罗兰贝格 陕西西北新技术实业股份有限公司战略实施方案
OGSM(目的、目标、策略、测量)战略规划标准模板
OGSM 战略规划能系统的解决 3 个问题: 1.分析出清晰而现实的战略目标。 2.分析并量化出蓝图与今天的关系,得到实现蓝图的路径。 3.合理分配和利用资源,真正实现战略指导战术。让今天所做的每一件事都与战略息 息相关。从战略目标到年度目标、从目标到策略、从策略到项目、从项目到任务、从任务到 活动,环环相扣,让每一位员工都亲身体验到战略的无处不在,让战略不再是股东们或企业 管理层的事。
二.使用方法: 宣导目的:说明做战略宣导的目的是什么(通常宣导的目的是让企业所有的人都知道该企业 的战略目标是什么,是如何将战略目标转化为日常工作的,是如何与每个人的利益挂钩 的……是正式实施战略的前提); 宣导背景:介绍企业做战略规划的背景; 宣导方案:针对企业不同角色的人做有针对性的战略宣导方案; 最后附上相关的资料,如《战略规划报告》等。
5
二.使用方法: 分析 SO-优势与机会战略:发挥自身优势,利用外部机会。 分析 WO-劣势与机会战略:利用外部机会来弥补自身劣势。 分析 WO-优势与威胁战略:利用自身优势,回避外部威胁。 分析 WT-劣势与威胁战略:减少自身优势,回避外部威胁。
三.表单内容如下:
通过 SOWT 因素寻 找可选战略
第二阶段(20XX-20XX 年): 本阶段以XXXX为主题。重点工作有:
战略目标
阶段目标
(Objective) (Goal)
执行策略 (Strategy)
第一阶段(20XX-20XX 年)
评估标准 (Measurement)
第二阶段(20XX-20XX 年)
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附件 4 战略宣导方案
一.使用目的: 将战略规划告知董事会、及企业不同层级员工的战略宣导计划书。
战略升级版目录(简)(DOC8页)
战略升级版目录:+---1、战略系统诠释| | 波特之经典总结性论文——?什么是战略??竞争战略全球第一权威.pdf | | 哈佛商业评论重要管理思想导游图--战略篇〔横版〕.PDF| | 日用商业模式构建从战略到行动的内在逻辑-铭远咨询.doc| | 主控战略形态学.txt| | 知识战略.pdf| | ?企业战略管理?——清华大学DBA博导.doc| | ?如何打造百年企业?.doc| | 不确定之下的战略.pdf| | 非经典战略与非经典经营.doc| | 核心能力战略.doc| | 经营战略之通用竞争战略.doc| | 竞争战略.ppt| | 蓝海战略.doc| | 品牌战略.doc| | 企业竞争战略中的经济学原理.ppt| | 企业面临的问题.ppt| | 企业内部价值链分析.ppt| | 探索信息时代的开展战略.doc| | 总体战略.ppt| | 管理大师安索夫.doc| | 合作战略.ppt| | 公司开展战略研究.doc| | 企业家的11大管理战略.doc| || +---“首席战略官〞讲义(9个ppt)| +---?战略金字塔—集团战略?(25个)| \---战略细分定义〔10类〕+---2、名家论战略| 毛泽东的军事战略思维.doc| 论战略品牌和战术品牌.doc| 论战略与细节.doc| 提高总揽全局的战略思维能力.ppt| 论战略思维.doc| 论战略缔造.doc| 论战略的分解和追踪.doc| 鲜为人知的H?伊戈尔?安索夫.doc| 伊戈尔·安索夫:战略管理是一种思维方式.doc| 了解安索夫.doc| 管理学演进视野中的安索夫战略范式.doc| 安索夫战略管理的三个层次特征.doc| 安索夫战略在中国.doc| 公司战略.doc| 特劳特论战略.doc| 论战略变革的取舍之道.doc| 大成都区域经济开展战略筹划145p1352291778.pdf| 王志刚经典案例(成都牧马山战略规划).doc| 公司总部存在的唯一理由是为子公司创造价值.doc| 王志刚经典案例——成都牧马山战略规划.doc| 普拉哈拉德:先进的策略思想家.doc| 王石:万科的新“三步走〞战略.doc| 王石:品牌营销战略妙棋.doc| 企业家的五大管理战略.doc| 论战略的十大关系.doc| 柳传志:解密联想的王牌战略.doc| 柳传志人事战略:二十年“驭人〞成就柳氏联想.doc| 柳传志:企业战略强不强关键在企业文化.doc| 柳传志:战略高度就是所谓的境界.doc| 张孝德:建立“内生增长模式〞应解决五个战略问题.doc | 柳传志:战略人才需具备三大素质.doc| 胡葆森:企业的战略选择.doc| 艾丰:中小企业应实施名牌战略.doc| 中粮集团:将社会责任融入到企业战略中.doc| 可口可乐:内外兼修实施水中和战略.doc| 李书福:吉利汽车的战略新思维.doc| 蒋锡培:战略投资改变商业生态.doc| 黄怒波:回归战略.doc| 张立伟:黄光裕的战略失误.doc| 马蔚华:社会责任应内化为企业长期开展战略.doc| 王中军:扩张以电影为核心业务打造塔式战略.doc| TCL积极布局全产业链战略.doc| 郭广昌:复星集团施行多元化战略.doc| 也论战略思维.doc| 履中国际论战略.doc| 战略与文化.doc| 国企管控问题及解决思路.doc| 企业如何制定本钱管理战略.doc| 没有实业的企业,在资本的路上能走多远?.doc| 中小企业更适合“蓝海战略〞.doc| 创新战略:灵感的萌发、筛选和概念衍生.doc| 对话当事人,读懂大败局.doc| 企业家的思维境界.doc| 金钻战略:苹果的软实力.doc| 中国B2C战略:我们都爱同质化?!.doc|+---3、战略管理| | 企业战略管理.ppt| | 企业战略管理绪论.pdf| | 战略管理讲义.DOC| | 战略管理绪言.PPT| | 战略管理资料.doc| | 战略管理综观.ppt| | 战略管理总揽.ppT| | 战略柔性--变革中的管理.pdf| | 战略实施的组织保证.ppt| | 战略性方案.pdf| | 战略性业绩管理:集团公司建立控制体系的有效手段.doc | | 什么是管理.doc| | 危机处理.ppt| | 汉普知识管理文摘集——战略管理.CHM| | 基于制度路径的战略管理.doc| | 治理层面的风险管理.doc| | 集团体系整合的两种境界.doc| | 薪酬模式设计探讨.doc| | 子集团其他控制力核心问题.doc| | 式综合性商社的战略型运作.doc| | 集团战略实施与推动.doc| | 十二五规划之集团战略.doc| | 将战略落地,还要靠组织力.doc| | 陀螺管理法那么.doc| | 战略性新兴产业视角下的中国成长型企业投融资策略.doc | | 现代商战中的八大战略原那么.doc| | 飞利浦提速:外乡驱策全球.doc| | 宝洁强势产品品牌战略剖析.doc| | 中国式企业战略法那么的独特性.doc| | 企业战略:边做边学VS“眼高手低〞.doc| | “中魂西制〞下的企业变革.doc| | 战略管理(中英文).ppt| | 是战略管理,还是盲人摸象.doc| | 战略管理-方法、策略、模型.doc| | 战略管理.ppt| | 第三章:战略管理.ppt| | 战略管理.doc| | _战略与战略管理.doc| | 统一,应该多一种思考!.doc| | 解析汇源新战略.doc| | 公司如何防止成功的诅咒.doc| | 战略规划的实施和落地.doc| | 战略管理终稿.ppt| | 战略管理(清华).ppt| | 战略管理—书.pdf| || \---戴维-战略管理| 戴维-战略管理.pdf|+---4、定战略|工具|模版| | ?战略规划三部曲?.pdf| | 004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt| | 【麦肯锡战略分析模板】.ppt| | BSC战略地图.pdf| | 波士顿咨询:公司战略透视.pdf| | 毕博--XXXX集团管理咨询工程管理流程.ppt| | Mckinsey-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt| | Mck-战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt| | 北大纵横:主营业务开展战略设计.ppt| | 福田企业战略管理架构研究.ppt| | 公司战略制定与报告撰写—毕博.ppt| | 惠普的战略规划十步法.ppt| | 罗兰贝格_中小型企业战略和管理问题研究报告.doc | | 普华永道:战略分析框架.ppt| | 罗兰贝格战略分析内容和工具.ppt| | 罗兰贝格咨询-战略风险.PDF| | 麦肯锡++战略+概述与根本框架.ppt| | 麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划.ppt| | 麦肯锡—战略管理知识体系.pps| | 麦肯锡战略制定流程.ppt| | 麦肯锡咨询参谋-三大跨国战略咨询公司比拟.doc | | 企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告.ppt | | 如何制定公司战略.doc| | 如何做好战略部工作?.pdf| | 新华信战略咨询工具.doc| | 新华信战略咨询工具模型.doc| | 远卓战略分析框架.ppt| | 战略报告综合final1.ppt| | 战略管理咨询实务.ppt| | 战略规划制定及实施.ppt| | 战略思考方法.ppt| | 战略与变革.pdf| | 中长期开展战略.ppt| | 成长型企业战略.doc| | 成长性企业战略.DOC| | 不同企业规模的战略选择.doc| | 多国管理:战略要径.PDF| | 多角化战略的业务选择理论——匹配性评价矩阵及其启示.doc| | 公司开展战略研究.doc| | 公司治理结构与公司治理规那么.doc| | 公司治理与资本结构问题研究.doc| | 合作战略.ppt| | 阶梯战略融资管理.DOC| | 企业国际化战略-主体企业及其业务定位策略.ppt| | 安索夫矩阵.doc| | 战略规划的四象限法.doc| | 如何进行竞争对手分析.doc| | 财务风险管理体系.doc| | 向西方的卡特尔、辛迪加、托拉斯学习.doc| | 企业根本竞争战略选择.doc| | 战略分析工具方法.ppt| | 营销战略分析工具.doc| | 战略咨询工具模型.doc| | 战略分析工具.doc| | 战略规划工具.pdf| | 战略制定工具.ppt| | ?战略入门?.doc| | IS战略规划工具.ppt| | 战略实施工具.doc| | 战略咨询工具.ppt| | 战略工具总图.xls| | 战略工具-战略地图介绍.ppt| || \---战略咨询(英)| 贝恩咨询-战略分析工具.ppt|\---5、战略案例精选| ATK东风战略咨询报告.ppt| 毕博-——某品牌战略业务规划.ppt| 毕马威太原钢铁战略咨询建议.pdf| 毕博-万向集团IT规划工程工程建议书.ppt| ××开展战略-科尔尼.doc| KMPG 清华紫光战略改良与实施工程诊断报告.ppt| xx集团的国际化开展战略.doc| 北大纵横-361°战略规划工程战略诊断报告PPT.ppt| 北大纵横:鲁能战略梳理报告.ppt| 北大纵横:新太科技战略咨询组织结构设计.ppt| 北大纵横:中关村软件园开展有限责任公司开展战略梳理报告.ppt| 北京首创轮胎有限责任公司品牌战略规划工程建议书-新华信20040615.ppt| 毕博数字化正泰工程战略诊断报告.ppt| 德隆战略采购报告(ppt 112).ppt| 河北万XXX制药集团战略规划-管理诊断第一期报告.ppt| 华信惠悦深圳天音组织及人力资源战略咨询.ppt| 麦肯锡:信虹住宅战略咨询中期报告.PPT| 九略-昌乐矿山公司开展战略咨询报告.ppt| 科尔尼-上海市政府提高国际化水平战略思路评估与建议终期报告.pdf| 罗兰贝格:天津汽车工业集团开展战略.ppt| 罗兰贝格:通用技术集团开展战略.ppt| 罗兰贝格-××××新技术实业股份战略实施方案1.ppt| 罗兰贝格-××××新技术实业股份战略实施方案2.ppt| 罗兰贝格的培训例案万科开展战略-ppt79页.ppt| 罗兰贝格-南航股份中期战略规划报告.ppt| 罗兰贝格-陕西西北高科技实业公司战略.ppt| 罗兰贝格-西北实业公司战略1.ppt| 罗兰贝格-西北实业公司战略2.ppt| 罗兰贝格郑州宇通客车股份企业开展战略的制定内部研讨.ppt| 罗兰贝格—中国通用技术集团贸易业务开展战略报告.ppt| 罗兰贝格中国五矿集团战略开展规划.ppt| 罗兰贝格-宗申摩托车业务品牌战略工程.ppt| 麦肯锡:德隆战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt| 麦肯锡:开拓业务增长的战略〔中国联通〕.ppt| 麦肯锡:某数码公司战略.ppt| 麦肯锡:天津LG开展战略咨询报告〔英文〕.ppt| 麦肯锡:天狮集团战略设计与IPO咨询报告(03年7月).ppt| 麦肯锡:西安开发区战略1.pdf| 麦肯锡:西安开发区战略2.pdf| 麦肯锡:以价值为导向的企业战略规划〔中粮集团〕.ppt| 麦肯锡:战略规划制定及实施流程研讨会.ppt| 麦肯锡--重庆金夫人婚纱连锁集团公司战略报告.PDF| 美的集团竞争对手的集团战略基准比拟和竞争咨询工程建议.doc| 某公司业务开展战略及改良方案.ppt| 陕西×××机床集团战略咨询建议书.pdf| 上海莱茵医院战略规划咨询工程标杆研究.ppt| 神威药业企业开展战略建议〔毕博,571ppt〕.ppt| 完达山乳业公司开展战略工程建议书.pdf| 香港隆基集团战略中期报告草案版.ppt| 新华信:东滩公司开展战略定位综合.ppt| 新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版-ppt192页.ppt | 新华信—摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告.ppt| 伊利集团战略咨询报告.doc| 榆树林油田公司战略开展咨询报告.ppt| 远卓新和成企业战略规划.ppt| 可口可乐的经营战略.ppt| caina亿佳能战略规划.ppt| 法国INSEAD?兰海战略?(上〕.doc| 法国INSEAD?兰海战略?(下〕.doc| 海尔集团的跨国开展战略.doc| 零售巨头沃尔玛在中国的战略分析与方案.doc| 中国一汽集团的国际化开展战略.doc| 汉王亏损根源:战略错位的必然结果.doc| 比亚迪的逆风飞扬.doc| 中移动战略转身背后.doc| 当当网CFO详解当当战略细节.doc|+---华润万家战略(3个)+---××市商业银行战略规划总体构思+---新华信湖南家辉基因公司战略规划工程(全案11个文件)+---新华信—黑龙江乌苏里江制药企业开展战略咨询工程全案〔共几十个文件〕|+---新奥IT战略规划-实施方案报告〔〕| 新奥IT战略规划-实施方案报告〔〕.pdf|+---向标杆学习-GE战略与变革〔3个〕| GE公司的文化、管理及运作体系.ppt| 挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示.pdf| 通用技术集团开展战略.ppt|\---九略-汇仁集团战略咨询工程全套〔8大局部〕+---调研材料| \---药品管理法+---访谈| +---进前访谈| +---工程期间互动| | 关于?汇仁战略规划?阅后的建议-刘晓荣.doc| || \---高层访谈+---汇仁集团工程管理| | \---汇仁人报文章| | | 九略工程组进驻汇仁集团.doc| +---运作:人力资源| | +---岗位评估| | +---张做的汇仁薪酬| | | +---奖金制度| | | \---职能等级工资| | \---面试和测评资料| | D汇仁人力资源人才测评常用十二个面试问题2.doc | +---运作:企业诊断| | +---内部诊断修改| | \---诊断报告| +---运作:战略澄清| \---运作:工程方案+---江西汇仁工程文件包| +---制度| +---模版| \---表单+---进驻后报告\---组织架构| 汇仁集团组织结构设计〔职能局部〕(集成版〕wqh0427.doc | 汇仁集团职能与岗位设置现状wqh.doc| 汇仁集团部门职能wqh.doc| 汇仁集团:部门设置与职能.doc| 流通HR部门职责HW0409.doc| 管理咨询工程全案(完整版).xls| 设计组织结构需要考虑的原那么或标准wqh.doc| 陈总发言稿.ppt| 集团管理培训纲要lzp0319.ppt| 集团职能与流程-细节版.ppt| 工程初步方案.doc。
中期报告
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
资料来源:《中国能源统计年鉴》,(1991-1998)
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陕西西北新技术实业股份有限公司中期报告
原油进口量成上升趋势,在总需求量中所占比 重也逐年上升,到2010年预计进口量将是总需 求量的三分之一
21000 16000 11000 6000 2944 1000 -176 -4000 95 96 97 98 99
1%
6%
1%
10%
1%
%
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资料来源:《国际石油经济》(2000年2月)
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陕西西北新技术实业股份有限公司中期报告
原油运输和原油炼制行业集中度很高,并有 进一步加剧的趋势
中国石油管道公司(下属于中石油),承接
原油运输
70%以上的石油运输任务,其余的基本上由 海洋石油与中石化来完成
全国炼油产量都集中在几十家大炼厂,而他们
原油炼制
也大都隶属于三大集团
关闭土、小炼厂,更加剧了三大集团的原油 炼制行业集中度
69.4
1999 ·Ì À ¼ ¯Ó Ê Í ìÅ Ì ¸Ã ø
2010 ®³ Ë ç· Ë³ ç
18
1999
2010
资料来源:《99年中国统计年鉴》, 《国际经贸消息》8月
陕西西北新技术实业股份有限公司中期报告
149罗兰贝格中小型企业战略和管理问题研究报告.doc
中小企业的战略和管理问题罗兰贝格管理咨询有限公司总经理宁新宇先生郑州内容一、制定明晰的企业发展战略,建立核心能力是中国企业面监的首要问题二、适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一方法三、管理能力的提高、资金的合理运用和有效的管理手段是中国企业发展的主要瓶颈一、制定明晰的企业发展战略,建立核心能力是中国企业面监的首要问题制定明晰的企业发展战略,建立核心能力是中国企业面临的首要问题●企业战略首先应是企业的集团战略,其次是竞争战略●成功的企业战略是企业组织结构的建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础●企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景●核心能力是一个企业健康与否的标志●只有找到并强化的核心能力,才能在竞争中取得可持续的竞争优势企业战略首先应是企业的集团战略,其次是指在各个业务领域的竞争战略成功的企业战略是企业组织结构的建立,内部资源配置、市场营销,产品开发、生产过程设计的基础,它具有的如下特征●战略重点明确●具备相应的防范措施●为企业成员制定行动方向●为高效地决策奠定基础●帮助管理层保持清醒企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景●战略规划是联系目标和现实的纽带,远景目标的实现有赖于企业战略规划的制定●战略规划的制定有助于企业实现其现有资源的最佳利用,尤其是管理人员的培养和使用●企业战略也是企业组织体制、组织结构的制定的前提●企业战略是建立在系统的、严瑾的、定理的和多层次沟通基础上只有制定明晰的企业战略的企业组织才能取得执续的有效益的发展核心能力是一个企业健康与否的标志,只有找到并强化的核心能力,才能在竞争中取得可持续的竞争优势●索尼公司的核心能力是产品创新能力特别是小型化能力,它以此抢先夺得喜新者的市场●松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力,它不求新只求以模仿之后的适当价位吸引消费者德国汉尼尔公司集中于核心能力,扩大了业务领域●德国汉尼尔公司具有200多个子公司,是一家在般舶、环保、机械等众多领域涉足的公司●1983年,在确定了公司的核心能力是对新兴市场的把握能力后,自觉进行新的市场开拓,迅速发掘潜在的新兴市场1983年至今,原有的业务领域只占现在的30%70%的规模是在新兴市场上开拓出来二、适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一办法企业成长模型简单组织的发展会遇到领导和内部秩序的危机●在企业建立的初期,企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构——企业建立者集各种职能和责任于一身——企业员工较少,员工间没有明确分工——企业内部的交流大都是通过不规范的、口头的方式进行●企业具有“创造性”的特点●管理、组织和协调的工作量剧增●无结构、不规范的组织缺陷日益明显企业面监第一次危机-企业内部秩序的危机为了渡过第一次危机,企业需要建立一个规范的功能型组织●在功能型组织,企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门●各部门也建立起一套规范的规章制度和工作程序●部门主管根据管理制度对部门内的目常事第做出处理和决定●由于企业规模小,结构紧密,部门间可以保持经常性的沟通●企业的总经理不但对跨部门的事务做出决定,而且是各间门内重要事项的最终决定者,甚到会深圳特区入到生产和销售的日常管理当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展,市场扩展到更广区域时,会面临新的危机●员工增多,部门层次增加●经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出快速正确的反应●基层的经理们具备处理问题的知识和技能,要求更多自主权以进行快速反应●而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层,处理速度慢企业面临第二次危机-专制的危机分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机●企业根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司——每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的功能——事业部可以在授权范围内独立进行经营和决策并对结果负责——事业部往往是一个利润中心或投资中心●分权制给事业部带来了灵活性,同时调动了下层经理和员工的积极性,推动了企业进一步发展事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理控制体系,则失控现象必然会发生●各事业部间的冲突,有限的财力,物力和人力资源不能合理分配和有效使用●事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划●一些事业部的领导会利用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益企业面临每三次危机-控制的危机医治控制危机的良药是建立一套完整有效的管理和控制机制●这是企业由“人治”到“法治”的一个质的转变●规范和合理的计划、报告及控制体系——对事业部及经理的经营目标设置,成绩考核及激励机制的明确定义产并实施——总部还应强化对资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理——保证有限的资源能投入到符合公司雪展战略,最具潜力的领域——企业宗旨、企业文化和价值体系可以成为比行政关系更为有力的维系。
最终报告2
•市场占有率
•外部资源利 用率
•规模生产
•人员招募
•有针对性的 员工培训
2000年
2001年
2002年
变革计划一般不超 过两年。两年后情 况变化难以预计
。。。。。。
2003年 2004年
2005年
6
前言
以下部分,是远卓管理顾问提出的具体实施方案,将按照下 面灰色部分展开
远景与战略
组织结构 与
职位说明书
总裁
副总裁
副总裁
财务总监
副总裁
中心办 公室
技术 中心
中心办 公室
生产作业 中心
营销 中心
科技 技术
技 术 管
信开 理
息发 部
部部
纳 米 材 料 研 究 所
多 功 能 中 试 厂
人 力 资 源 部
行 政 部
法总 律裁 部办
审财会 计务计 部部部
采储 购运 部部
生 产 技 术
销 售 部
部
市 场 部
研美 北 国 检
负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作
主持公司人力资源规划的拟订,并监督执行,负责公司人力资源档案的管理 负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督
参与公司的组织结构设计与调整,负责公司岗位设计与岗位分析
负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务
负责公司的教育、培训工作
负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理
行法 总 政律 裁 部部 办
财会 审 务计 计 部部 部
生产作 业中心
营销中心
主持公司以流程为中心的制度化管理,组织拟订各业务流程和程序文件并监督执行
主持公司对外公共关系管理,协助公司各部门及下属公司处理有关事务
罗兰贝格-经典战略分析报告范文模板
罗兰贝格-经典战略分析报告范文模板宏观,行业到内部资源和能力,很清晰宏观,行业到内部资源和能力,很清晰目录1.战略项目的准备1.11.21.31.4初步理解行业/产品的背景知识—它是什么?初步了解宏观环境与市场发展—它将如何发展?初步理解整体价值链、竞争与成功要素—如何参与其中?理解战略是什么2.战略项目的进行2.1明确战略项目的目的,提出准确的问题2.2围绕项目的目的与问题,进行详细的内外部分析2.3根据内外部分析,结合客户实际,制定战略3.战略项目的实施支持宏观,行业到内部资源和能力,很清晰1.战略项目的准备—良好的准备将帮你日后节省大量时间,并使你看起来象个专家宏观,行业到内部资源和能力,很清晰现在,请假想你自己准备进入客户所在的这个行业,你准备怎么开始。
现在,请假想你自己准备进入客户所在的这个行业,你准备怎么开始。
宏观,行业到内部资源和能力,很清晰初步理解行业/产品的背景知识弄清楚它是什么—初步理解行业产品的背景知识内容方法全面了解产品/服务的具体种类及用途全面了解产品服务的具体种类及用途产品/服务所覆盖的市场,总体及细分市场规模,产品服务所覆盖的市场,总体及细分市场规模,市场份服务所覆盖的市场额状况产品/服务的基本技术原理知识产品服务的基本技术/原理知识,技术及应用的发展方向服务的基本技术原理知识,了解行业的发展历程及变化大致了解行业的研发、生产、营销、大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法了解行业主要参与者的运作实例NoteSource:5行业书籍,专业报刊,Chinainfobank,ISI,专家访谈,相关网站专业书刊,行业协会,Chinainfobank,ISI,相关网站,年鉴专业书籍、报刊,Chinainfobank,ISI,专家访谈,相关网站相关书籍、报刊,年鉴,专业报告专业书籍、报刊,Chinainfobank,相关网站专业书籍、报刊,Chinainfobank,相关网站宏观,行业到内部资源和能力,很清晰了解它将如何发展—初步理解行业的宏观环境和市场发展趋势内容方法影响这个行业的宏观环境的发展趋势行业书籍、报刊,Chinainfobank,相关网站,专业报告专业书刊,Chinainfobank,相关网站,行业研究报告专业书籍、报刊,Chinainfobank,ISI,专家访谈,相关网站,行业研究报告专业书刊,Chinainfobank,相关网站,专家访谈,行业研究报告消费方/需求方的发展趋势及其需求变化消费方需求方的发展趋势及其需求变化产品/服务现在所处的发展阶段,产品服务现在所处的发展阶段,未来的发展方向与空间服务现在所处的发展阶段替代产品的发展状况NoteSource:6宏观,行业到内部资源和能力,很清晰初步理解整体价值链、看看别人是如何参与其中的—初步理解整体价值链、竞争和成功要素内容方法价值链(包括上、价值链(包括上、中、下游、各中间渠道)是如何切分的下游、各中间渠道)各环节大致利润水平,参与者有哪些形态,,各环节大致利润水平,参与者有哪些形态,覆盖哪些环节,价值链未来的变化趋势价值链各环节包括哪些主要参与者,成功参与者的主要价值链各环节包括哪些主要参与者,成功模式行业书籍、报刊,Chinainfobank,相关网Chinainfobank,站,专业报告专业书刊,Chinainfobank,相关网站,行业研究报告价值链的战略控制点,价值链的战略控制点,主要环节的成功要素初步分析专业书籍、报刊,Chinainfobank,ISI,专家访谈,相关网站,行业研究报告NoteSource:7宏观,行业到内部资源和能力,很清晰理解战略是什么—了解战略的内容和结构企业集团战略整体架构…愿景……集团战略目标...集团层面集团战略业务组合战略核心能力业务层面NoteSource:业务单元战略使命与目标发展战略与业务计划宏观,行业到内部资源和能力,很清晰2.战略项目的进行—明确目标,并自始至终坚持以目标为导向的工作宏观,行业到内部资源和能力,很清晰这次,请假设你自己处在客户的位置上,你应该怎么做才是现实的。
项目前期工作流程及重要性
项目前期工作流程及重要性东西部经济研究院一、建设项目前期工作概念项目管理是综合管理工程,它涉及建设项目立项决策阶段的管理(就是项目的前期工作)、项目的设计管理、资金筹措管理、项目的监理管理、项目的招标投标与合同管理、项目的施工管理、项目的竣工验收、项目的后评价、项目管理信息系统等。
项目前期工作是指建设项目从谋划确定到开工建设之前所进行的全部工作,是整个项目建设程序中非常重要的阶段。
项目前期一般指自规划确定项目名称和选址工作开始,至项目开工批复的全部组织、实施和管理工作。
具体分三个阶段,建议书→可研→初设(实施方案)。
二、建设项目前期工作的主要内容项目前期工作主要包括以下内容:(一)建设项目的必要性论证工作,具体为项目建议书。
项目建议书又叫做预可行性研究报告,它是由项目提出单位根据规划发展要求,结合自身各项资源条件,向上级主管部门提出的具体项目建设的轮廓设想和书面文件。
项目建议书阶段主要是对投资机会进行研究,以便形成项目设想,确定项目设想是否合理,通过市场预测研究项目产出物的市场前景,利用静态分析指标进行经济分析,作出对项目的评价,以便提出针对这一项目设想有前途或投资机会不成立的肯定性意见。
项目建议书由上级主管部门审查、批准后,即可列入项目前期工作计划。
上级主管部门对项目建议书的审批通过关系到项目能否继续进行,是项目能往下进行的前提条件。
(二)技术经济可行性研究论证工作,具体为建设项目的预可行性研究、可行性研究工作等(环境影响评价、招投标方案、审批可研)。
可行性研究是在项目投资决策前,通过对拟建项目有关的工程、技术、经济、社会等各方面情况进行深入细致的调查、研究、分析,对各种可能拟定的技术方案和建设方案进行认真的技术经济分析和比较论证,对项目建成后的经济、环境和社会效益进行科学的预测和评价。
在此基础上,综合研究项目在技术上的先进性和适用性,经济上合理性和有效性,以及建设上可能性和可行性。
由此确定该项目是否应该投资和为何投资,或就此终止投资等结论性意见,为项目投资者和决策者提供可靠的科学决策依据,并可作为开展下一步工作的基础。
罗兰贝格XXXX新技术实业股份有限公司战略实施方案(ppt 80页)
行业审视
100%
1%
6%
80%
60% 40%
94%
20%
1%
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90%
1%
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89%
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67%
1%
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67%
0% 95年 96年
中石油 中石化
97年 98年
海洋石油
99年
其他
资料来源:《国际石油经济》(2000年2月)
原油运输和原油炼制行业集中度很高,并有 进一步加剧的趋势
0
2000
2005
2010 年
资料来源:中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲,国务
院发展研究中心社会发展研究部岳颂东《中国环保产业的现状、前景与对策(‘99文献)》
行业审视
环保产业的产品极其宽泛,西北实业正确判断从哪里切入环
保行业至关重要
环保产业
……...
水环境治理
大气环境治理 噪音治理
•广大农村的资 源污染治理及 生态保护也提 上议事日程
亿元
2500 2000 1500 1000 500
环保产业产值 2500
1400 600
•中国经济的持续 发展需要环境、资 源与人口之间的协 调,为环保产业的 发展带来更多的机 会
•人们对环境质量 越来越高的要求为 环保产业提供了巨 大的潜在发展空间
机密
陕西西北新技术实业股份有限公司 公司战略•实施方案
(最终报` 告)
Roland Berger & Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
陕西有色金属集团科技创新硕果盈枝
“研发一种新型的铼酸铵浓缩结晶装置”创新型课题获第48届国际质量管理小组会议(ICQCC)金奖,研制出因康625镍基合金冷轧带和热轧卷打破国外垄断,“岩体失稳垮塌灾害多指标早期预警平台”和“开采区域风险监测和辨识的可视化监测设备与系统”两个合作项目获第75届德国纽伦堡国际发明展览会(IENA)金奖……岁末年初,盘点2023年科技“答卷”,陕西有色金属控股集团有限责任公司(以下简称“陕西有色金属集团”)科技创新硕果累累。
架牢“四梁八柱” 优化激励机制科技创新要取得突破,不仅需要基础设施等“硬件”支撑,更需要制度机制等“软件”保障。
2023年陕西有色金属集团以科技创新为引领,强化顶层设计,制定出台《科学技术奖励办法》《知识产权管理办法》《关于深入实施创新驱动引领企业高质量发展的实施意见》《关于深入实施创新驱动发展战略加快构建现代化产业体系的实施意见》等制度,成立科技创新工作委员会,进一步健全创新体系、深化协同创新、激发创新动能活力,架起科技创新“四梁八柱”。
陕西有色金属集团大力倡导“凭创新成果获奖励”的导向,实行“一新品一奖励、一重器一奖励、一延链一奖励”等“五个一”专项激励。
重奖科技创新成果,将集团科技奖奖励资金由原来的一等奖1万元、二等奖6000元、三等奖3000元大幅度提高到一等奖10万元、二等奖5万元、三等奖2万元。
陕西有色金属集团将科技创新考核指标分解落实到具体权属企业,“一企一策”确定考核权重、年底考核兑现,并鼓励开展科技型企业骨干员工持股及跟投试点工作,提升全员创新动力和活力。
“科技含量”加持 赋能高质量发展一组组数字,体现着陕西有色金属集团高质量发展的“含新量”“含智量”:2023年,陕西有色金属集团研发投入16.29亿元,同比增长34%。
全集团获专利授权87项(其中发明专利15项);主持或参与制定国际标准2项、国家标准19项、行业标准13项、地方标准3项。
陕西有色金属集团科技创新硕果盈枝陕西有色金属集团实施科技创新“生态式”管理,坚持创新驱动“四链”融合,构建全生命周期科创生态体系,紧盯百项“国之重器”项目,加快科创成果与产业化步伐,以科技创新引领产业创新,全年战新产业投资占40.25%,实现新产品产值56.55亿元。
“精选养生保健品系列”西安市场上市策划案
“精选养生保健品系列”西安市场上市策划案一、本文概述随着人们对健康和生活质量的关注度不断提高,养生保健品市场在近年来得到了快速发展。
为了满足市场需求,提高公司在西安市场的竞争力,我们提出了“精选养生保健品系列”的上市策略。
二、市场分析1、西安养生保健品市场现状:分析西安市场养生保健品的需求、市场份额及竞争态势。
西安作为中国历史文化名城,养生保健品市场日益繁荣。
随着人们生活水平的提高,对养生保健的意识不断增强,养生保健品需求持续增长。
据市场调查数据显示,西安养生保健品市场份额逐年上升,市场规模不断扩大。
与此市场竞争也日趋激烈,各类养生保健品品牌争相角逐市场份额。
在需求方面,由于西安经济发达,人口老龄化程度较高,加上人们对健康养生的重视,使得养生保健品市场具有巨大的潜力。
特别是中高端市场,消费者对高品质、高性价比的养生保健品需求迫切。
此外,随着消费升级,消费者对养生保健品的需求也逐渐从简单的物理功能向多元化、个性化的方向发展。
在市场份额方面,尽管竞争激烈,但仍有一些品牌在市场中脱颖而出。
目前,西安养生保健品市场的主要份额由国内知名品牌占据,如太太药业、哈药六厂等。
此外,一些进口品牌也在西安市场占有一席之地,如澳大利亚的Swisse、美国的Nature's Bounty等。
在竞争态势方面,西安养生保健品市场呈现出百花齐放的局面。
国内品牌在价格、渠道方面具有优势,而进口品牌则凭借品牌影响力和产品质量吸引消费者。
此外,一些小型企业也凭借独特的保健品在市场中占据一定份额。
总体来说,市场竞争激烈,品牌差异化成为竞争的关键。
针对以上市场现状,我们将制定一系列有针对性的上市策划方案,以帮助“精选养生保健品系列”在西安市场成功上市。
首先,我们将对目标受众进行深入分析,明确产品的定位和营销策略。
其次,我们将制定具有吸引力的产品宣传方案,提升品牌知名度。
通过合理的销售渠道布局,扩大产品的覆盖面。
最后,我们将制定科学的预算和效果评估方案,确保投入与产出的平衡。
陕西省人民政府办公厅关于印发《陕西省知识产权战略推进计划(2013—2014年)》的通知
陕西省人民政府办公厅关于印发《陕西省知识产权战略推进计划(2013—2014年)》的通知文章属性•【制定机关】陕西省人民政府•【公布日期】2013.03.24•【字号】陕政办发[2013]16号•【施行日期】2013.03.24•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】知识产权综合规定正文陕西省人民政府办公厅关于印发《陕西省知识产权战略推进计划(2013—2014年)》的通知(陕政办发〔2013〕16号)各设区市人民政府,省人民政府各工作部门、各直属机构:《陕西省知识产权战略推进计划(2013-2014年)》已经省政府同意,现印发给你们,请认真贯彻实施。
陕西省人民政府办公厅2013年3月24日陕西省知识产权战略推进计划(2013-2014年)为贯彻落实党的十八大关于“实施知识产权战略,加强知识产权保护”的要求,根据《陕西省知识产权战略纲要(2008-2020年)》(以下简称《纲要》)和《陕西省国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》,特制定《陕西省知识产权战略推进计划(2013-2014年)》(以下简称《推进计划》)。
一、指导思想以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导,围绕科学发展、富民强省主题,紧扣加快转变经济发展方式主线,实施知识产权战略,着力抓好知识产权创造、运用、保护三大关键环节,优化管理,深化服务,充分发挥知识产权对创新驱动发展和全面建设西部强省的促进与支撑作用。
二、基本原则(一)优化创新环境,提升运用能力。
创新知识产权转化运用的体制和机制,逐步形成“政产学研金介用”深度融合的知识产权运用新模式,促进经济高质量快速增长。
(二)发挥市场作用,紧抓重点产业。
突出市场在资源配置中的基础性作用,突出企业的创新主体和市场主体地位,引导和促进创新资源在知识产权创造、运用主体间合理配置,服务我省重点产业。
(三)加大统筹协调,实现特色发展。
根据《纲要》的总体目标,以省级各职能部门为经、各设区市为纬,把全面深入推进知识产权战略实施与“一市一策”发展思路紧密衔接,推动区域经济社会发展。
陕西企业培育工作计划范文
陕西企业培育工作计划范文一、前言陕西是一个拥有悠久历史和灿烂文化的省份,也是一个具有丰富资源和广阔市场的地方。
在国家经济发展的大背景下,陕西省委、省政府高度重视企业培育工作,积极推动产业升级,不断提高企业创新能力和竞争力。
本计划旨在整合陕西省各级政府和企业力量,共同开展一系列的培育工作,促进企业的健康发展和经济的快速增长。
二、目标本次企业培育工作的目标是:通过调动各方面的资源,加强企业的技术创新、管理创新和市场拓展能力,提高企业的核心竞争力和市场占有率,促进陕西省经济的稳定增长和可持续发展。
三、主要任务1. 资金支持:为优秀企业提供贴息贷款、技术创新补助等政策支持,加大对优质企业的资金扶持力度。
2. 技术培训:组织开展企业技术创新培训,提升企业员工的技术水平和创新能力,鼓励企业加大对科技研发的投入。
3. 市场拓展:组织企业参加各类国际国内展会,提供市场分析报告和市场拓展策划服务,开辟新的销售渠道。
4. 产业对接:建立产学研合作机制,积极推动企业与科研院所、高校、研发机构等的合作交流,推动科技成果转化。
5. 资源整合:整合金融、技术、市场等资源,为企业提供全方位的支持和服务,提升企业整体实力。
四、工作重点1. 针对不同规模的企业,制定相应的培育计划,对符合条件的企业进行定向扶持,确保政策措施有的放矢。
2. 加大对科技型、创新型企业的扶持力度,优先支持高新技术企业、小微企业等,鼓励其加大科技创新投入,提升自主研发能力。
3. 注重产业的引导和支持,积极推动传统产业转型升级,培育新兴产业,提升产业核心竞争力。
4. 强化金融服务,对有潜力的企业进行优先支持,合理安排和利用各类金融资源,推动企业健康稳定发展。
5. 建立健全培育机制,建立长效机制,定期监测和评估培育效果,及时调整优化培育政策措施。
五、工作流程1. 制定培育计划对陕西省内的各类企业进行深入调研,明确各类企业的发展现状和问题,按照企业类型和发展规模制定相应的培育计划。
企业技术创新全覆盖工作推进方案
企业技术创新全覆盖工作推进方案一、背景分析技术创新是企业持续发展的重要动力,可以提升企业的竞争力和创新能力,推动企业实现可持续发展。
然而,在当前全球化和信息化的时代背景下,企业技术创新面临一些挑战,如人才缺失、研发资金不足、科技成果转化难等。
为了全面提升企业技术创新水平,需要制定一项全覆盖的工作推进方案。
二、目标和原则1. 目标:全面提升企业技术创新水平,推动科技成果转化,提高企业竞争力。
2. 原则:以市场为导向,以需求为核心,以协同创新为基础,充分发挥企业在技术创新中的主体作用。
三、工作内容和具体措施1. 完善技术创新体系(1)建立科技创新管理体制。
设立科技创新管理部门,加强对技术创新的组织管理,制定并推动执行技术创新相关政策和措施。
(2)建设创新平台和科研基地。
通过建设创新实验室、工程研究中心、创新孵化器等平台,为企业提供创新资源和技术支持。
2. 提高技术创新能力(1)加强人才培养。
建立健全技术人才培养体系,鼓励员工参与技术培训和学习,提升员工的技术创新能力。
(2)加大科研投入。
增加企业科研经费投入,提高科研能力和科技成果产出。
同时,鼓励企业与科研机构建立合作关系,推动科技成果的转化和应用。
3. 加强技术创新管理和保护(1)建立知识产权管理体系。
加强知识产权的保护,加强企业知识产权的管理和运营,提高企业的创新保护能力。
(2)加强技术创新监测和评估。
定期对企业的技术创新工作进行评估,及时发现问题并进行改进,提高技术创新的效果和质量。
4. 推动技术创新成果转化(1)建立技术转化机制。
鼓励企业加大科技成果的转化力度,推动技术成果向产品和服务转化,提高企业的创新市场化能力。
(2)加强技术创新成果的推广和应用。
通过加强技术推广和培训,推动技术创新成果的应用,促进企业的技术创新成果快速落地。
四、组织实施和考核评估1. 组织机构设置和责任分工(1)设立技术创新管理部门,负责技术创新工作的整体策划和管理。
(2)各部门负责技术创新相关工作的具体实施,包括人才培养、科研投入、知识产权保护等。
陕西西北新技术实业公司战略发展规划
FA-90无铅汽油添加剂被列入国家高技术产业化示范工程项目、国家火炬打算、国家重点新产品打算、陕西省科技进步二等奖、陕西省20项重大科技产业化项目,同时还获得了国家两项专利。
FA-J环保型多功能柴油添加剂被列入国家经贸委2000年国家级重点新技术打算、国家高技术产业化推进项目、西安市重点新产品打算,同时还获得一项国家发明专利。
5.本公司可不能受到下列(包括但不限于)对本身业务或进展打算造成不利阻碍(不论以何种方式)的问题或干扰:
•原材料、能源、水或电的供应短缺或停顿或价格的大幅飚升;
•发生严峻工业意外或天然灾难,致使本公司须中止业务;
•本公司的机器及设备严峻故障;
•发生阻碍本公司业务的严峻劳资纠纷;
•严峻劳动力短缺或工资大幅增加;
1、成本
诚如上文的时刻表所列,估量设立各项新生产及辅助设施的成本如下:
估量设立成本(万元人民币)
燃油添加剂
汽油添加剂
二茂铁
污水处理剂
提升内部治理资讯系统
仓库及辅助设施
科技园
总计:
董事相信,上述成本可由股份发售筹集的资金拨付。
2、原料
本公司打算增购 ,分别由1999年约 吨,增至2000年 吨。凭借与 公司的长期合作关系,董事认为,增购 不应显现困难。然而请参阅本招股章程“风险因素”一节所载的风险因素。本公司将与若干原材料供给商订立长期供应合同。
1)汽油添加剂的更新换代产品:
更为有效而稳固的无铅产品
为消费者节油而研制的产品
为消费者爱护车辆、降低排污量的产品
2)柴油添加剂的更新换代产品:
降低柴油的冷凝点
减少柴油的消耗,起到节能的成效
客户服务
公司以后两年的要紧产品其客户要紧是各相关行业的厂商。为客户提供技术服务,并围绕和配合核心客户群进行产品改进和创新将是燃油添加剂产品及其它环保领域的创新产品以后市场取胜的关键所在。
格兰仕集团的成长 战略方案与核心能力
与核心能力作者:康荣平柯银斌--------------------------------------------------------------战略组合应用的过程,格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成分取决于公司在其现在行业中的增长机会,部分取决于在其他市场领域。
直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前,多元化业务有着重要的组织、管理、和战略优势。
当格兰仕决策者在1991年发大,进入障碍又不大时,找到了实行多元化的最佳时机。
当微波炉市场团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。
但是,在电饭煲和电风扇产品未调进军,其时机是否适宜难下结论。
相关多元化,能获得许多战略匹配和范围经济利益,包括分享技术,对零件和配件,分享共同点的销售力量和网络,共享一个知名品牌,将管合并相似的价值链以获得更低的成本。
而无关多元化除了能分散风险外,元化更具吸引力的机会时,才应考虑无关多元化。
进入一个陌生的业务微波炉是无关多元化,从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。
格兰部微波炉的生产实力不强,微波炉市场在成长之中,微波炉生产技术比进世界先进的生产线,从竞争厂家引进高级生产技术人才,运用经营羽条件,且高起点地介入。
三是有一个明确的竞争战略,能更有效地更快无关多元化取得成功,一般的企业在实行无关多元化时,当慎之又慎,时机,并使企业的现有能力或可获得的潜在能力与呈现的机会相匹配,通过内部创业、合资、并购一个已经存在的公司等途径进入一项新业务。
微波炉的生产技术比较成熟,容易获得,不缺少生产技术管理人员,增影响,不会遭遇现存竞争者的强烈抵抗,格兰仕集团通过新建实现多元争力的实现自己理想的基地。
能力,建立竞争优势扎根于企业之中、能够产生竞争优势、竞争对手不易模仿的知识和技能抓住外部环境呈现的发展机遇,制定正确的竞争和发展战略有效组织企对一个企业的持续生存和发展具有决定性的影响。
国内的许多企业最缺思考和实践而获得。
二是通过领导、组织、奖惩、文化建设,按照战略的组织领导能力。
并购与扩张理论和案例
4
并购的故事
东盛:在并购中成长
1995年5月,西安东盛饮品公司成立,开始了郭家学的“东盛”创业 历程。
1996年12月,东盛兼并国有企业“陕西卫东制药厂”,开创了陕西省 民营企业兼并国有企业的先河。
1999年9月16日,东盛集团收购青海同仁铝业29%股权;1999年12月 25日,陕西东盛药业股份有限公司又收购24%股权,2000年5月改名 为东盛科技(600771)。目前,西安东盛集团有限公司持有“东盛科
德鲁克:经营战略必须回答:
一、我们的企业是什么?
二、它应该是什么?
28
并购的目的:实现企业发展战略
企业发展战略的选择?
1.内部积累型
2.外部扩张型
选择的根据:是否具有核心竞争力?
29
什么是核心竞争力?
竞争力(competitiveness):
企业参与市场竞争的能力,包括四大因素:环境/关系,资源, 素质/能力,战略/制度。
2001年5月14日,西安交大产业(集团)总公司控股云南昆明机床 29%股权,成为第一大股东。
13
陕西企业并购大事记
2001年8月,陕西广电集团,通过资产置换、股权划拨,成为黄河科 技的控股股东。
2001年9月28日,西安开元科教控股有限公司控制22%股权,进入湖
北多佳股份。
2001年11月6日,西安交大开元科技投资有限公司托管深万山海洋 27%股权,成为第一大股东。
26
并购的投入与产出
并购的投入与产出
投入:货币资本/实物资本+组织资本 组织资本=企业积累的经验、技巧和能力 1.一般组织资本:可转秱到大多数企业 2.特殊组织资本:只能转秱到特定企业 3.没有组织资本:无转秱 产出:1+1>2
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-财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持 -由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制 -会计部负责综合税率的设计工作,并负责各项财务报表的编制。
框架性战略建议
成立生产中心后, 成立生产中心后,原企管部产供销协调职能被归入生产作业 中心, 中心,其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部
三 大 基 本 功 能
分 析 、 计 划
汇 报 、 指 导
考 核
•分 析 工 作 问
题 的 工 具 •计 划 工 作 的 重 点
•向 上 汇 报 的
重 点 •向 下 指 导 的 方 向
•定 量 地 实 现
绩 效 考 核 •随 时 间 进 步 的 情 况
框架性战略建议
建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 业绩考评体系的工作将分为四部分 建立
协调产供销
生产作业中心
制度建设
企管部
考评
总裁办 人力资源部
•形成组织内部有效的制衡,利于改进工作 •组织内部分工更合理、工作更有效
框架性战略建议
组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障 具体见第四部分) (具体见第四部分)
生产作业 中心 中心办 公室
职位名称:储运部经理 职位编号: 职位编号: 主要任务:储运部经理在生产作业
营销中心 销售部 市场部 •为了形成对核心能力的支撑,形成强的营销力 量,营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础 上,增设了销售部、市场部。 渠道管 理部 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 •分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证 质量,应属于成本中心;而营销主要是要获得销 售与利润,应属于利润中心。 •销售部负责销售计划、方案的制订,及销售状况 的统计与分析,售前、售后服务,客户评审、催 收销售款等工作 •市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、 网点布设、市场推广、价格策略制定等 采购部 供销公司 储运部 •当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时,中间 渠道的管理以及协调将成为重要工作,因此,未 来营销部中还会设立渠道管理部
运营系统具有此特点的原因: 运营系统具有此特点的原因:
技术开 发中心
生产作 业中心
•在赢利点离散化的环保产业内实 现高速增长必然要求技术的不断 整合与应用以及营销的更快更强 •技术的整合与应用核心能力的支 撑就是技术筛选与开发、营销
框架性战略建议
业务战略要求部门间更多的关联, 业务战略要求部门间更多的关联,因此通过跨越部门甚至组 织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要
采购部
泾河分公司
渭南分公司
框架性战略建议
技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心
技术 中心 中心办公室 科 技 信 息 部
科 技 信 息 部
技 术 开 发 部
科 技 管 理 部
纳 米 材 料 研 究 所
多 功 能 中 试 厂
技术信息
技 术 开 发 部
国家级实验室 检测室
研究生工作站 北京工作站 美国工作站
框架性战略建议
明确的业绩标准和客观的业绩评估——KPI业绩考评体系 业绩考评体系 明确的业绩标准和客观的业绩评估
KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统,是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统,是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化,提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化,提高业务水平。
科技信 息部
销售部
市场部
生产技术部 采购部
任务
•技术可行性 •市场可能性 •开发节奏VS. 市场时机 •工艺特点、生 产规模 •市场需求、推 广、渠道 •新产品工艺、 设备、原材料 •工艺、装置改 进 •围绕核心客户 的产品延伸开 发与改进
框架性战略建议
示例
技术筛选过程中的临时矩阵状态组织
•组织临时团队 •确定具体工作任务及 工作进度 •由科技信息部提供可 供筛选的技术以及相 关背景资料
验收及成 品检验
入库
西
北
实
业
框架性战略建议
设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合 作关系和配合行动(具体见第四部分) 作关系和配合行动(具体见第四部分)
生效日期 更改记录 标记处数 更改单号 更改人 更改日期
程 序 文 件 某公司考评程序文件
文件号
Y-Ⅱ-××
版次 编制
JG-P-1**
销售部
•根据与客户距离 的远近,各部门形 成前台、中台、后 台的关系 •组织结构中自后 台向前台形成内部 服务关系的主线 •部门之间也有逆 向的服务关系,但 非主要服务关系
中台
生产作业中心 技术中心
后台
财务部 会计部
人力资源部 行政部
总裁办公室 ………….
框架性战略建议
流程样本(具体见第四部分) 流程样本(具体见第四部分)
举 例
销 售 部 经 理 K P I 评 分 标 准 表
达 到 目 标 3 达标 低 於 目 标2 指 标 远 超 目 标5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 权 重 资料来源
西北实业运营中必 然会有更多的部门 之间接口问题: 之间接口问题: •各企业普遍活动: 采购、销售、预算、 考评、投资、定价、 新产品开发、客户管 理等等 •西北实业特别活动: 技术筛选、客户需求 深度开发、上下层联 合推广等等
框架性战略建议
各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线
前台
市场部
•由来自技术开发部 的技术专题小组技 术可行性以及各种 技术方案的优劣势 比较研究
技术专题 小组
科技信 息部
市场部
•确定技术可能提供 的价值包 •研究市场潜力
框架性战略建议
营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能, 营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能, 以形成对核心能力的有效支撑
技 术 方 案
国家级实验室
多功能中试厂
框架性战略建议
将目前的财务部一分为二, 将目前的财务部一分为二,分为财务 部与会计部, 部与会计部,其中资金运作划归财务 部管理, 部管理,会计职能划归会计部管理
说 明
-财务部承担资金运作职能,会计部承担预算与核算职能 -在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上,财务部应尽量降低融资风险和
确定每一岗位的 关键业绩指标 工作 要点 制订年度工作计 划与财务预算 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 业绩考评和实施奖惩
•依据三个判断依 •每年年初由高
据选择各职位的关 键业绩指标: –对公司价值/利 润的影响程度 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 层管理人员、董 事会秘书室和财 务部门制订公司 整体经营计划和 财务预算,再由 人 力资源部门 统 一制订每个 机 构、职位的 具体指标
框架性战略建议
生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、 生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管 理等职能
生产 作业中心 •负责总体生产成本、质量及安全工作 •协调生产节奏 •保证原材料质量,降低原材料成本 •保证及时供应原材料 •供应商管理 储运部 生产技术部 •库存管理,降低库存成本 •安排运输工作,保证供应及交货的及时性 •工艺管理及工艺改进 •设备管理及检修 •保质保量安全及时完成生产任务 •节约生产成本,提高质量,提高效率
中心主任指导下,负责本部门的运 作及管理 主要分项工作如下: - 完成生产作业中心下达的运输任 务; - 负责原材料及成品的入库数量及 外观验收工作; - 负责产品进出货操作; - 负责原材料及产品仓储工作,并 主持库存规划,负责盘点工作, 库房安全工作; - 负责制订储运费用预算; - 主持召开本部门会议,制定工作 计划和方案,做出工作安排并督 导工作计划的完成 -主持运输及库存成本分析及控 制; -负责生产运输车辆管理 -随时管理监控属下员工的工作 执行情况,并提供必要的支持 -拟订下属人员的职位配置,职 位说明书及业绩考评; -完成生产作业中心主任委托和 自我发展的其它工作;
框架性战略建议
直线职能制最大问题是部门之间协调困难,为完成特定任务 直线职能制最大问题是部门之间协调困难, 形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联 形成跨部门团队 临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联
技术开 发部 技 术 筛 选 产 品 开 发 生 产 销 售
说明: 表示部分参与; 表示全参与
组织及岗 位设计 人员 发展 绩效评估 与报酬
全面评估,挑选 出高素质的人才, 并为奖励/淘汰提 供主要事实依据。
框架性战略建议
系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段, 系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段,又是一种非 物质的激励
相应预算用于培训 资金支持
除最高层重视外,要 有一个能力开发系统, 如“重点培养人才计 划”、“个人发展计 划”、“专业系列生 涯计划” 。
组织
共同 价值观
人员 配置
公平,公开,公 正的定岗系统。 该系统包括提升, 淘汰与轮换三种 相互影响的机制。 三者并重可提高 员工的整体水平。 各级领导应帮助下 属定出个人发展和 培训计划。在充分 发挥其潜力的条件 下,为他们提供有 针对性的工作实践 机会和培训可能。