自我介绍，用力地和他握了握手,直视着他的双眼说，自己已对任何事情都做好了准备。
然而,对于接下来发生的事情，杰克并没有准备好。
“好吧，杰克，很好。
为什么不到处看看，找点喜欢做的事情做呢？”挫折重重的三周以后，他终于找到了那件事：他把深蓝色西装换成牛仔服，将纤维装进机器的进料口，碾压成公司拥有专利权的GORE-TEX薄膜。
到1982年，杰克已开始负责这家纺织品集团的所有广告与营销业务.这个故事是戈尔联合公司中传说的一部分。
今天，该流程更加井井有条。
不管他们是以什么岗位的名义聘请来的，新的合伙人都要经历整个业务流程,最后才会被安置在他们应该去的岗位上。
纺织品分部的新销售合伙人会花六个星期时间轮流去各个不同领域，然后开始专注于销售和营销。
除其它事情外，新人能了解到GORE—TEX薄膜是如何制造出来的，它能做什么和不能做什么，戈尔公司如何处理客户投诉，如何进行投资决策。
安妮塔·麦克布莱德这样说她在戈尔联合公司的早期经历：“在我来戈尔公司之前，我曾在一家组织严密的公司就职。
我来这儿的第一个月，一切都相当井井有条，因为我在进行培训,这就是我们所做的。
我去FLAGSTAFF参加培训.一个月后，去了凤凰城，我的负责人告诉我说，‘好吧，这是你的办公室；这办公室还不错，’‘这是你的办公桌,’然后就离开了。
当时我想,‘现在我该做什么？’你知道，我在等一份备忘录之类的东西，或者工作说明。
最后，又过了一个月让人灰心丧气的日子,我当时想，‘我把自己弄到什么地方来了?’于是我去找负责人，对他说，‘你到底想要我做什么？我需要你的指示。
’他说，‘如果你不知道自己应该做什么，审视一下自己的职责，看看有什么机会.’公司背景戈尔联合公司由威尔伯特·戈尔和妻子于1958年创立。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析组织行为学：组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。
是行为科学的一个分支，是一门以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。
随着社会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
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组织行为学激励案例：某有限公司小张的成长
某有限公司小张的成长某有限公司的科技人员张晓光，是公司先进人物中的典型代表。
他从学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。
因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。
如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。
再将近6年的时间里，在研制小组的领导下，他发挥了自己的特长，终于在95年取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项名为BSLD-95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。
张晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，像我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲，人一辈子要能干出点贡献。
反正我是这么想的，事实上也是这样干的，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，像我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。
在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大；再一个是人力、物力的条件都不特别具备，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。
回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。
虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。
”张晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。
因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到十六平方米，后来又给了一套两居室。
后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有九十多平方米。
组织行为学案例
案例1 华南理工三剑客的性格与命运创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同……1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。
黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。
三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。
不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。
毕业时各奔东西1982年三人毕业后就各奔东西。
李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。
李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。
凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。
毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。
3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。
1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。
1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。
陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。
从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。
不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。
三星同辉1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。
20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。
《组织行为学》案例分析二
（一）【研习案例】林肯电气公司要求：林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
在过去的60多年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
案例思考：1. 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？2. 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？3. 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？1.林肯电器公司试用了需要层次理论、期望理论和强化理论来激励员工。
（1）马斯洛的需要层次理论将人的需要划阶为五级:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
他认为，人是有需要的动物，其需要取决于缺少什么只有尚未满足的需要能够影响行为;人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足之后，后面的需要才出现并子显出其激励作用。
美国挑战者号航天飞机失事之决策分析
美国挑战者号航天飞机失事之决策分析一、案例背景挑战者号航天飞机灾难发生于美国东部时间1986年1月28日上午11时39分（世界标准时间16时39分）：在美国佛罗里达州上空刚起飞73秒的挑战者号航天飞机发生解体，机上7名机组人员丧命。
解体后的残骸掉落在美国佛罗里达州中部的大西洋沿海处。
挑战者号航天飞机升空后，因右侧固体火箭助推器（SRB）的O型环密封圈失效，使得原本应该是密封的固体火箭助推器内的高压高热气体泄漏。
这批气体影响了毗邻的外储箱，在高温的烧灼下结构失效，同时也让右侧固体火箭助推器尾部脱落分离。
最后，高速飞行中的航天飞机在空气阻力的作用下于发射后的第73秒解体，机上7名机组人员无一幸免。
这次灾难性事故导致美国的航天飞机飞行计划被冻结了长达32个月之久。
同时美国总统罗纳德·里根下令组织一个特别委员会——罗杰斯委员会，负责此次事故的调查工作。
罗杰斯委员会发现由于美国国家航空航天局（NASA）的组织文化与决策过程中的缺陷与错误，成了导致这次事件的关键因素。
罗杰斯委员会的调查报告，首先注意到了O型环的失效，并将其归因于设计上的缺陷，以及发射那几天的低温都是潜在的因素。
这使得罗杰斯委员总结挑战者号灾难是“一场肇由历史的事故”。
最关键的是，报告中强烈地批评了挑战者号发射的决策过程，认为它存在严重的瑕疵。
报告明确地指出，NASA的管理层并不知道塞奥科公司最初对O型环在低温下的功能的忧虑，也不了解罗克韦尔国际公司提出的大量冰雪堆积在发射台上会威胁到发射的意见。
报告最终总结出：在沟通上的失败……导致了51-L 的发射决策，是创建在不完善与时常误导的信息上的。
冲突存在于工程数据与管理层的看法，以及一个允许航天飞机管理层忽略掉潜在的飞行安全问题的NASA 管理结构之间。
（在综合收集到的多个案例资料的基础上，利用缩写、概括、抽象等方法，简单介绍案例过程。
避免大段大段原样堆砌案例背景。
）（通过引用案例资料，或自己的初步分析，在案例材料的最后，点明主题：决策过程的问题。
组织行为学案例分析文档
案例分析案例李一男从华为出走李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。
当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。
高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。
技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。
曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。
这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。
但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。
这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。
华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。
但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。
这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。
但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。
比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。
很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。
唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。
也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。
甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。
但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。
”一名员工这样分析。
李一男的出走，任正非痛心不已。
据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。
另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析导言：组织行为学是研究人与组织之间相互作用和影响的学科，它关注的是组织中个体的行为、组织的结构和文化对个体行为的影响以及组织与环境之间的关系。
本文将通过分析一个组织行为学的案例，探讨组织中的冲突管理、领导风格和团队合作等问题。
案例背景：某公司是一家大型制造企业，拥有数千名员工。
近期，公司内部出现了一些问题，包括部门之间的冲突、管理层的领导风格不一致以及团队合作出现了瓶颈。
为了解决这些问题，公司决定进行一次组织行为学的案例分析。
冲突管理：冲突是组织中难以避免的问题，对于一个大型企业来说，冲突若不能得到妥善处理，将严重影响企业的运作和效益。
对于部门之间的冲突，公司可以通过建立跨部门的沟通渠道来解决。
例如，可以通过定期的跨部门会议，让各个部门之间有一个共同的协调平台，及时交流问题，并寻求解决办法。
此外，公司还可以引入一个中立的第三方机构，比如人力资源部门，作为冲突解决的中介，以帮助各部门在冲突中找到共识。
领导风格：领导在组织中起着至关重要的作用，他们的风格和方式对员工的积极性和工作效果有着显著的影响。
公司应该鼓励领导者采用适合自身和组织的领导风格。
例如，对于一个团队合作密切的部门，可以采用民主型领导风格，这样有利于鼓励员工自主创新和参与决策。
而对于需要迅速决策和执行的部门，可以采用权威型领导风格，以确保工作的高效率。
公司还可以提供培训和发展机会，帮助领导者提升自身的管理能力和领导风格。
团队合作：团队合作是一个成功的组织必备的要素之一。
但是在某公司中，团队合作出现了瓶颈。
为了解决这个问题，公司可以采取一些措施来改进。
首先，公司可以通过定期召开团队会议来鼓励员工交流和分享意见。
其次，公司可以提供一些团队建设的培训和活动，以增强团队合作的意识和技巧。
另外，公司还可以设立一些激励机制，对团队合作做出贡献的员工进行嘉奖和奖励。
这些措施将有助于改善团队合作氛围，提升整个组织的绩效。
结论：组织行为学的案例分析可以帮助公司识别问题，并寻找合适的解决方案。
挑战者号发射失败的灾难性决策的启示
挑战者号发射失败的灾难性决策的启示作者：吴紫寒来源：《青年与社会》2019年第15期一、相关理论与文献综述（一）相关概念和理论回顾[2]1.群体凝聚力又称群体内聚力，是指群体对其成员的吸引力。
它是群体使成员在群体内部参与活动并拒绝离开群体的吸引力。
2.当一个群体的凝聚力过强时，从众倾向会很明显。
在决策过程中，这种倾向表现为片面和过分地追求一致而忽视决策的质量，或者在表面一致的现象下强行通过不正确的决策。
这种不合理地、过分地追求一致的现象和倾向被称为小团体意识。
当小团体意识发生时，成员们更关心的是小组内部的团结和成员之間的友谊，而不是小组决策的质量。
3.有效沟通的原则：（1）总体考虑，确定沟通目标，明确主题和概念；（2）了解听众，选用合适的语言；（3）调动情绪；（4）随时调整沟通的内容和方式；（5）尽可能传递有用的信息；（6）应有必要的反馈跟踪；（7）沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来；（8）应该言行一致；（9）多昕，不要轻易下结论；（10）使用例外原则；（11）使用需知原则。
4.群体压力的影晌：群体成员的行为通常具有跟随群体的倾向。
当一个人发觉自己与群体中多数人不一致时，心理会上产生一种压力，这就是群体压力。
这种压力促使人与群体主流的行为和意见趋于一致。
人在群体中的这种要求与多数人一致的现象，称为社会从众行为。
5.导致冲突的主要原因：（1）组织机构设置不合理；（2）信息沟通障碍；（3）考核评价不当；（4）个性差异；（5）利益需求不一致。
（二）文献综述1.美国宇航局的官员否认了决策存在错误。
“据我判断，决策过程并没有出现错误，”马歇尔航空飞行中心的主管威廉·卢卡斯宣称。
在华盛顿为期三天的公开听证会上，卢卡斯及其他的4位高级飞船管理人员在罗杰斯调查组面前重申了自己的观点，即他们对于莫顿聚硫橡胶公司的工程师们在公司管理层否决了他们的意见，仍然对飞船的发射持反对意见这一点并不知情。
2.委员会发现了美国宇航局在决策过程中的错误。
组织行为学案例分析——“挑战者”号
组织行为学案例分析——“挑战者”号组织行为学案例分析——“挑战者”号事件"挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。
"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。
调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。
虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。
直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。
"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。
然而。
"挑战者"号失事真正原因是在决策上。
不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。
但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。
甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。
正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
对决策中的认知偏见是问题之一。
20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。
宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。
其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。
如此决策是领导者的严重失误。
对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。
人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。
在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。
{组织设计}组织行为学案例分析
（组织设计）组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。
第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学案例分析08623
《组织行为学》案例分析第1章案例1虚拟办公室——变革中的工作环境电视会议、电子邮件、远程交换等先进的通讯手段为虚拟办公室提供了一个技术平台。
在这个技术平台上，人们改变了工作的方式和场所，许多人已经开始享受到了虚拟办公室带来的好处。
那些选择在家办公的人，多是工作忙碌而又讨厌办公场所拥挤嘈杂的人，或者是为跨国公司的短期性项目服务的人。
在家办公，可以为自己布置一个舒适的家庭办公室，还可以根据自己的爱好，让办公室与美景相伴，或者是绵延起伏的群山，或者是海滨，还可以是乡村，当然也可以是都市风光。
虚拟办公室，还有私人俱乐部，可使企业家们减少专用办公场所的高昂费用。
私人俱乐部还可以提供商业活动所需的午餐、招待、会议场所和先进的通讯设施.因此，利用虚拟办公室和私人俱乐部，可以使企业家们在财务和运作方面更加灵活。
在欧洲和美国，有一些公司专门为众多的企业家和商人提供虚拟办公室的服务,他们提供的地址往往处于中心城区，设施先进,但价格并不高昂。
例如，一家名为“虚拟办公室”的英国公司就可为客户提供此类服务。
他们提供位于伦敦且知名度很高的地址，提供伦敦中心城区的电话号码，并且以按月付费的方法提供秘书服务及客户所需的其他附加服务。
虚拟办公室可使企业家和商人们获得一个固定的、安全的业务营运基地,并且在世界上的任何一个角落都能与基地进行联络,信息与通讯技术的革命使得这一切成为可能。
虚拟办公室的出现还有一个驱动力量,那就是追求生活与工作平衡的生活方式。
在这种生活方式下，人们希望办公室能靠近住所，能支持在家办公,同时，高性能的现代通讯和信息技术又使得客户、消费者、供应商不可能知道你的确切位置是在他隔壁的办公室、你的家庭办公室、虚拟办公室、还是在瑞士的蒙特普爵士音乐节,或者是在北京的合同谈判会场.讨论：(1)虚拟办公室的优缺点各有哪些？（2）虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么？答案：（1)虚拟办公室的优点体现在人性化管理方面，所谓人性化就是从人的各层次的需要出发，尊重、理解员工，给员工创造愉快工作的环境等。
《组织行为学》14个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
组织行为学面临的挑战与机遇PPT学习教案
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2、组织行为学的两重性
（1）管理的两重性 （2）人的两重性 （3）学科的两重性
Organizational Behavior
第一章 绪论
第13页/共21页
Organizational Behavior
3、组织行为学的应用性 应用性表现为组织行为学研究的直接目的在
于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力 ，提高组织的工作绩效。
第一章 绪论
第18页/共21页
Organizational Behavior
第二节 组织行为学的产生与发展
一、组织行为学的早期研究 二、霍桑实验的影响 三、从管理心理学到组织行为学 四、积极组织行为学——组织行为学研究的
新 领域
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第一章 绪论
Behavior
第3页/共21页
Human Resource Management
第一节 组织行为学概述
一、组织的概念内涵
➢ 一方面，组织是相对静态的社会实体单位，就是 把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、 各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下 来，形成各种规章制度和责、权、利相结合的组 织机构模式。
组织行为学面临的挑战与机遇
会计学
1
【本章学习目标】
Organizational Behavior
组织的概念及类型 行为的概念及类型 组织行为学的概念及学科性质 组织行为学与其它学科的联系 组织行为学研究方法与模型 组织行为学产生与发展的过程 组织行为学面临的挑战与机遇
第1页/共21页
第一章 绪论
第14页/共21页
五、组织行为学的研究内容
1．个体心理与行为 2．群体心理与行为 3．领导心理与行为 4．组织行为与组织效率
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组织行为学案例分析——“挑战者”号事件
"挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。
"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。
调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。
虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。
直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。
"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。
然而。
"挑战者"号失事真正原因是在决策上。
不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。
但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。
甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。
正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
对决策中的认知偏见是问题之一。
20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。
宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。
其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。
如此决策是领导者的严重失误。
对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。
人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。
在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。
面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。
工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。
对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。
又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。
在作出发射"挑战者"号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。
从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。
任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。
虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。
甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。
但是，要进行理性的、有效的群体决
策也不是不可能的。
1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。
就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。
要防范于未然就不能忽视任何细节。
2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。
在"挑战者"号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。
3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。
对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。
4.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。
全面权衡，并可在实施前做试点调查。
5.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。
6.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差。
群体决策的科学性和民主性本身对决策质量有较的影响，因为参与者多而杂，信息量大造成了目的的不明确。
再者，由于不同部门不同阶层代表的利益也不同，分工协调不容易实现。
事实上意见的提出者人能力与地位有限，对决策者的影响也就会不同。
这正如航天局的工程师们一样，他们多数认为自己没有参与决策的理由，对于承担的责任也仅限于自己的范围之内。
这种情况的产生并非一日之功，它与组织的氛围和文化底蕴密不可分。
要彻底的改变也非易事。
但在决策方面可以考虑采用专家决策的办法。
即在组织中召集骨干人员与专题组织专家，开列出相关信息，然后根据决策的专题设计一份调查问卷，将必要的、可行的方法与技术，或者所需资源等等逐一询问专家意见。
最后，获取各专家反馈问卷并进行整理与统计处理。
这样的决策优点就在与集思广益，避免的决策的草率和武断，对行动方案进行了周全的判断。
当然，在"挑战者"号航天飞机项目管理中还存在其他问题。
这些也是成为影响的因素。
首先是领导者。
领导的权威在很大的程度上影响着事件的发展。
权威是以服从为前提的，一个领导者自身素质或行为直接与决策的好坏关联。
我们在失事调查中可以看出，对于员工们提出的意见，领导者们很少注意或根本不与理会。
有些低层领导者只能选择忽视问题以保证自己的利益。
这样的情况不能不引起人们的警觉。
然后是沟通方面的问题。
罗格斯调查团感到萨科尔公司技术工程师与作出发射决策的宇航局高级管理者之间没有互相交流，即是说，出现的问题信息没有传递。
因此问题也就得不到解决了。
组织活动离不开沟通，只有组织成员之间的相互协作得以实现才能减少冲突提高管理绩效。
由于组织自身的一些因素，极有可能束缚成员间的有效沟通。
那么改善组织结构，或者提倡良好的组织氛围创造支持性的沟通气氛，要坦诚相待，设身处地地为对方着想，保持实事求是的态度。
耐心听取对方的说明和解释，虚心接受批评和意见。
这样的沟通才有意义。
"挑战者"号航天飞机项目的管理给了我们深刻的教训。
在分析事件的时候我们不能光从表面入手，要更深层次的进行研究，及时发现问题及时解决。
亡羊补牢、因小失大是管理的最大失败。