运营管理整理 (1)
运营管理 重点整理
企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：（1）为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。
（2）不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。
（3）从机能上提高企业生产系统的核心竞争力,以适应竞争需要。
生产过程先进性与合理性的主要标志：连续性；平行性；比理性；节奏性；适应性。
工艺专业化：按相同工艺特征建立生产单位；集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。
对象专业化：按加工对象建立生产单位；集中了为加工某种产品（工件）所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品（工件）进行该产品（工件）的全部（或大部分）工艺加工。
纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。
决策的内容：方向决策（指纵向一体化的决策是朝前向集成还是朝后向集成。
前向集成朝市场方向延伸，后向集成是朝原材料方向延伸。
）范围决策（指企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题。
）平衡决策（解决在方向、范围决策完成以后，企业在这一范围内各阶段能力是否完全平衡的问题。
）纵向一体化的优势：（1）降低成本（2）加强控制：①避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；②避免前、后向的竞争压力；③有利于信息畅通及与上、下游之间的合作与协调。
（3）有利于企业的发展。
缺点：（1）增加企业的投资风险（2）迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手（3）不易随市场变化而调整虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。
建立虚拟企业，实际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。
企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产、营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。
特点:（1）投资少---与实体企业相比,虚拟企业所要求的各方面投资较少,包括在人力资源、设备、设施等方面的投资；（2）双赢---通过合作,每一个企业致力于自己擅长的业务,使核心竞争力不断加强,相互之间取长补短，使所有企业受益. （3）快速响应---虚拟企业可以快速响应市场需要开发、生产新产品.选址原因：①新建企业；②寻求扩大市场的空间；③满足市场需求的增加；④寻找新的原材料或资源供应地；⑤降低成本选址需考虑的因素：①接近顾客或市场（零售业和服务业、政府机构、某些制造业、产品有易腐烂特性的行业）；②原料、动力、能源的供应及位置（采掘业、火力发电厂、有色金属冶炼、石油化工等行业、采矿业、农场、林业、渔业；主要考虑：必要性、易损坏性及运输成本）；③劳动力条件（主要从劳动力素质、成本及可得性方面去考察；工资水平本身并不是最重要的参数，起决定作用的是劳动生产率）；④自然条件与基础设施条件（地理环境、气候等自然条件；基础设施条件比如交通运输的便利性、通信设施的完善性与可靠性）；⑤总成本（土地、税收、动力、建筑的成本，汇率变化等）；⑥社区因素（主要包括周围的人口密度及文化层次、文化娱乐设施、公用设施条件、服务网点、教育情况等）；⑦当地政府的政策（注意是否存在来自民间的非法律的障碍）；⑧供应商；⑨环境保护；⑩可扩展的条件；⑪当地政府的政策（处理好现在与将来的关系，即不仅要考虑现在的需求，还要考虑将来的发展）；⑫其他（诸如科技因素、政治条件、文化背景等）选址定量分析方法：因素评分法；线性规划法；重心法；选址盈亏平衡分析生产能力，一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
关于运营的管理方案（精选6篇）
运营的管理方案关于运营的管理方案（精选6篇）为了确保事情或工作有效开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编精心整理的关于运营的管理方案（精选6篇），希望对大家有所帮助。
运营的管理方案1一、审批内容为创客活动提供空间载体的项目资助，重点支持龙头骨干企业、高等院校、科研机构、行业组织建设创客空间。
支持创客空间为创客提供研发场所和研发设备等软硬件资源；开展创意分享、资源对接、创业辅导等活动。
二、设定依据（一）《深圳市关于促进创客发展的若干措施》，深圳市政府，深府〔20xx〕46号；（二）《深圳市促进创客发展三年行动计划（20xx-20xx年）》，深圳市政府，深府函〔20xx〕165号；（三）《深圳市创客专项资金管理暂行办法》，深圳市财政委员会、深圳市科技创新委员会，深财规〔20xx〕10号。
三、审批数量及方式审批数量：有数量限制，受创客专项资金年度总额控制。
单个项目最高资助500万元。
审批方式：单位申报、专家评审、答辩或者现场考察、社会公示、审批机关审定。
四、审批条件（一）在深圳市依法登记注册、具有独立法人资格的企事业单位、社会组织；（二）可自主支配场地面积不少于500平方米；（三）拥有为创客提供创新创业辅导的专业团队；（四）入驻创客或项目不少于20个。
五、申请材料申请创客空间项目资助应当提供以下材料：（一）登录深圳市科技业务管理系统在线填报申请书，提供通过该系统打印的申请书纸质文件原件；（二）组织机构代码证复印件；（三）营业执照或事业单位、社会团体登记证书复印件；（四）法定代表人身份证复印件；（五）税务登记证复印件（非事业单位提供）；（六）上年度完税证明复印件（非事业单位提供）；（七）上年度财务审计报告或通过审查的事业单位财务决算报表复印件（注册未满一年的可提单位财务报表，验原件）；（八）自有房产证明或租赁合同等证明文件（验原件）；（九）入驻创客或项目协议（验原件）；（十）创客空间运营管理方案；以上材料一式两份，复印件需加盖申请单位公章，A4纸正反面打印/复印，非空白页（含封面）需连续编写页码，装订成册（胶装）。
商业综合体(购物中心)商业运营管理内容及管理手册(1)
商业综合体（购物中心）商业运营管理内容及管理手册商业运营管理服务内容一、商业运营管理服务内容1、维护良好的整体形象和秩序2、确保消费者满意3、使物业保值增值4、为业主创造最大赢利机会二、经营管理方面1、商业项目形象管理对商业项目进行统一的形象(CIS)策划和管理，以确保商业项目良好的形象和信誉。
1) 理念设计(MI)：发展目标，经营定位、商街理念、广告宣传语等；2) 行为设计(BI)：经营守则、店员仪容仪表、着装规范、礼貌用语、行为规范等；3) 视觉设计(VI)：标准色、店标、店旗、胸牌、包装袋、印刷品、办公用品等。
2、商业卖场现场管理对商业卖场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销售环境和秩序。
1) 店铺装潢：遵循商业项目自身的统一规定和要求，不得随意装修，应维持本商业项目的整体形象。
2) 货架使用：统一使用较为高档和美观的开架式货架，并按规定摆放。
3) 商品陈列：按规定对商品进行陈列摆放，不得占用过道和乱堆乱放。
4) 店内广告：店内品牌和商品文选宣传、POP等，按规定设计展示、不得乱贴乱挂；5) 现场促销：促销活动应遵守商业项目的统一规定和要求，不得破坏商业卖场正常的经营秩序。
3、市场营销推广1) 营销策划：制定商业项目整体营销和竞争策略，制定全年和阶段性的市场推广计划。
2) 宣传促销：对商业项目进行统一、有效的宣传推广，举办整体和主题促销活动。
3) 品牌演绎：传播品牌故事、品牌时尚、举办品牌推广、时装表演、沙龙等活动。
4) 发行《本项目商业会刊》：传播企业文化，传递流行时尚和动人事迹等，并免费赠送给投资业主及经营者和顾客。
5) 实施会员制：对顾客实施钻石、金、银卡会员制，以锁定顾客，提高销售额。
6) 资料库行销：建立顾客资料库，开展资料库直效营销。
4、商业价格管理1) 实施统一明码叫价。
2) 禁止价格欺诈行为。
3) 不得随意降价促销。
5、商品质量管理1) 进店经营的商品必须是品牌商品，按区域功能定位对接。
医院运营管理系统(1)
医院运营管理系统1. 引言医院作为提供医疗服务的重要机构，需要进行高效的运营和管理。
传统的医院管理方式存在着一些问题，如信息不透明、流程繁琐、效率低下等。
为了解决这些问题，医院运营管理系统应运而生。
本文将介绍医院运营管理系统的定义、功能和好处。
2. 定义医院运营管理系统是指通过信息技术手段，对医院的各个方面，如患者管理、医生排班、药品库存、财务管理等进行集中管理和控制的系统。
它可以帮助医院提高工作效率，提供更好的医疗服务，减少管理成本。
3. 功能医院运营管理系统具有以下主要功能：3.1 患者管理患者管理是医院运营管理系统的核心功能之一。
系统可以记录和管理患者的基本信息、挂号信息、就诊记录等。
医院员工可以根据患者的信息快速查找患者档案，便于医疗过程中的诊断和治疗。
3.2 医生排班医生排班是医院运营管理系统的另一个重要功能。
系统可以根据医生的工作时间、特长和可用性等因素来进行排班安排。
这样可以确保医院的医生资源得到合理利用，患者可以及时得到医生的诊治。
3.3 药品管理医院运营管理系统还可以对药品进行管理。
系统可以记录和管理药品的库存、采购、配送和销售等信息。
这样可以确保医院的药品供应充足，避免因药品短缺而给患者带来不便。
3.4 财务管理财务管理是医院运营管理系统的重要一环。
系统可以记录和管理医院的财务信息，包括收入、支出、成本等。
这样可以帮助医院了解自身的财务状况，进行合理的财务决策，提高运营效益。
3.5 报表统计医院运营管理系统还提供报表统计功能，可以生成各类报表，如患者就诊统计、医生工作量统计等。
这样可以帮助医院监控和评估运营情况，及时发现问题并进行优化。
4. 好处医院运营管理系统带来了许多好处：•提高工作效率：通过自动化和集中化管理，医院员工可以更快捷地完成工作，节约时间和精力。
•提供更好的医疗服务：系统的患者管理和医生排班功能可以确保患者能够得到适时和质量上乘的医疗服务。
•优化资源利用：医院可以根据系统的数据分析，合理配置资源，使医院的资源得到最大化的利用。
物流中心运作管理重点知识总结
物流中心运作管理重点知识总结
一、人员管理
1. 合理设置人员编制,根据不同岗位定义工作职责清晰。
2. 员工培训,定期安排上岗训练和再培训,提高工作技能和素质。
3. 员工考核,采取月度或者季度考核方式,积极激励员工工作。
4. 员工流动率控制在一个合理的范围内。
二、库存管理
1. 库存分类合理,明确类、类库存。
2. 库存周转率和库存准确率是核心指标,要日常监控跟踪。
3. 库存物料领用和盘点制度要严格执行。
4. 预警库存设置合理,及时采购补货。
三、作业管理
1. 作业流程标准化,明确各个节点流转要求。
2. 作业效率监控,控制作业单元成本。
3. 仓储机械设备保养和预备备件管理。
4. 采取容错措施提高作业质量。
四、安全生产管理
1. 应对安全生产主要隐患开展专项整治。
2. 员工作业培训和安全考核应重視安全生产。
3. 加强应急预案和演练,提高应对能力。
4. 建立完善的安全生产责任制度。
以上就是物流中心运作管理的一些重点知识总结,希望能对你企业物流管理有所帮助。
运营管理期末个人总结
运营管理期末个人总结一、引言运营管理是一个综合性学科，涉及到企业的方方面面，包括人力资源管理、生产管理、物流管理、市场营销等。
在这门课程的学习过程中，我通过老师的讲解和与同学的讨论，对运营管理的各个方面有了更深入的了解和认识。
在期末个人总结中，我将对运营管理的主要内容进行回顾并提出自己的思考和看法。
二、运营管理的基础概念1. 运营管理的定义和目标运营管理是指企业通过对生产过程、流程和资源的设计、组织、协调和控制，实现生产效率和质量的最大化，以达到企业可持续发展的目标。
2. 运营管理的核心要素- 人力资源管理：包括员工招聘、培训、激励和绩效管理等；- 生产管理：包括生产计划、生产调度、生产过程控制等；- 物流管理：包括供应链管理、仓储管理、运输管理等；- 市场营销：包括市场调研、产品定位、渠道管理、销售管理等。
三、运营管理的关键问题1. 供应链管理供应链管理是指企业与供应商、生产商、分销商之间协调合作，实现物流和信息流的高效流动，以满足客户需求，并降低成本。
在供应链管理中，要注意合理的供应商选择、供应商关系的建立和管理，以及供应链中的信息共享和协作。
2. 质量管理质量管理是指企业通过一系列管理活动，确保产品和服务能够满足客户的需求和期望。
在质量管理中，要注意质量目标的设定，建立良好的质量控制体系，加强员工的质量意识和培训，并实施持续改进活动。
3. 生产计划和调度生产计划和调度是指根据市场需求和资源情况，制定合理的生产计划，安排生产任务，并合理安排生产资源的使用。
在生产计划和调度中，要注意市场预测的准确性，生产资源的合理配置和使用，以及生产过程的协调和控制。
四、个人思考与感悟1. 运营管理的重要性在学习运营管理的过程中，我深刻地认识到运营管理对企业的重要性。
一个高效的运营管理可以提高企业的生产效率和质量，降低成本，增加市场竞争力。
同时，运营管理也能够增强企业与供应商、客户之间的合作关系，提高整个供应链的效率和效益。
运营管理模式6s
运营管理模式6S引言运营管理是现代企业管理中非常重要的一环，其中包括了诸如产品管理、生产过程管理、供应链管理等多个方面。
而在这些方面中，6S管理模式是一种常见并且非常有效的运营管理方法。
本文将介绍6S管理模式的基本概念、原则和实施步骤，并探讨其在企业运营管理中的重要性和优势。
1. 6S管理模式的基本概念6S管理模式是源于日本的一种管理方法，其名称由六个日文单词的首字母组成，分别为：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和自律（Seiri）。
2. 6S管理模式的基本原则2.1 整理（Seiri）：根据需要，对工作场所、工具设备、材料等进行分类，保留实际需要的物品，清理冗余物品，避免无效资源占用。
2.2 整顿（Seiton）：对物品进行整顿和标准化，使得物品易于使用和寻找，减少浪费时间和资源的情况发生。
2.3 清扫（Seiso）：定期进行清扫和检查，保持工作场所的清洁和整洁。
2.4清洁（Seiketsu）：通过保持整理、整顿和清扫的良好习惯，确保工作环境干净、整洁和舒适。
2.5 素养（Shitsuke）：养成良好的个人和团队习惯，始终保持6S管理模式的执行。
2.6 自律（Seiri）：通过自律和持续改进，使6S管理模式成为企业的一种文化，不断推动企业运营管理的提升。
3. 6S管理模式的实施步骤步骤一：确定目标和范围。
明确需要应用6S管理模式的工作区域或项目，并设定实施目标和期限。
步骤二：制定实施计划。
根据实施目标，确定具体的工作计划和时间表，并明确责任人和实施步骤。
步骤三：整理（Seiri）。
对工作区域或项目中的物品、设备、材料进行分类，清理冗余物品，保留实际需要的物品。
步骤四：整顿（Seiton）。
根据需要，对保留的物品进行整顿和标准化，使得物品易于使用和寻找。
步骤五：清扫（Seiso）。
定期进行清扫和检查工作区域，清除垃圾和污垢，保持工作环境的清洁和整洁。
肯德基所有运营管理手册整理版资料
肯德基所有运营管理手册整理版资料肯德基（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）是全球著名的快餐连锁品牌之一，以独特的炸鸡产品而闻名于世。
为了确保全球各分店的统一运营和管理，肯德基拥有一系列的运营管理手册，以规范各个环节的操作流程和标准。
本文将为您详细介绍肯德基所有运营管理手册的整理版资料。
一、开店前期准备手册开店前期准备手册是肯德基运营管理手册的重要组成部分，它包含了开店前期的各项准备工作和流程。
该手册主要包括以下内容：1. 选址与租约：介绍了如何选择适合的店面位置和签订租约的流程。
2. 装修与设备：详细说明了店面装修和设备采购的标准和要求。
3. 人员招聘与培训：介绍了招聘流程、招聘标准和培训计划，确保员工具备必要的技能和知识。
4. 原材料采购与供应商管理：说明了原材料采购的流程和标准，并介绍了如何与供应商建立良好的合作关系。
二、员工操作手册员工操作手册是肯德基运营管理手册的核心内容，它详细介绍了员工在各个岗位上的操作流程和标准。
该手册主要包括以下内容：1. 前台服务：介绍了前台员工接待客户、点餐、收银等操作流程和服务标准。
2. 后厨操作：详细说明了炸鸡、薯条、沙拉等菜品的制作流程和标准。
3. 清洁与卫生：介绍了店内清洁和卫生的要求，包括桌面、厨房、卫生间等的清洁流程。
4. 安全与防损：说明了员工在工作中的安全注意事项和防损措施，确保员工和店面的安全。
三、质量管理手册质量管理手册是肯德基运营管理手册的重要组成部分，它主要包括以下内容：1. 原材料质量控制：介绍了原材料的采购标准和质量检验流程，确保使用的原材料符合标准。
2. 食品安全管理：详细说明了食品安全的要求和控制措施，包括食品储存、加工、烹饪等环节。
3. 产品质量检验：说明了产品质量检验的流程和标准，包括外观、口感、温度等方面的检查。
4. 客户投诉处理：介绍了客户投诉处理的流程和标准，确保及时解决客户的问题。
四、营销与推广手册营销与推广手册是肯德基运营管理手册的重要组成部分，它主要包括以下内容：1. 促销活动策划：详细介绍了促销活动的策划流程和执行标准，包括节假日促销、新产品推广等。
门店运营管理笔记整理图
门店运营管理笔记整理图一、概览在门店运营管理中，整体活动的设计和执行是至关重要的。
通过合理规划和有效管理，门店可以提供卓越的顾客体验，提高销售额，增加忠诚度，并提高店面的声誉。
本文档将介绍门店运营管理的关键要素和策略，帮助您优化运营流程并取得卓越的业绩。
二、关键要素门店运营管理的成功依赖于以下几个关键要素：1. 人员管理人员管理是提高门店运营效率和效果的核心要素。
以下是人员管理中需要考虑的几个方面：•招聘和培训：精心挑选和培训员工，确保他们具备必要的技能和服务意识。
•排班和计划：合理安排员工的工作时间，以满足顾客需求并最大化效益。
•绩效考核和激励：建立有效的绩效考核体系，激励员工积极工作，提高绩效。
2. 产品和库存管理良好的产品和库存管理是保证门店运营顺利进行的重要因素。
以下几点需要重视：•产品采购和供应链管理：确保产品库存充足，供应链高效运作，并与供应商保持良好的合作关系。
•库存控制和管理：通过定期盘点和库存管理系统，掌握库存情况，避免过剩或缺货现象。
•新品上市和老产品淘汰：根据市场需求和销售数据，及时调整产品组合，引入新品并淘汰滞销产品。
3. 门店布局和陈列门店的布局和陈列直接影响到顾客的购物体验和销售效果。
以下几点需要重点关注：•外观和标识：门店外观的设计和标识的清晰度对吸引潜在顾客起到关键作用。
•货架布局和陈列：合理布置货架，陈列产品。
根据产品特点和销售数据，采用合适的陈列方式，提高产品的吸引力。
•操作流程和导购标识：明确操作流程和导购标识，提供顾客所需的帮助和指导。
4. 顾客服务和满意度顾客服务是门店运营管理的核心。
以下是提供优质顾客服务的几个方面：•顾客关系管理：建立顾客数据库，定期与顾客保持联系，提供个性化的服务。
•接待和咨询：让顾客感受到热情和专业的接待和咨询服务。
•投诉处理：及时处理和解决顾客的投诉，并采取措施改善服务质量。
三、运营策略除了关键要素，门店运营管理还需要制定有效的运营策略，以提高业绩和盈利能力。
运营管理复习题-第1章
CHAPTER 1 INTRODUCTION TO OPERATIONS MANAGEMENT Chapter Overview本章概述This chapter introduces and defines operations management. Specifically, customers are demanding more today than they have in the past due to globalization of the world's economy, and the growth of e-commerce. Consequently, operations managers are faced with providing continually higher quality products with shorter delivery times and better customer service, yet reducing labor and material cost, and increasing the utilization of facilities. The chapter begins by defining operations management. It then discusses operations management's contribution to society, which includes a higher standard of living, better quality goods and services, concern for the environment, and improved working conditions. Next, this chapter discusses the emergence of operations management, including service operations, expanded definition of quality, and application of OM concepts in other functional areas. Finally, it ends with an overview of its historical development.本章介绍了运营管理的基本概念。
运营管理考前整理
简答1，产品生命周期投入期：重点做好市场定位，加强广告宣传和产品推介，强调产品的新颖性。
同时改进工艺，提高效率，稳定质量，降低成本，促使产品尽快进入成长阶段。
成长期：重点是细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。
成熟期：重点是最大限度的降低成本同时适时推出新产品。
衰退期：重点是果断的停止这种产品的生产，代之新产品。
产品生命周期把产品生命周期分为投入期，成长期，成熟期和衰退期四个时期。
向前延伸还可考虑孕育期，有时，人们还在成熟期与衰退期之间加上饱和期。
产品生命周期理论告诉我们任何产品都不可能永远保持旺盛的生命力，而且总的发展趋势是产品生命周期越来越短，产品的更新换代速度越来越快。
根据这一理论，当产品处于成长期时，着手研究开发新产品，当产品处于衰退期时，果断地终止产品的生产，代之新产品。
2，设施布置的基本类型，含义，特点1工艺专业化布置工艺专业化布置就是按照生产工艺特征安排生产单位或设备。
特点对产品品种变换的适应性较强，适合于多品种小批量生产；产品的物流比较复杂，生产过程连续性差；在制品库存量较高；生产周期较长。
产品专业化布置就是按照产品的工艺流程，即加工路线或加工顺序安排生产单位或设备。
特点对产品变换的适应能力差，仅适合于大量，连续生产；在制品少；按节拍组织生产，易于管理3，规划运营能力的重要性规划运营能力的策略与方案1）超前策略。
就是比需求增加提前一个时期扩大运营能力，以充足的运营能力来满足未来增加的需求。
可以使销售损失最小化，适合劳动密集型企业。
成长期。
2）滞后策略。
是比需求增加晚一个时期扩大运营的能力，以被动的方式满足未来增加的需求。
使运营成本最小，流程型企业。
3)折中策略。
介于超前策略和滞后策略之间，反应既不过度，也不迟缓。
规划运营能力的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策，运营能力规划对任何一个组织都至关重要。
1，运营能力事关长远。
形成运营能力往往需要多年的时间，期间又会有各种各样的风险。
团队运营管理方案范文（精选6篇）
团队运营管理方案团队运营管理方案范文（精选6篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，就常常需要事先准备方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
方案要怎么制定呢？下面是小编帮大家整理的团队运营管理方案范文（精选6篇），希望对大家有所帮助。
团队运营管理方案篇1(一)加强销售团队建设许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。
但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。
例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。
唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。
建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的`成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。
(二)销售团队定位与总体目标销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。
在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。
在实施愿景中，就会越努力奋斗。
(三)团队管理规划1、建立团队文化的四点要素(1)成就的认同。
(2)任务圆满完成时大方的赞美。
(3)给应得的人真正的升迁机会。
(4)目标达成时的金钱奖励。
2、建立共同目标观念(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。
他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。
(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。
(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。
(4)鼓励团队中的成员一起努力。
要他们彼此帮忙，平衡优缺点。
(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的最好方法。
(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。
《运营管理》考试重点整理
运营管理考试重点整理一、名词解释1、看板又称作传票卡，是传递信号的工具。
它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。
2、精益管理（百度百科）精益管理源于精益生产。
精益生产是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
3、准时制生产（百度百科）在所需要的时刻，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件）的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将库存的积压减少到最低的限度，从而提高企业的生产效益。
4、工作扩大化指工作的横向扩大，即在现有工作基础上，增加一些技能相似的任务。
工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任和更多地参与决策、计划和管理的机会。
6、质量管理指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。
7、库存从狭义上理解，库存就是存放在产库中暂时未被利用的物品。
从广义上理解，库存是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，包括一切暂时闲置的、用于未来的、有经济价值的资源。
8、绿色制造（百度百科）书上没有准确的名词解释！又称环境意识制造、面向环境的制造等。
它是一个综合考虑环境影响和资源效益的现代化制造模式，其目标是使产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的影响（负作用）最小，资源利用率最高，并使企业经济效益和社会效益协调优化9、并行工程对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统方法。
综合计划的具体执行性计划，把企业的全年生产/服务任务具体地分配到各部门以及每个工人，规定他们每月、旬、日以至轮班和小时内的具体任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的任务。
11、主生产计划（百度百科）主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）。
是闭环计划系统的一个部分。
MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。
运营管理资料整理
泰勒为代表的时间研究②缩短调整准备时间，提高机器的加工柔性③缩短新产品开发周期④缩短从产品创新到产品处理的总周期，提出零时间的概念21世纪企业产品/服务设计的背景特征：①新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要②技术进步越来越快③用户的要求越来越苛刻，用户需求呈现出多样化、个性化的特点④产品研制开发的难度越来越大⑤可持续发展的要求供应链系统设计的指导思想：①根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利②根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置③产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应④对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本⑤实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流⑥采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。
服务供应链管理的发展趋势：①优秀的服务供应链对服务绩效将起到重要作用，而服务供应链的设计和合作伙伴选择作为服务供应链运营管理的前期重要工作，兼有产品供应链的共性和异性，将成为今后研究的重要趋势之一②由于服务产品具有一定的无形性，今后研究中将进一步侧重对服务供应链中服务协议和服务质量水平的控制，尤其是非对称信息条件下地服务供应链的质量监督和质量控制③由于服务供应链评价中人的主观因素影响较大，服务供应链绩效评价指标体系和测度将成为值得重点研究的内容之一④服务供应链中服务能力的传递、控制与执行问题的研究也将得到积极探讨⑤制造供应链相关理论为服务供应链的研究奠定了基础，但是因为服务与产品在物理属性上存在巨大差异，所以服务供应链不能照搬照用制造供应链理论。
今后的研究需要将服务的特性与制造供应链相结合，逐步完善服务供应链理论，并最终重新建立一套完整的理论体系⑥服务供应链研究与实践有两大领域：一大领域是开展对不同行业的服务供应链的共性研究，在此基础上构建通用模型；另一领域是针对不同服务行业，如物流服务行业，结合行业特性对服务供应链开展系统研究，从而更好地指导本行业的实践。
运营管理内容概要整理版
1、生产运营管理的三个基本问题：质量、成本、交货期，不同的企业关注的重点不一样，根据企业战略的变化而变化，（质量、成本、交货期三个生产运作管理的基本问题的优先地位不是固定不变的）。
2、产品导向和市场导向：企业开发新产品的基础和出发点应是市场需求。
质量功能展开( )是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。
3、交货期管理是一种基于时间的竞争策略，其焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。
4、产品生命周期：一切工业产品，从完成试制到投放市场，直至最后被淘汰退出市场所经历的时间。
5、制造企业降低企业成本就要消除现场一切浪费，什么是浪费？（不增加价值的活动都是浪费）。
6、按生产工艺特征分类，加工制造型生产可分为流程式生产、加工装配式生产,各有什么特点。
流程式生产的生产运营系统的自动化程度较高、在制品库存较低、产品品种数较少。
加工装配式生产：月末通常有在制品库存，品种多，批量小。
7、生产过程最基本的组成单位的是什么？工艺还是工序？工序是指一个工人或一组工人，在一个工作地上对同一个劳动对象连续进行的生产活动。
8、对象专业化和工艺专业化（什么是工艺导向布置）、固定布置原则（按照轮船和建筑物的特点来设置生产单位）。
对象专业化：按相同加工对象建立生产单位的原则。
工艺专业化：是指按照工艺特征建立生产单位，将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内。
工艺导向布置：是指按生产产品的工艺过程来布置生产单位。
P65优缺点产品导向布置：在连续或者重复生产中寻求最佳的人员和机器的利用。
特点：产量多品种少9、从至表求移动距离。
P6610、成组技术。
是一种以零件结构和工艺相似性为基础的合理组织生产技术装备和产品生产的有效方法。
11、流水线生产方式发明者（亨利·福特）、特点。
每一道工序都有特定的人去完成，一步一步地加工．每个人做一个特定的工作．优点是这样生产起来会比较快，因为每个人只需要做一样事，对自己所做的事都非常熟悉．缺点是工作的人会很觉得很乏味．特点：(1)工作地的专业化程度高，生产率高。
运营管理基础知识点整理
运营管理基础知识点整理1. 什么是运营管理？运营管理是指企业中负责组织、规划和控制生产和运作过程的活动。
它涉及到企业的生产、物流、供应链、质量控制等方面，旨在提高效率、降低成本并确保产品或服务的质量。
2. 运营管理的主要目标是什么？- 提高生产效率和效益- 降低成本- 保证产品或服务的质量- 提升客户满意度- 优化资源利用- 降低风险和提高可持续性3. 运营管理的基本原则有哪些？- 顾客至上：满足客户需求是企业最重要的目标。
- 持续改进：不断寻求提高和创新的机会，以提高效率和质量。
- 流程优化：优化生产和运作流程，以减少浪费并提高效率。
- 团队合作：鼓励团队合作和沟通，以实现共同目标。
- 数据驱动：基于数据和分析来做出决策和改进。
4. 运营管理的关键要素有哪些？- 供应链管理：管理原材料和零部件的采购、生产、仓储和物流。
- 生产管理：规划和控制生产过程，确保按时交付产品。
- 质量管理：确保产品或服务的质量符合标准和客户要求。
- 项目管理：管理各类项目，确保按时、按质完成。
- 成本控制：控制和降低生产和运作成本。
- 售后服务：提供优质的售后服务，维护客户关系。
5. 运营管理的工具和技术有哪些？- 供应链管理系统：用于跟踪和管理供应链的软件系统。
- 生产计划与控制系统（MRP/ERP）：帮助规划和控制生产过程的软件系统。
- 质量管理工具：例如流程控制图、品质管理工具等。
- 项目管理工具：例如甘特图、关键路径法等。
- 成本控制工具：如成本估算、成本控制技术等。
以上是关于运营管理基础知识点的整理，希望对您有所帮助。
运营管理部部门职责的介绍（精选5篇）
运营管理部部门职责的介绍运营管理部部门职责的介绍岗位是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级等性质所组成，必须归属于一个人。
以下是小编收集整理的运营管理部部门职责的介绍（精选5篇），希望可以帮助到有需要的朋友。
运营管理部部门职责的介绍1（一）运营主管工作职责：1、每天认真按巡场的要求巡视楼层，做好安全、卫生、环境等方面的巡场记录。
2、每天都必须和厂家负责人及营业员交流、沟通，促使商场各项要求落实到位。
同时注意收集商场经营、管理、家居、建材市场行情各方面的信息，记录整理后，连同自己的想法，一同向主管领导汇报。
3、配合运营经理做好卖场管理、数据统计及等工作。
4、接待好商户和售后服务的投诉客户，作好详细记录，能处理的及时处理，一时不能处理的，讲明理由，移交售后服务部，并配合好售后部门进行处理。
5、参与业务分析会，配合企划和售后服务部门的活动。
6、协调处理好楼层物业部工作关系，确保楼层平稳运营。
7、配合招商部工作，按时、足额地收缴场地租金等各项费用。
8、完成上级领导交办的其他事务。
（二）运营经理工作职责：1、制定商场运营管理的相关规章制度，并监督贯彻执行。
2、协助办理场地租赁手续（签订租赁协议，收取质保金等）。
协助新进商户进场及装修手续办理等工作。
3、做好经营户的交流、沟通工作保证合作双方关系融洽，确保商场的管理措施落到实处。
及时了解反馈经营户的真实想法和要求，为领导决策提供信息。
4、处理好相关顾客厂商和售后服务等各种问题。
5、配合商场企划工作的落实和信息反馈。
6、做好商场安全、消防、用电、卫生等方面的工作，及时协调处理各类突发事件。
7、负责巡检商场环境、服务、设施设备运转、商场标识牌等工作。
8、开好业务分析会，在自身学习、提升的基础上，带好运营主管。
9、完成上级领导交办的其他工作。
（三）运营副总工作职责：1、具体负责商场服务、安全、运营等各项管理工作。
2、了解同行业市场情况，进行系统分析，及时向总经理汇报经营管理情况，并提出改进建议。
运营管理案例分析(1)
六、案例分析题（共15 分）一、中大集团的概况中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。
1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。
二、产品开发在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。
（1）选冷门，高起点“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。
在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。
烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。
随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。
在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。
当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。
当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。
在经历了千辛万苦之后。
终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。
之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。
当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。
在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。
运营管理期末复习要点整理
运营管理期末复习要点整理运营管理⼀、判断20⼆、选择20三、简答20四、计算2*101.⽣产能⼒2.指派问题五、绘图题20箭形⽹络题以及关键路线计算第⼀章导论1.什么是运营活动把资源要素(投⼊)变换为有形产品和⽆形服务(产出)的过程。
2.什么是运营管理指合理组织系统投⼊要素，以⾼效创造出系统产出（包括有形产品和⽆形服务）的所有管理活动的总称。
Δ运营管理的主要任务：（1）全⾯完成⽣产计划所规定的任务QCD（最主要的任务）QCD管理：质量管理、成本管理、进度管理（2）不断提⾼⽣产运作系统的效能和效率（3）不断提⾼运营系统的柔性提⾼产品⽣产的应变能⼒。
3.运营管理的实质运营管理的实质是在转换过程中发⽣价值增值。
4.运营管理研究内容●运营系统的设计●运营系统的运⾏●运营系统的维护●运营系统的评价与改进第⼆节运营管理在企业管理中的地位⼀、相对地位运营管理、财务管理和市场营销，被誉为现代企业经营的三⼤基⽯。
通常，⼀个组织的成功不仅依赖某个职能发挥得如何，⽽且还依赖这些职能相互的协调程度。
⼆、实际作⽤第三节运营管理的发展历程⼆、概念辨析●⽣产管理（Production Management) ：是指制造业⽣产领域的管理。
●⽣产与运营管理（Production and Operations Management）：是指将⽣产管理的概念及⽅法应⽤在服务业及其他⾏业。
运营管理（Operations Management）：是对⽣产与运作系统的设计、运⾏、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进⾏计划、组织和控制。
其核⼼是实现价值增值。
第四节现代运营管理的特征⼀、⽣产经营⼀体化⼆、多种产品⽣产，快速响应与灵活应变三、信息化技术和现代管理技术在运营管理中综合应⽤四、⽣产管理模式更新三、运营管理的理论渊源《⽣态学》5-3-45概念⼯具代表⼈物科学管理时间研究、⼯作研究泰勒⼀、⽣产率的改进Δ⽣产率——是衡量经济、⾏业、企业及流程绩效的⼀个基本尺度，指创造的产出值（服务和产品）与所使⽤的投⼊资源价值（⼯资、设备成本等）的⽐值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
名词解释1、运营管理：是指对企业提供的产品或服务系统进行设计、运作与维护过程的管理系统。
它包括对企业的生产或服务进行组织、计划和控制。
2、运营战略：是指企业根据选定的目标市场和产品的特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下一系列有关决策的规则、内容和程序。
3、核心竞争力：是指一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制。
P534、生产能力：是指企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率。
P1235、学习效应：指当一个人或一个组织重复地完成某一项产品生产(任务)时，完成单位产品所需的时间，会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后会趋于稳定。
6、学习曲线：表示的是单位产品的直接劳动时间和累积产量之间的关系。
7、供应链管理：在计算机网络中全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，所进行的计划、组织、协调和控制。
8、供应商交货提前期：指从企业发出订单到受到订货之间的时间。
9、牛鞭效应：需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象叫“需求变异加速放大原理”即“牛鞭效应”。
10、综合生产计划：它是根据企业企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内的产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性决策。
P18911、库存：库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、有经济价值的资源。
简答1、运营管理对企业及个人的作用？（论述）P141)生产与运营管理是一切企业（制造业和服务业）的三个主要职能之一2)企业的生产与运营方面的费用在总成本中所占比例最高。
3)运营管理水平时影响企业竞争力的主要因素之一4)运营管理是提高生产率的主要途径5)运营管理提供诱人的事业发展机会6)运营管理的概念和方法也被广泛用于任何单位的其他职能领域2、企业的三个主要职能：营销、财务和运营3、运营管理的对象：生产过程或生产系统4、生产过程先进性与合理性的主要标志？（填空）连续性、平行性、比例性、节奏性、适应性5、生产过程的两种专业化的组织方式？（含义及特点）P30一、工艺专业化：指按相同工艺特征建立生产单位。
优点⍥产品的制造顺序有一定的弹性，比较灵活，能较好地适应产品品种变化的要求；⍥便于充分利用生产设备和生产面积，个别设备一时出现故障或进行维修，对整个生产的进程影响较小。
由于提高了设备的利用率，所以相应地减少了设备的投资费用；⍥便于进行专业化的技术管理和技术指导工作，有利于培养技术力量，提高同工种工人的技术水平。
缺点⍥产品在生产过程中的运输路线较长，消耗于运送原材料、半成品的劳动量较大，增加了运输费用；⍥产品在生产过程中停放、等待时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动资金；⍥各生产单位之间的协作、往来频繁，使计划管理、在制品管理、质量管理，以及产品的成套性等工作比较复杂。
二、对象专业化：按相同加工对象建立生产单位。
优点⍥可以大大缩短产品在生产过程中的运输路线，节省运输的人力、设备和费用，减少仓库和生产面积的占用；⍥可以减少产品在生产过程中的停放、等待时间，提高生产过程的连续性，缩短生产周期，减少生产中的在制品占用量，节约流动资金；⍥有利于按期、按质、按量、成套地完成生产任务。
⍥便于采用先进的生产组织形式(如流水生产、生产线、成组加工等)。
⍥减少了车间之间的协作联系，从而可以简化计划管理、生产控制、质量管理、经济核算等工作。
缺点：适应产品品种变化的能力差，需要较多的生产设备，投资费用大，又由于分散使用，设备的利用率较低，有时一台设备出了故障，会影响整个生产线的工作不便于对工艺进行专业化管理和指导。
6、生产类型（小题）一、按行业类别划分1、制造业运营管理（1）按工艺特征分类A、加工--装配型生产（离散型）B、流程式的连续型生产（2）按产品的通用性能分类A、生产通用产品（存/备货型生产）：是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
B、生产专用产品（订货型生产）：是指按用户订单进行生产，用户对产品提出要求,经过协商和谈判,以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。
2、服务业运营管理：（1）按是否提供有形产品（2）按顾客是否参与分类二、按生产过程的稳定性与重复性分类大量生产、成批生产、单件生产、7、影响企业内外部环境因素？（论述）1】外部环境分析（宏观环境、微观环境）（1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）：PEST分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
（2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”：潜在进入者、顾客、供货商、替代产品、行业内竞争对手微观环境分析是主要分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。
3】、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）：分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。
分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。
4】、内外环境结合分析：SWOT分析来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。
该方法是系统确认组织面临的内部优势（Strength）、劣势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity）、威胁（Threat）因素，并据此选择适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。
一般而言，一个组织应该选择如下战略：（1）利用组织优势和外部机会；（2）化解和克服内部劣势和外部威胁。
即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。
8、生产系统的结构化要素的决策工具——产品-工艺矩阵: P54横坐标标示产品的特征，从左到右表示生产系统生产的品种数逐渐减少、每个品种的产量逐渐增多、标准化程度逐步提高。
纵坐标表示产品的工艺特征，从上到下表示物流的连续程度逐渐提高。
从而，右上角和左下角都出现了不可行的区域。
9、运营战略的内容及相应的含义？P611)外包：企业把不属于自己的核心竞争力的业务让别人去做，而自己则聚焦在核心竞争力的业务上；除此之外，把自己非核心的业务外包给专门从事这一工作的企业去做，在那里可取得规模效益，并可得到更好的服务。
2)纵向一体化的决策：是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。
3)虚拟企业：是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。
4)业务流程再造：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建5)从产品导向转向服务导向：随着企业管理理念的转变，目前许多企业在进行战略规划和决策时，关注点逐渐从产品转向服务。
10、选址考虑的因素①接近顾客或市场②原料、动力、能源的供应及位置③劳动力条件④自然条件与基础设施条件⑤总成本⑥社区因素⑦当地政府的政策⑧供应商⑨环境保护⑩可扩展的条件11其他11、选址程序●确定选址优化目标●列出选址应考虑的因素及相关要求●提出若干个不同区域的方案●评价并确定区域●在此区域范围内，选择若干个地点●采用选址方法对各具体地点进行评价●确定具体地点12、选址定量分析方法P891.因素评分法具体步骤如下（1）列出选址决策所需考虑的具体因素；（2）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素的相对重要性；（3）确定每个因素打分的取值范围；（4）请有关专家对每一个方案的所有因素，按设定范围打分；（5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所得积相加，得到每个方案的最终得分；（6）选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。
2.线性规划法3.重心法p93(l了解)：是一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。
使用该方法的前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。
4. 盈亏平衡分析法—量本利分析法13、企业部门相对位置的布置方法及相关含义？一、流量法（往来分析法）：二、作业相关图法（接近性评级法）：是由穆德提出的，它是根据企业各部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。
14、部门内部基本布置形式一、根据工艺流程划分的布置形式1)产品布置：按相同的工艺顺序加工2)工艺布置：它与工艺专业化的生产组织方式相对应。
加工的对象品种多、数量小。
广泛用于制造企业、学校、银行、飞机场、图书馆等。
3)定位布置：加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。
4)混合布置：在实际应用中，企业可能会同时采用多种布置形式。
二、根据生产系统功能布置1)存储布置2)销售布置3)混合布置4)办公室布置15、生产能力的决定因素1)设备的质量和数量。
2)计划期内的有效工作时间。
3)产品的技术工艺特征。
4)劳动组织与生产组织条件。
16、生产能力的核算原理1】、工艺专业化工作中心能力核算原理(1)生产单一品种时生产能力的核算原理(2)生产多品种时生产能力的核算原理（填空） A.代表产品法B、假定产品法2】、产品专业化工作中心生产能力核算3】、系统生产能力的确定17、生产能力规划的步骤（简答）（1）预测、计算未来的能力需求。
（2）确定未来需求量与现有能力之间的差距。
（3）制定后选方案。
（4）方案的评价与选择。
18、生产能力需求的计算方法（小题）P13519、学习曲线在企业管理中的应用P143•首先，在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的生产能力计划。
•其次，学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划。
因为根据学习效应，可估计出随着累积产量的增加成本降低的可能性。
•根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本时，为了维持一定的利润，必须有足够的产量。
因此，企业通常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。
•学习曲线对于防止竞争对手进入自己的市场也是很有用的。
20、效应型供应链—功能型产品；反应型供应链—创新型产品21、选择自制和采购（外购）各自的原因选择自制的原因：1)缺乏合格的供应商2)避免对供应商的依赖、保证供应3)控制质量4)保护专有技术5)控制成本6)使用剩余的生产能力7)控制提前期、运输和仓储成本选择采购（外购）的原因：①缺乏管理或技术经验，无法自制②资源有限，集中主要资源开发核心资源③精简结构，改进管理，提高效率④灵活选择供应商与替代产品⑤缩短产品开发与生产周期⑥外购成本低于自制成本22、供应商交货提前期T、产品的质量Q、交货可靠度R、产品成本C是选择供应商最关键的因素交货提前期T：指从企业发出订单到收到订货之间的时间。