作业《北大方正集团与巨人集团的战略比较》
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
巨人集团的兴衰案例分析-精选文档
三、从分析来看，此时巨人集团应采取什么样 的对策？
第一，巨人在多元化发展初期，应采取，毕竟 这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样 “1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层 自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资 从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求 项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新 领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
巨人集团的兴衰案例分析
一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
(1) M系列产品的开发
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统， 推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨 人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利 1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司， 在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集 团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为 中国极具实力的计算机企业。
优势（S）
当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为 一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中 所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手 写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文 电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡， 巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。
机会（O）
伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时 迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房 地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如 案例所说，“由于当时全国正值房地产热，它决定 抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。
威胁(W)
1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。 随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西 方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、 HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿” 中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨 人集团的相关类似产品带来了市场的危机。
巨人公司战略分析
巨人集团战略分析1991年4月，史玉柱带着汉卡软件和100多名员工来到珠海，注册成立珠海巨人新技术公司(巨人集团的前身)。
然而后来巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。
为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，向多个经营领域进军。
为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
但巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。
按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但由于巨人大厦的预算不断提高，未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发并最后走向经营失败。
但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。
巨人集团战略实施的结果，我们可以看出企业成败的关键因素是战略选择以及采取战略应该有的条件，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。
一、战略匹配 SWOT分析图优势劣势机会（利用）1、王牌产品的强大竞争力2、被广泛认可的市场领导地位3、强大的研发能力4、强大的营销能力5、充足的资金来源（改进）1、行业发展不稳2、发展资源的分散（竞争力减弱）3、广告造成的负面效应威胁（监视）6、良好的企业形象（无形资产易受不良市场的冲击）7、杰出的管理者（易造成独断专行，决策失误）（消除）4、新产品的影响力弱5、独裁式管理二、 巨人采取的总体战略增长型战略随着我国居民生活水平的提高，社会老龄化现象日益加剧，如何对待庞大的老年人队伍是一个重大的社会问题。
这就使得对保健品的需求会处于一个上升期，因此黄金搭档，黄金酒的发展会有一个比较广阔的前景。
在这样一种现实背景下，巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种增长型的战略。
抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人大厦投资失败案例
•
•
1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过， 设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元， 巨人汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一 位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高 一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计 方案从38层增加到54层，再增至64层。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千 元钱在深圳市开始他的创业生涯。与蔡玮共同承包天津大 学深圳科工贸发展公司电脑部。8月2日，付4，000元在 《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天 内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。 • 8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。9月底， 产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。 10 • • • 1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万 元。1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学 学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。但回到宝 安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到 法院办理离婚手续。决心创办自己的公司，但在深圳未果。
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析第一篇：巨人集团案例分析巨人集团案例分析一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析巨人集团是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务涉及电子产品、通讯设备、互联网服务等多个领域。
作为一家拥有悠久历史和丰富经验的企业，巨人集团在全球范围内拥有着广泛的影响力和良好的声誉。
本文将对巨人集团进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
首先，巨人集团在产品研发方面投入巨大，不断推出具有创新性和竞争力的产品。
例如，该集团在智能手机领域推出了多款备受好评的产品，赢得了消费者的青睐。
同时，巨人集团还注重技术创新，不断引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。
这些举措使得巨人集团在市场竞争中始终保持领先地位，成为行业的佼佼者。
其次，巨人集团在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。
无论是在发达国家还是发展中国家，巨人集团都能够提供高效的销售渠道和周到的售后服务，满足消费者的需求。
与此同时，巨人集团还注重与合作伙伴的合作，与各国的经销商、代理商建立了稳固的合作关系，共同推动业务的发展。
然而，巨人集团也面临着一些挑战。
首先，市场竞争日益激烈，来自国内外的竞争对手不断涌现，给巨人集团带来了压力。
其次，全球经济环境的不确定性增加了企业经营的风险，巨人集团需要不断调整战略，应对外部环境的变化。
同时，消费者对产品质量和服务质量的要求不断提高，这也对巨人集团提出了更高的要求。
总的来说，巨人集团作为一家知名的跨国企业，取得了显著的成绩。
在未来，巨人集团需要继续加强技术创新，提升产品质量和服务质量，不断开拓新的市场，应对外部环境的变化，保持竞争优势，实现可持续发展。
通过对巨人集团的案例分析，我们可以看到，成功的企业不仅需要具备雄厚的实力和丰富的经验，还需要不断创新和适应市场的变化。
巨人集团的成功经验对其他企业也具有借鉴意义，希望更多的企业能够在全球化竞争中取得成功。
巨人集团战略分析ppt展示
巨人再崛起
2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公 司，谋求上市。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公 司正式成立，运营网游《征途》，史玉柱任董事 长。 2007年6月11日，上海征途网络科技有限公 司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。 2007年11月1日，巨人网络在纽交所成功上 市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
小组：曹玺 （组长） 赵娣 赵名扬 钟晓晨 朱爽 周兴伟 梁亲忠
上海巨人网络科技有限公司
史玉柱
本身长得 就很屌丝
1、62年被生于安徽省蚌埠市怀远县 城关镇。 2、1980年，他以安徽怀远县总分第 一的成绩从怀远一中毕业。 3、1984年毕业于浙江大学数学系， 分配至安徽省统计局。 4、1989年1月，毕业于深圳大学研究 生院，为软科学硕士。随即下海创 业。
巨人的隐忍
史玉柱沉寂两年，彻底人间蒸发。 1999年注册建立生产保健类产品的生物医 药企业——“上海健特生物科技有限公司”。 2000年12月21日注册成立“珠海市士 安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 2000年，史玉柱自称和原班底人马在 上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并 定下了2000年年底还钱的时间表。
离心多元化战略
离心多元化是指企业新发展的业务与原 有业务之间没有明显的战略适应性，所增 加的产品是新产品，服务领域也是新市场。 企业采用该战略的主要目的是从财务上考 虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 巨人集团电脑业、保中化战略
集中化战略是指主攻某一特殊的客户群、 或某一产品线的细分区段、某一地区市场。 上海健特公司主打产品 ——脑白金。
第一桶金
1989年夏，史玉柱承包天津大学深圳 电脑部，销售自己开发的M-6401桌面文字 处理系统。 4个月后，M-6401的销售额突破100万。
企业战略管理考试必备
1.没有疲软的市场，只有疲软的产品①科技工作的特点：投入高，风险大，成功率低。
②产品科技贡献率不高的原因：1.科技与经济严重脱节，存在“两张皮”的现象；2.企业科技人才相对不足，转化科研成果，关键取决于企业科研人员的能力与水平的高低；3.科研投入不足；4.急功近利、急于求成的心态。
③华为的成功对我国企业的启示是：1.要高度重视技术研发工作；2.要有容忍失败的宽容精神；3.研发新产品要以市场需求为导向，鼓励科研人员创新；4.要使科研投入制度化；5.要完善分配制度，鼓励多劳多得。
6.要有战略性思维，“重结果，轻过程.”7.采取“先易后难”的迂回战略。
2.宜化成功扩张之路①经验：1.实施相关多元化战略，这比非相关多元化战略高多了；2.在并购期初，实行循序渐进的原则；3.学习海尔吃休克鱼的理论；4.创建独特的企业文化；5.提出企业并购，文化先行的理论②为什么要在企业扩张中提出企业并购，文化先行的理论：1.观念是行动的主导；2.价值观不统一则容易产生内耗现象；3.“哀莫大于心死”亏损企业员工主要是对无能的企业领导不支持，故统一思想是关键；4.制度管理是有限的，文化管理则是无形的，文化管理管住了魂。
3.相同的事件，不同的命运①企业领导者应具备的素质：1.有长远眼光，企业战略具有长远性的特征，要求企业领导具备运筹帷幄，决胜千里的能力，能结合企业的条件对未来发展做出战略抉择；2.有社会责任感，要能正确处理好社会、企业、个人之间的矛盾，平衡三者利益；3.能随机应变，要有根据外部环境内部条件的变化而相应变化的能力，化不利因素为有利因素；4.具有开拓进取的精神，企业要发展不能因循守旧，而要与时俱进，这要求企业领导必须具备开拓进取的精神；5.有丰富的想象力想象力丰富的领导能把握更多的机会，减少威胁。
②几点启示：1.要有较强的应变能力；2.要有很强的社会责任感；3.要勇于主动承认错误；第4.做人要坦荡诚实；5.要及时采取应对措施，防止事态扩大。
案例分析-巨人集团
巨人集团失败的必然性
1、多元化发展欠缺对 各行业市场的研究。 2、发展速度与企业规 模及竞争能力相矛盾。 3、企业内部管理制度 和人才运用问题的长 期存在。
战略决策中的主要错误
1、1993年，史玉柱斥巨资兴建巨人大厦 。 2、第二次创业期间，实施的竞争上岗政策。 3、史玉柱利用巨人集团的大部分流动资金， 去支撑巨人大厦的建设资金，活钱变死钱。
2、知识和技术的支持 “（史玉柱）在浙江大学数学系读书， 以及在深圳大学读软科学管理研究生…研 制出来的M-6401桌面排版印刷系统。” （摘自案例） 通过具有专利权的技术和软件，史玉 柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后 的巨人集团的建立储存原始资本。
3、民营企业家的创业精神 “史玉柱一头扎进深圳大学两间学生 公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜 夜。” “于是他决定‘赌’一把，利用《计 算机世界》先打广告后收钱的时间差，用 全部4000元做一个8400元的广告。”（摘 自案例） 这种创业精神包括了艰苦的奋斗精神， 还包括了善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
营销战略和战略目标的确定
每一种经营都是根据某种战略来进行 的，战略是企业前进的方向，是企业经营 的蓝图。战略目标则是战略前进的导航。 对于一个企业来说，营销战略和战略目标 的制定是至关重要的。 首先，要对企业所处的内外环境进行 分析。可以通过SWOT分析法，确定企业自 身的优势与缺陷，以及外部环境给企业创 造的机会和带来的威胁。
其次，根据分析的结果，具体 的战略目标。 最后，以已确定的战略目标为 核心，制定出一系列营销策略，包 括产品策略，价格策略，渠道策略 和促销策略。
战略过程的控制和管理
由于各种原因，企业战略的实施结果 并不一定与预定的战略目标相一致，所以， 在战略实施的过程中，必须进行有效的管 理和控制。 1、密切关注企业内外环境的变化，并根据 变化调整营销战略，力求原定企业战略尽 快适应新的环境条件。
战略管理分析巨人集团的衰落
战略管理分析巨人集团的衰落概述巨人集团是一家历史悠久的跨国公司，曾经在全球市场上占据重要地位。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐陷入困境，市场份额锐减，自身竞争力大幅下滑。
本文将对巨人集团的衰落进行战略管理分析，探讨导致其衰落的原因以及可能的挽救之道。
背景•公司简介–巨人集团成立于19世纪末，主要经营范围涵盖多个行业领域，包括制造业、金融业和服务业等。
•公司状况–巨人集团在过去几年中面临困境，其市场份额和利润持续下滑，员工信心低落，管理层频繁更替。
影响因素分析1. 缺乏创新巨人集团长期未能有效推出创新产品或服务，导致其竞争力受到挑战。
竞争对手纷纷推出新产品，迅速占领市场份额，而巨人集团的产品陈旧、缺乏吸引力。
2. 领导层问题管理层频繁更替、决策不明确、缺乏长期战略规划等问题，导致公司内部管理混乱，员工士气低落，团队合作效率下降。
3. 市场变化行业竞争激烈，市场变化快速，巨人集团未能及时调整战略，适应市场需求变化，导致市场占有率不断下滑。
可能的挽救之道1. 加强创新巨人集团可以加大研发投入，招募优秀的研发团队，推出更具竞争力的创新产品，提升市场竞争力。
2. 优化管理建立稳定、高效的管理团队，制定明确的长期战略规划，加强内部沟通和团队合作，提升公司员工的工作积极性和士气。
3. 整合资源巨人集团可以考虑与其他公司进行战略合作或收购，并整合各方资源，拓展市场份额，降低成本，提升利润空间。
结论巨人集团的衰落不是一朝一夕之事，其中蕴含着多方面的原因和问题。
通过战略管理分析，可以帮助公司发现问题根源，并提出科学有效的解决方法，从而重振公司士气，重建市场竞争力，实现可持续发展。
巨人集团有望在正确的引导下重回辉煌，重新赢得市场认可和投资者信任。
巨人集团
巨人集团：都是盖楼惹的祸总结：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了。
成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。
史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。
3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷；其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
巨人集团案例分析分析
（四）预算
在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，
和资金流通状况。 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人 集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技 术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术 开发成本加大。成本预算也是一个战略实行 的一个重要的步骤。
（五）政策制定
组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个
组织的政策执行。 由于实行的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
2.营销战略
（1）实行前向一体化，整合市场渠道 （2）开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围 （3）逐步实现营销策略转型，打造品牌
逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品
位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念， 完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法， 在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。 （4）培养高素质的营销队伍，开拓海外市场
经验与教训一
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力
紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能 力为中心，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
经验与教训二
确保公司有限财务资源的合理配置和有效
利用，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上 保证公司的健康发展。
B、成本优势战略并不适合巨人集团
成本优势是相对行业而言的，在近似于同质化的行业
巨人集团战略分析
巨人集团战略分析1巨人集团实施战略转移的原因巨人集团战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。
巨人集团通过战略转移得到了快速发展。
巨人集团战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。
动因之一：巨人集团经营环境的变化。
巨人集团所处的计算机行业竞争激烈，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
这种情况迫使巨人集团实行战略转移，进入新的行业谋求发展。
动因之二：充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。
当巨人集团发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。
巨人集团认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
2巨人集团战略失败的原因（1）多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
（2）多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
（3）短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
一个战略,两种结果——北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分
一个战略,两种结果——北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分一个战略，两种结果——北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分proxy.html?id=75023" width="336" height="260" scrolling="no" frameborder="0 一个战略，两种结果北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析【作者】王铁男方正与巨人的多元化战略方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。
创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益状大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品激光照排市场80％以上。
而巨人自1996年开始走向了衰落。
为什么创业初期条件十分相似，在发展上都采取了相同的战略多元化战略，却出现了两种截然不同的结果？70年代中期，学信息压缩新技术，获得专利。
这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000 元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。
1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。
1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。
在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，改变这一现状。
在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。
这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。
这样，一家以方正命名的高科技产业就应运而生。
在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5 年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。
前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。
从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、结构的调整。
药品经营与管理《巨人集团企业战略分析》
巨人集团巨人何以说倒就倒？比拟定论的分析有两条。
首先是投资重大失误，其主因便是楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。
大厦从1994年2月开工到1996年7月，史玉柱竟未申请银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，而这个自有资金，就是巨人的生物工程和电脑软件产业。
但以巨人在保健品〔脑白金〕和电脑软件方面的产业实力根本缺乏以支撑住70层巨人大厦的建设，当史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是巨人集团没有看清“巨人〞究竟是一个怎样的企业，“巨人〞应该朝什么方向开展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人〞时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的。
在这里我想从三个方面来说：1、战略目标与资源配置巨人的开展显然是想选择做一个混合式多样化开展的企业，目的是为了分散经营的风险，但由于其对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析，就贸然扩张反而使风险更大。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
其资源配置分散了，但风险却增加了。
资金周转不灵，拆东墙补西墙，其总目标变为：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以开展寻求解决矛盾的出路。
2、多角化战略多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的开展往往要经过“问题---明星---奶牛---瘦狗〞的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
企业走多角化战略首先要具有核心竞争能力。
企业核心竞争能力是企业的一项竞争优势资源和企业开展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反响的能力。
它可能表现为先进的技术，或一种效劳理念，其实质就是一组先进技3、战略制定与实施巨人集团没有看清“巨人〞究竟是一个怎样的企业，“巨人〞应该朝什么方向开展。
巨人集团失败案例分析
巨人集团失败案例分析巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资産的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳爲投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什麽方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由於战略的严重失误导致的，可以归结爲一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是爲了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个産业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个産业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该産业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做後盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
作业：《北大方正集团与巨人集团的战略比较》案例分析(作业截止完成时间2010年5月19日)
案例分析题：
1、分析北大方正集团与巨人集团采取的战略并说明其动因？
2、从北大方正集团与巨人集团战略实施的不同结果，你得到了哪些启示？
《北大方正集团与巨人集团的战略比较》
案例分析报告
课程主讲及指导教师：陈莉平
作业小组成员：姓名（学号）、姓名（学号）
作业完成班级：专业级
作业完成时间：2010年5月19日
北大方正集团与巨人集团的战略比较
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。
创业之初都曾很辉煌，但随着企业的发展，方正日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。
而巨人自1996年开始则走向了衰落，最后导致经营失败。
为什么创业初期条件十分相似，却在实施战略后出现了两种截然不同的结果？
北大方正集团的战略发展过程
70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。
这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。
1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部发展为北大理科技术公司。
1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。
在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，希望改变这一现状。
在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给北大新技术公司，这也正是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。
这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。
方正在创业初期曾提出：“5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司”的发展目标。
如今企业的发展目标都得以实现。
从1993年到1997年，方正有了很大的发展。
为此，企业进行了产业结构的调整，形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略的实施。
方正在产品上相关性较强，人力、技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。
它的战略思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工和稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。
1995年方正成立了投资有限责任公司，使企业在银企结合、企业并购等方面作出了正确的决策，为企业后来发展打下了坚实的基础。
在资金上有政府的科技投入、自身产业的利润和上市股票、银行的融资。
在制度上通过建立了现代企业制度，实现了科学决策和有效管理；在技术上有北大作为坚实后盾，其下设一个方正技术研究院，有近300名研究人员，其中高级研究人员30余名，并有4名院士；在管理上建立起善待员工、吸引英才、人尽其才的机制，输入先进的CI 管理模式，创造了和谐的人文环境，较好地处理精神鼓励和物质刺激两者的关系。
巨人集团的战略发展过程
1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。
史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，M6401为他带来100万元收益。
一年之后史玉柱又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。
有了新技术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。
1991年春，珠海巨人新技术
公司成立。
巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。
随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。
电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。
为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，向多个经营领域进军。
为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
这一战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。
巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。
但巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。
按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但由于巨人大厦的预算不断提高，未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发并最后走向经营失败。
回顾巨人集团的发展，随着企业规模不断扩大，创业激情基本消失，出现“大锅饭“机制，管理效率低下，领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。
巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行成了一个人说了算的管理机制。
史玉柱曾反思道，巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。
更严重的后果是，在决策时没有人能制约史玉柱，以至于形成家长制的绝对权威，导致史玉柱在重大决策上出现了一系列失误。
在资金方面，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。