大企业病
大企业病与改善
大企业病与改善随着企业的不断成长，我们经常可以看到这样的情况：公司在创业之初，规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。
但是随着公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定的越来越细，但公司的办事效率也大打折扣了。
到最后不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。
对于这个现象，多数时候大家都把它认定为大企业病的表现。
但是这个大企业病是怎么来的呢？在创业初期，企业很小的时候，大家的职责也不是那么清楚，正是没有十分明确的职责定位，很多事情都是一起做的，也就比较容易形成谁能做就承接的文化。
虽然专业度不是特别高，但是由于沟通成本很低，也足以弥补专业度上的不足，合作起来很顺畅，整个团队还是很有战斗力的。
随着企业的发展，每个人都干所有的事情，专业度不足就成为了发展的瓶颈，质量上、整体效率上就会受限制，因此，组织的专业分工成为了必然。
财务的有财务的专业，研发有研发的专业，生产有生产的专业...，由于有了专业分工，每一个专业都可以向深度发展，随着技能的提升，慢慢地这个专业的效率就可以得到很大的提升。
专业内的沟通成本也会相应地降低，例如大家都是做财务的，用的都是财务的语言，都是财务的思维方式，比较容易客服沟通的障碍，专业上的事一说就懂，用不了费那么多口舌；但是，随着专业度的提升，跨专业的沟通成本就大幅增加了。
研发部门不懂得财务部门的专业，财务部门对销售等等专业也未必都清楚，更不要说让财务部去理解研发部门的专业了。
各个专业都需要花大量的时间去消化、学习、掌握，人的精力毕竟有限，所以你也不可能要求一个人各专业样样精通。
因此，随着专业的分工出现，慢慢地同一个专业的人更容易聚集起来，而与外部的沟通就变得不容易起来，部门墙也就自然形成了。
跨部门的沟通成本成为一个组织里必须要面对的问题。
怎么解决呢？为了打破专业这个部门墙，于是就出现了流程这个工具。
警惕!“大企业”病
警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。
我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。
这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。
幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。
想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。
但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。
1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。
这在管理学上被称作“帕金森综合症”。
任正非：怎么消灭公司的大企业病？5招解决机构臃肿、冗员繁多、推诿责任、效率低下…
任正非：怎么消灭公司的大企业病？5招解决机构臃肿、冗员繁多、推诿责任、效率低下…很多公司虽然规模不大，但是公司的机构臃肿、人员繁多、人浮于事、效率低下、员工之间推诿责任。
最近我们辅导一家国有公司，这家公司很多部门的员工，都是经理、主管、副主管等级别的管理层，没有一个一线员工。
这家公司已经有十几年历史了，十几年来员工非常稳定。
为什么稳定？因为公司里的员工，工资一直涨，职位一直升，因此很少有人离职。
连公司里一个15人的电工团队，都有10个人的级别在副主管以上。
员工的工资由工龄工资、职位津贴、基本工资、岗位工作等组成，每位老员工的工资都高得吓人。
这种情况下，新员工进来就发现，自己干的活不比老员工少，但是工资却相差十万八千里。
导致公司里每个员工都在混日子、混资历，没有人愿意认真工作。
这些都是企业发展到一定程度，在企业管理、企业机制等方面没有做出改变和创新，而出现的问题。
如果你的企业已经发展很多年，但是一直无法突破发展的瓶颈。
就要重新思考一下，是不是因为企业的管理、机制、机构出现问题，而阻碍了企业的发展？下面跟大家分享，企业机构臃肿、人浮于事、效率低下，应该做出哪些变革，来改变现状。
打开看点快报，查看高清大图打开看点快报，查看高清大图定岗定编定员部门管理，一定要对部门的产值、员工工作饱和度进行分析，各级别员工需要严格设置。
不能在部门里形成，一个经理管一班主管，工资虚高，工作量却不饱和的局面。
有些公司就有这种现象，财务部门全是财务主管，人事部门全是人事主管。
这些主管下面没有一个兵，做的工作其实就是普通财务文员、人事专员的工作，但得到的是主管的待遇。
公司里干实事的人少，当官的人却很多。
打开看点快报，查看高清大图这些岗位设置明显是不合理的，定员、定岗、定编的工作做得不彻底，会在公司形成一种养懒氛围，造成人浮于事。
因此，公司招聘在员工之前，一定要对相应的部门、相应的岗位，做工作量的分析，在定岗定编定人的前提下，做招聘。
大企业病
大企业病目录[隐藏]• 1 什么是大企业病• 2 大企业病的表现• 3 大企业病的成因• 4 防治大企业病的策略• 5 大企业病的案例• 6 相关条目[编辑]什么是大企业病所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。
[编辑]大企业病的表现大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
大企业病的成因大企业病的成因主要有：企业最高领导人创新精神衰退。
企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。
企业治理结构不健全。
企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。
70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。
总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。
企业决策机制失灵。
企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。
一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。
机构臃肿，人浮于事。
企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。
[编辑]防治大企业病的策略1、完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。
成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。
大企业病
一、大企业病概念所谓大企业病，一般会符合机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。
机构臃肿是“大企业病”的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。
一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
二、大企业病特征1、机构臃肿所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。
机构臃肿是“大企业病”的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。
结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。
2、多重领导“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
3、人才流失人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。
主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
三、防治方法1、完善企业治理结构完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。
用各种专业管理委员会等集团领导班子集体决策代替主席或总裁一两人负责决策的传统决策方式。
2、流程再造与组织创新让企业保持灵活性随着企业规模的不断扩大，管理层级的增多，信息传递与决策效率必然会降低，大企业病随之发生。
如何以大企业的规模维持小企业的速度呢？优化管控模式，进行业务流程再造是必然选择。
警惕“大企业病”
，
维普资讯
藏 一录
企业番兰发现 ：自三的企业机廷 越来越 品 ， ｝产 全 都 推 同 亘 地 三 多． 市
在 西 牙刊 、
背上指手划脚 把 多宝贵的 晦耗 费
＾ 毒招 将所有经理的椅子靠背锯掉。 很
番 苦心 。他 们 纷 纷 走 出
征 。Ｚ三要表现 为名 量繁多 社室
求的变 曼责产 品设计和市惫 调查 艺 的人 员也懒得外 去搜 集商品暑 意 ，
园为按照企 冈僵死的评价 基 ，圣 辛苦苦地 并不比坐在办公 室更受 咄
叠乐 架藿 总公 司机构庞 大。尤其 、
是 汪 划经济 成 长起来朗 大型国 芎全业 ． 受畦府机构的影响 ， 强调的 是三下船 ｌｌ ， 有事就得设机 。 于是 际了生产 、 销售等必要的部广 外 ， 二 什
２ ２人 。二 是管理 制量和 管理理慧的 要 办公室 ， 深Ａ基层 ， 开展 走动管理 ” 及 ，
人 ５ 止 Ｂ 就要警－ ！， 岛是否患了大尘业病 ， 的公 亘 总 部 工作 人 员 从 １５ 减少 到 了 悟 出 了他 的
制了企 臼创 精神 ． 削弱了企业的
应 安能 全 业 甚 至 可能 园此 孵
不振。雪望名嗅 哂牛 己。 三
时筑巨人集团 、 三
蛛羹匠都ｉ以算作是 大企 病 ” 朝
土企 业 病 的 症 状
机 构 庞 大 是 大 企 业 病 的 第 一特
电话而已 ，圜此堰 能 感受到歧客需
创 新精神泯灭。企业扩大到一定
规模 ， 时期 乱 以玫为守 ” 的好传统 ， 往 往被 以守为攻 所替代。一是来自
于＿ 上下下的满足 于现状、不求上进 二
的惰绪。大企业的市砀大、 名气 ， 并
大公司的大企业病
大公司的大企业病作者：李光斗来源：《理财·市场版》2021年第10期李光斗中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家。
各大企业都有各自的办公室故事，不过公司越大，却更容易得大企业病。
在学界内，大企业病这一专业术语源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被称为20世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“组织麻痹病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律具体到大企业病时，就表现为：企业内部层级过多，机构庞大臃肿，职责不清，决策复杂，行动迟疑，协调困难，信息沟通不畅;多头管理又管理过头，管理者思想僵化又独断專行，团队安于现状又墨守成规。
虽然大企业病造成的危害更多地表现在机构臃肿、决策缓慢、多重领导，机械地讲程序走流程而丧失活力与效率，但反过来辩证地看，机构臃肿多重领导，讲程序重流程也会强化大企业的内控能力，形成广泛的制约与监督。
一句话，大企业病容易导致混吃等死但不易出现折腾作死。
于是，不断的组织与管理创新就成为治疗大企业病的良药。
治大企业病需先治老板一个企业的发展离不开老板的正确领导，但一个企业的成功也绝不是老板一个人的功劳。
当企业的老板将所有的权力与成就功劳都归于自身时，人们也会把所有的责任与过错归咎于老板。
对于患了大企业病的公司来说，顾客不是他们的上帝，老板才是。
大企业病越重，越有可能不再以市场需求为导向，而是以老板为最终导向，无论对错是非、有益无益;老板一个人决定了企业和绝大多数员工的命运;而对于员工，最快的升职方式就是迎合老板的心意，无论真实情况如何，先拣老板爱听的说，而那些老板不爱听的真实情况就先放放吧;从本质上讲，这也是一种变相的堕落，员工通过隐瞒甚至欺骗的方式获得老板的赏识，影响了身为企业决策者的判断，终致一招棋错全盘皆输。
赋能自组织什么叫管理？很多人说管理就是组织他人完成工作的艺术。
原始社会里，自从出现了狩猎行为，就需要管理，毕竟一个人是难以打败一只老虎的，需要集体协作。
“大企业病”怎么治？
“大企业病”怎么治？作者：穆胜来源：《销售与管理》2019年第08期大企业会出现一种“管理上的双杀效应”，怎么解释呢？一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。
由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。
这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能（简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。
二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。
由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。
甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的評价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。
那么，如何治疗这种难解的“大企业病”？1.找出“大企业病”的根源“大企业病”带来了“管理上的双杀效应”，那么，“大企业病”究竟是如何形成的呢？当前，大多企业采用的组织模式是马克斯·韦伯提出的科层制或官僚制，也叫金字塔组织。
这种组织模式非常清晰：一是通过横向的分工形成不同的职能条线；二是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统。
但这个协作系统会形成两个重要的问题，都是什么呢？第一，横向分工形成的部门墙。
部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。
而且，大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他（她）或他们认领了这项职责。
否则人家会说：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。
第二，纵向授权形成的隔热层，即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚。
上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。
而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。
于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。
大企业病的“中国基因”
４ 生命 老化 、 首先 是曾创办 、 领导
“ 大企业病 ” 是指企业规模扩大 、 责不 明， ， 扯皮增 多 四是员工士气低落， 企 业 的 “ 老 ” ， 元 们 以过 去 的 荣 耀 与 功
已经 全 部 斩 仓 。 科 龙 何 以至 此 ？科 龙 得病 了。他把 诸如此类的现象概括为 销 的 供 不 上 ， 销 的 大 积 压 第 四 是有 ” 滞 新 总 裁 徐 铁 峰 诜 “ 龙 近 年 来 虽然 产 “ 科 大企 业 病 ” 。 销 量 还 在 持 续 增 长 ， 但 已 出现 危 机 征
形浪费与无形浪费上于 ｈ第五， 业务流 程混乱 ， 办事程序复杂， 官僚习气十足
“ 大企业病 的症状为：
兆： 增长速度放缓 ， 赢利能力下降。 企
ｌ 躯体肥胖 。 、 首先是机构臃肿 ， 部 第六 ， 不注重客户关系管理 ， 客户对企
业规模大 了以后 ， 都会碰到一个大企业 门林 立 ， 次 多 ， 员 多；二是 效 率 低 业 产 生 信 任 危 机 第 七 ， 业 从 上 到 下 层 冗 企 病 的问题， 即所谓 内耗太多等等 。 下。 企业 内部壁垒严重 ， 信息传递较慢， 看 不 到 危 机 ， 浸 在 繁 荣 的 泡沫 中 。 沉
维普资讯
●韦桂华
“ ｈｎ ｓ ｅｅ ｉ ｉＩｅ ｓ ｏ ｉ ｎｅ ｐ ｉｅ Ｃ ｉｅｅ ｇ ｎ ” ｓ ｆｂ ｇｅ ｔ ｒｒ ｓ ｎ Ｉｈ
大企业病 的 ‘ ‘ 中国基 因 ９ ９
四 器“倪 电了司 具 虹大润 峰为司， Ｊ长公” Ｊ 集高企 ｌ ：总” 体 一裁 坦 团烧 Ｅ 得公 虹 是病 表 言 “。 现
小公司得了大公司病的五大特征
小公司得了大公司病的五大特征“大企业病”不是只有大企业才有，小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有，更容易犯“大企业病”，而且这是一个非常普遍的现象！我曾就小公司的“大企业病”这个问题，断断续续调查过多个行业267家公司。
我发现小企业的“大企业病”都有以下几个特征：1、创业阶段过早正规化我认识的一个熟人，在世界500强做过管理工作，后来自己创业时，筹到了一大笔钱。
于是乎信心满满，志在必得，参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规，然后照此大肆招兵买马，组建团队。
折腾了一年，才发现不符合实际情况。
但为时己晚，因为资金已经烧完了。
2、机构臃肿，不赚钱的人太多由于以前在设计组织结构时，头痛医头脚痛医脚，或照搬大公司架构，使机构逐渐变得臃肿。
这些问题表现在：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。
导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。
3、过度管理一方面，是员工填表多，考核指标多，公司会多，上级讲话多，准备PPT耗时多，搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。
另一方面，规章制度堆积，形式主义，照搬照抄，只管颁布，不讲落实。
4、管理赶时髦前一阵子，一些创业公司连盈利模式都没找到，生存问题也没解决，就烧着投资人的钱，追求某些大公司提出的时髦理念，不打卡，不考核，豪华办公，健身娱乐空间设置，但最终下场很惨。
如果管理者不明白管理真谛，不能理论结合实际，那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智，徒增管理成本，带来管理混乱。
在有些企业中存在一个矛盾：一方面效率低，另一方面又重视內部管控、重视提高效率。
这些企业管理者不懂得，还有比效率更重要的事，就是效能！什么是效能？效率？效能是关于做正确的事，靠战略管理；效率是关于把事做正确，靠组织管控。
效能不好，有的效率也难以提高；或者说效能不好，效率提高了也没用。
把脉大企业病
所 必 要 的支 出 、管理 成 本上 的 支 出等等 。 其 实 ，这 与
总部 的初哀是 相悖 的。 ●业务 杂化 企 业 在某 一 方面 成 功之 后 ，就 会 觊觎 其他 方 面 的 利 益 ，梦 想 着也 会成 功 。通 常 单 品 的成 功 往往 会 塑造 出一 个 广为 认 可 的 品牌 ，然 后 要做 的很 可能 就 是 产 品相 关 多元化 。但 是 ，现在 有 些 企 业 只是 在 饥不 择 食 地 选择 扩 大 产 品 品类 和 产 品 线 ，而 在开 展 新 的 项 目之 前 连 立项 报 告 也没 有 ，往 往 只 是老 板 的奇 思 妙 想 。 当资 本 投入 进 去 之 后 ，发展 到 一定 阶 段 ，项 目绑 架 了决
个 大 企 业是 他们 需 要面 对 的首 要课 题 。领 导 者如 果 不 积 极 学 习 ， 固执 和 偏 见 地 认 为 自己 的成 功 会 一 直 延 续 ，那 无疑 是掩 耳 盗铃 ；如 果过 于积 极 学 习 ，想把 什 么好 的最佳 实践 都 拿 到 自己 的企 业里 来 用 ，也 往往 是 不会 成功 的 ，因为失 去 了个性 。 ●利润钝 化 企 业 发展 是 不能停 止 的 ，虽说 可 以开辟 新 市 场 ， 但 是 已有 市 场不 会 因为 企业 的停 顿 而侥 幸 逃脱 竞 争对
百 年 柯 达 大厦 突 然 倒 掉 ，再 一 次 提 出大 企 业 “ 衰败 逻 辑 ” 的 世 界 难 题 。所 谓 大 企业 的 规 范 管 理并 非 无 懈 可 击 ，击 垮 它的 那 根 稻 草到 底 是 什 ／宁分 析 起 来 ，诸 多 大 企 业病 显 露 厶
的尴尬 是可 以为 其对症 开方 的。
把脉大企业病
文／ 伟 张 到精 简人 员 的 目的 ，辅 之 以激 励 的手段 让员 工产 出最 大化 。不难 看 出 ，这个 企业 患上 了大企业 病 。
大企业病了
方技术 人海战术复制到 “ 人才、技术 、 资金密集”的行业 ，根本无法在这些领
域取得竞争优势 ，失败当然就不可避免 了。其 次是企业最高决策者的创 新精神 减退 。企业 扩大到一定规模 之后 ， 以攻 “ 为主 的经营方 针不 知不觉会被 “ 以守 为主” 代替 ． 害怕 失败 ， 不敢向未知领域 挑战。再 次是企业决策者不是 把成 功当 作新 的起 点 ．而是当作炫耀 的资本 ，整
人 生 妙
成功 和今天的辉煌中 。 事实上 ． 些国际知名企业从来就 一 “ 拒”不承认 自己和 自己的企业 已经成 功，而强谓 自己的企业 仅仅是生存 了 下来 ” 。他们都不相信过往的成绩 ， 不相
结”的泛滥 ，企 业的各 阶层都会出现严
重的接班人危机 ，企业短命就会成为 当
天在 报纸 、 电视 上 风 光 ，沉 程 于 过 去 的
流 行 Байду номын сангаас病 症
首先是 地主情结 ” 。中国是 一个 有 着几 千年历史的农业 文 明大 国 ．“ 面朝 黄土 背朝 天”的生息方式使稀缺的土地 成为农 民的生命依赖 。“ 地主式 ” 的思维 方式保烙 于人们的 心灵深处 。步人市场 经济大潮后 ， 种 “ 这 地主情结 ” 便 另一 种方式表现出来 ：盲 目追 求有 形资产的 扩展 ， 并美其名日“ 营规模” 经 。于是 ， 不 管市 场如何 、 技术 如何 ．先把土地圈起 来。 厂房盖起来 ， 工人招进来 机器设 备 购进来 看一看原先 的一些彩 电、 冰箱 、 胶 卷生 产企业 。无不是把有限资金全都 用在 圈地 、 盖房 、 工 、 ｌ 流水线上 ． 招 弓进 压根儿就没 考虑技术升级 、市场扩展 、 人才整台和企业 文化建 设。更为严重的 是， 强烈的 “ 主情 结” 导致企业经营 地 ， 者 “ 只见市场经济的功能 ，不见 市场经 济的制度构造 ， 管理百孔千疮 ， 市场一 盘散沙 ，制度一文不值 ，成功时得 意忘
大企业的大企业病
大企业的大企业病长虹电器原董事长倪润峰曾说过，企业大了会犯大企业病。
我觉得我原来服务过的一个在同行业排名前列的A企业就有这种大企业病，病症表现在以下方面：一、企业管理1、该企业代理了不少国际品牌、还有几个自有品牌，一个品牌一个事业部，有10几个事业部。
这些事业部大小不一，实力不一。
总经理的待遇大相径庭，最高的是最低的15倍。
事业部太多，导致管理层对各事业部用力不均，厚此薄彼，事业部受到的关注度和投入力度也不一样。
国际品牌和自有主打品牌的事业部老总常在总裁办公室晃，小事业部的总经理汇报要排队，总裁难得找他们一次。
结果是两极分化，好的越好，不好的越不好。
国际品牌大家都喜欢做，气派，有效益，有力度，关键是做好了奖金拿的多。
而某些自有品牌由于处于市场开发期，投入大、难度大，考核少，自然人们的注意力就不会在这些品牌上。
国际品牌是替人家养孩子很卖力，而尚处于生长期的自有品牌却关注度不够。
投入少，发展不力，事业部一旦业绩不好，就要取消掉，寿命最短的事业部“活”了不足一年。
有时想想，那几个缺衣少穿的事业部与其夭折，当初还不如“节育”。
2、为短期利润，牺牲长远目标，还有一个事业部做了3年，大小300多客户，也因亏损被取消。
其实亏损有政策性亏损和偶然因素。
事业部取消，项目取消，客户流失到其他公司。
造成品牌忠诚度和美誉度下降，带来的隐形成本远大于显性成本。
3、管理权力过于集中，该企业发展20多年，规模很大，但所有事情，小到印刷一盒名片，都要总裁批准、过问，事情多，每天都在排队，好在该企业的执行力较到位，有时也弥补这方面不足。
一些程序性的工作，如借款和报销，往往是4月份的6月份才下来。
二、人力资源1、该公司人力资源部门几乎无人力发展规划，他们只会猎人、办入职、离职；无内部竞聘机制，裁员时也未对所裁人员进行全方位评估。
金融危机下，一领导般薪水高低裁员。
有一个360度绩效考核制度，形同虚设。
在该企业，港台人受欢迎，大陆人基本获不到提升。
大公司病(太形象了)
大公司病（太形象了）所谓大企业病，一般都具有机构臃肿、多重领导、人才流失的特点从前有座山.山里有座庙。
一个和尚挑水吃售两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后, 派来了一名主持和一名监院, 共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经。
此外，他们还专门花钱请了 天主教堂、基督教会的神父 传授MBA 。
监院也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
人//誇兢潇,寺濡仝仝兄爭上崗几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长, 来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会老问题终于得到缓解了可新的问题跟着又来了。
刖台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想,仔细一研究,原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等,让前后台签署协议、相互打分,健全考核机制0为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
大型企业管理中存在的问题和根源
大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。
成本的优势运用得好，就会转化为效益。
一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。
什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。
1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。
他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。
譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。
再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。
站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。
立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。
立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。
1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。
现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。
企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。
中国企业的高烧、肥胖症
高 藤稠 症状 ｌ
大 企 业 病 一 词 ， 日本 立 石 电 虹 不 过 是 个 中 小 公 司 。 是 曾 是 中国 乡镇 企 业 一面 旗 帜 机 株式 会社 立石 一 真 会长 首 次提
维普资讯
虽然 产 销 量 还 在持 续 增 长 ， 已 出 “ 主 式 ” 思 维 方 式 、 为 习惯 深 都必须 真诚地 想办 法 ， 到 自 己最 但 地 的 行 找 烙于人 们的心 灵深处 。 人市 场经 难突破 的一 点。 步 现 危 机征 兆 ： 长 速 度 放 缓 ， 利 增 赢 能 力 下 降 。 企 业 规 模 大 了 以 后 ， 济 大 潮 后 ， 种 地 主 情 结 便 以 另 一 都 这
在市场环 境 不好的情 况下 ， 大 地 、 房 、 工 、 １ 流 水 线 上 ， 盖 招 ｊ进 并 题 到 了 上 层就 成 了 瓶 颈 。 我 们 现 在 很 企 业 病 更 容 易 暴 露 。 就 像 行 船 ， 美 其 名 日 规 模 经 营 ， 少 考 虑 技 术 鼓 励 下 面 的 人 直 接 找 到 能 够 解 决 问 原 来 是 比 较 高 水 位 的 行 船 ， 礁 在 下 升 级 、 场 拓 展 、 才 整 合 和 企 业 题 的 这 个 人 ， 做 “ 门 运 动 ”推 门 暗 市 人 叫 推 ， 面 ， 可 以 照 常 行 驶 。市 场 情 况 不 文 化 建 设 等 。这 样 导 致 管 理 滞 后 、 就 说 ， 让 问 题 被 踢 来 踢 去 。 船 不 好 ， 位 降 下 来 了 ， 礁 就 露 出 来 转 型 困 难 ， 业 缺 乏 对 市 场 的 应 变 水 暗 企 了 。 礁 就 是 这 些 大 企 业 病 的 具 体 能力和 发展后 劲 。 暗 表 现 ， 果 不 把 它 炸 掉 ， 业 就 不 如 企 能顺 利行船 。 海 尔治疗 大企业病 的做 法 ， 是
小公司患大企业病(摘录)
小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。
本文列举的三种“病症”是一些还远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。
形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。
病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。
如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。
企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。
对于小公司而言更为重要。
因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。
对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。
直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。
简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。
稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。
间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。
这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。