子公司人力资源管控方案
试论如何做好集团与子公司之间的人力资源管理工作
试论如何做好集团与子公司之间的人力资源管理工作【摘要】集团与子公司之间的人力资源管理一直是一个重要课题。
本文通过分析集团与子公司人力资源管理的特点和存在的问题，探讨加强该领域管理的重要性。
在提出了有效的人力资源管理策略，并强调了合作与沟通的关键作用。
最后在结论部分对本文进行了总结，展望了未来的研究方向，同时也指出了研究的局限性。
通过本文的研究，可以为集团与子公司之间的人力资源管理提供一定的参考和借鉴，促进企业的人力资源管理水平的提升，实现企业的可持续发展。
【关键词】集团、子公司、人力资源管理、特点、问题、重要性、策略、合作、沟通、结论、展望、局限性。
1. 引言1.1 研究背景在当今全球化、信息化的发展背景下，集团公司作为规模庞大的企业组织形式，在市场竞争中扮演着重要角色。
集团公司通常通过子公司来进行业务延伸和多元化经营，实现资源优化配置和利润最大化。
人力资源作为企业的核心资产，对于集团公司与子公司的持续发展至关重要。
在集团与子公司之间存在着不同规模、文化背景、管理方式等方面的差异，导致人力资源管理面临诸多挑challenges 。
如何有效地进行集团与子公司之间的人力资源管理，成为当前企业管理者亟需解决的问题。
本研究将重点探讨集团与子公司之间人力资源管理的特点、存在的问题以及加强管理的重要性，旨在为企业提供实用的管理策略和方法，促进企业持续发展。
1.2 研究意义集团与子公司之间的人力资源管理关系紧密相连，对于整个企业的发展具有重要意义。
正确处理集团与子公司人力资源管理关系，可以有效提升整体人力资源管理水平，促进组织协同作战，实现产业链的优化整合。
优质的集团与子公司人力资源管理工作也可以增强员工的归属感和忠诚度，提升员工的工作积极性和创造力，从而推动企业不断发展壮大。
在当今激烈的市场竞争环境下，集团与子公司之间的协同作战日益凸显重要性。
良好的人力资源管理可以有效降低人力资源成本，提升人力资本的价值；可以提高单位人力生产率，增加企业经营效益；可以提升员工的职业素质和综合素养，为企业培养更多的管理人才和技术专才，解决员工流失的问题。
集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践
子 公司 或总 分 公司 为基 础 的大 公司 务 、教育 、医疗 、酒店 以及金 融等 ６ 还 有一 些 直 接 运 营管 理 的项 目指 挥 部 体 系。但 随着 大 公司 不 断繁衍 与发 大 板块 。 展 ，内部 管理 将 不可 避免 地要 面 临 快 速壮大 的 Ｚ集团 ，在 发展过程 中，形成 了自身独有 的组织特征 ：
资子公司、控股子公司和参股子公司
１ ．ｚ集 团人 力资 源管控模 式评 价模
型设计
根据 ｚ集 团实际情 况，确定集 团
１ ．作 为集 团主 业 的控 股房地产 三 种 。
上 市 公司 ， 依据 国家证 监 法相 关 规 定 ，
对 子 公 司 的分 类 管 理 ，可 以直 接
在业务、资产 、人员、机构和财务等 避免不分行业 、不分股权 比例 、不分 人力资源管控模式的影响因素为以下 五 个方 面都 具有 独立 于母 公 司的权 战略定位、不分发展 阶段 的一刀切 式 三种 ： 团采用何种 总体管控模 式、 集
营 主 体 机 构 ，成 立 ５ 以 来一 直 坚 持 年
使 用统 一 的标准 来确 定和 划分 母子
公 司 的管控 模 式和责 权 界 限，而必
须对 集 团下 属子 公司 进行 必要 的分
部 对于 母子 公 司管控 模 式需 要做 出
市场化 和专业化运作 ，总资产从成立 不 同定位 ，并对二级单位业务 的成熟 类 ，然 后 针对 不 同类 型 的 子 公 司 ，
现了城市开 发板块借壳上市。至 ２ １ 有 全资 公 司 、上 市 公 司 、控 股 公 司 和 ００
集团与子公司人力资源规划
集团与子公司人力资源规划引言在现代商业运作中，人力资源规划是任何一个组织都不可缺少的环节。
特别对于一个拥有多个子公司的集团来说，有效的人力资源规划更显得尤为重要。
本文将介绍集团与子公司人力资源规划的重要性，并提供一些建议和策略。
1. 人力资源规划的定义人力资源规划是指基于组织的目标和战略，通过科学的方法对所需人力资源进行合理的规划、配置和管理的过程。
在集团与子公司关系中，人力资源规划是管理者根据集团整体的战略规划和子公司的需求，有效配置和使用各个子公司的人力资源。
2. 集团与子公司人力资源规划的重要性2.1 利用集团的优势资源一个拥有多个子公司的集团通常会拥有更多的资源和专业知识，可以更好地进行人力资源规划。
集团可以通过跨子公司的资源共享和协作，实现人力资源的优化配置和提高效率。
2.2 统一人力资源政策与流程集团与子公司的人力资源规划有助于统一各个子公司的人力资源政策与流程，确保在各个子公司之间存在一定的一致性和协调性。
这样可以提高整个集团人力资源管理的效率和效果。
2.3 推动人才共享和发展集团人力资源规划可以促进人才的共享和发展。
通过在各个子公司之间建立良好的人才交流机制，有助于人才的跨组织流动和发展，提高人才的综合素质和竞争力。
3. 集团与子公司人力资源规划的策略与方法3.1 确定集团整体的人力资源策略首先，集团需要确定整体的人力资源策略，明确集团的长远发展目标和战略规划。
然后，以此为基础，确定各个子公司的人力资源策略和目标，确保它们与集团整体的发展目标相一致。
3.2 分析子公司的人力资源需求集团需要对各个子公司的人力资源需求进行全面的分析和评估。
这包括对各个子公司的业务特点、市场竞争环境、组织结构和人员构成等方面的分析，以便制定相应的人力资源规划方案。
3.3 人员流动与轮岗集团可以通过人员流动与轮岗的方式，促进子公司之间的人才交流与共享。
通过将具有丰富经验和专业知识的员工调动到需要增加技术力量或解决问题的子公司，可以提高子公司的绩效和竞争力。
子公司人力资源管理制度
第一章总则第一条为了加强子公司人力资源的管理，优化人力资源配置，提高员工综合素质，保障子公司业务的顺利开展，根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，结合子公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司所有员工，包括正式员工、试用期员工和临时用工。
第三条子公司人力资源管理工作应遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则；2. 人才优先、效益优先原则；3. 人本管理、持续发展原则。
第二章组织架构及职责第四条子公司设立人力资源部，负责子公司人力资源管理的具体实施。
第五条人力资源部的主要职责：1. 负责制定子公司人力资源规划；2. 负责子公司员工招聘、选拔、培训、考核、薪酬福利等工作；3. 负责子公司员工关系管理，维护公司内部和谐稳定；4. 负责子公司劳动合同管理，办理员工入职、离职手续；5. 负责子公司人力资源信息统计、分析和报告。
第三章招聘与配置第六条招聘原则：1. 优先考虑内部员工晋升、调岗；2. 面向社会公开招聘，选拔优秀人才；3. 依据岗位需求，合理配置人力资源。
第七条招聘流程：1. 用人部门提出招聘需求，提交人力资源部；2. 人力资源部根据招聘需求，制定招聘方案；3. 发布招聘信息，组织面试、笔试等招聘活动；4. 人力资源部对候选人进行综合评估，确定拟录用人员；5. 用人部门与拟录用人员签订劳动合同。
第四章培训与开发第八条培训原则：1. 培训内容与岗位需求相结合；2. 培训方式多样化，注重实际操作；3. 培训效果评估与激励相结合。
第九条培训内容：1. 职业技能培训；2. 企业文化培训；3. 综合素质培训。
第五章考核与绩效第十条考核原则：1. 公平、公正、公开；2. 定量与定性相结合；3. 注重过程与结果。
第十一条考核内容：1. 岗位职责履行情况；2. 工作效率和质量；3. 团队协作与沟通能力；4. 创新能力。
第十二条绩效管理：1. 制定绩效目标；2. 定期进行绩效评估；3. 对绩效优秀的员工给予奖励，对绩效不达标的员工进行改进。
集团公司子公司人力资源管理制度
集团公司子公司人力资源管理制度第一条子公司的人力资源管理，应在集团统的思想指导下工作，以人为本,用人所长，提倡团队精神，鼓励学习，鼓励创新。
集团与子公司人力资源工作关系采取“审批制”和“备案制”。
“审批制”是指必须事前向集团报送方案、申请批准，未批准的方案不能执行。
“备案制”是指自行决策执行，同时报送集团复核备案。
第二条集团对子公司人力资源管理的机构与职能：（一）集团总裁负责以下事项1、对子公司组织机构与人员编制进行审批；2、对子公司人力资源管理制度进行审批；3、对子公司总经理和其它高级管理人员的任命、调动、免职进行审批；4、对子公司部门经理级人员的任命、调动、免职进行审批；5、对子公司总经理工作考评方案进行审批；6、对子公司所有工作人员薪资制定、薪资调整方案进行审批；7、对子公司重大福利调整方案和重大奖惩方案进行审批。
（二）集团人力资源部对子公司人力资源管理工作的职能具体包括：1、对子公司组织机构与人员编制方案予以审核；2、对子公司人力资源管理制度进行审核；3、对主管以上人员任命、调整、招聘等方案进行审核；4、对子公司拟定薪资调整方案予以审核；5、拟订子公司总经理与其它高管人员的考评方案；6、对子公司中层管理人员的考评方案予以审核；7、对子公司普通员工招聘、岗位调整、考评方案备案；8、对子公司其它人力资源文件备案；9、对子公司福利调整方案、奖惩方案进行审核。
第三条集团对子公司人力资源工作的主要管理内容。
对子公司组织机构与人员编制的要求是：机构简练、人员精简，避免因人设岗、机构臃肿。
子公司组织机构的设置和人力资源编制必须经集团审批后方可实施。
子公司的“定岗、定员、定责、定资”工作要求：“定岗、定员、定责、定资”方案经批准确立后必须严格执行。
如因业务增加、工作需要等原因须增减编制、改变职责与薪资必须报集团审批。
未经批准的岗位编制人员不得列入薪资预算、办公预算等。
（一）各级管理人员的选拔、任命、调动、免职事宜。
集团管控之母子公司人力资源管控
集团管控之母子公司人力资源管控集团首席人才官……喻春林在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
总部对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。
人力资源管控的地位和作用针对具有母子关系的总部与下属公司到底人力资源管控可以解决什么问题？我认为最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用？对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。
而对本集团母子公司而言，我认为人力资源管控则主要解决以下几个问题：（1）总部对子公司经营层的考核与激励；（2）总部对委派子公司核心人员的有效选拔与管控（投产的后期工作，前期需要准备）；（3）总部人才梯队建设及继任计划；（4）总部与子公司人力资源功能模块的衔接——针对子公司与总部在人力资源功能模块的衔接是必须坐在一起进行研讨,形成具体的母子公司人力资源部门的详细分工,不是一个简单的招聘分工，而是固有化分工，以母子采取什么样的人力管控模式进行对两人力资源进行科学合理的定位，否则各干各的就会“打架”,同事为了产生高效率应再造具体的内外业务流程等.同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。
如本集团而言，有子公司、关联企业等，都有业务单位和基层组织等。
那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理，主要包括：（1）多层次人力资源战略管理与组织（不过也就两个层次）；（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍、高绩效员工留与培，人力资本管理体系；（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控；（5）跨层次述职与考核体系等。
子公司人力资源管控方案
子公司人力资源管控方案一、引言在企业集团中，子公司是核心管理对象之一、为了确保子公司的正常运作和发展，人力资源的管控是至关重要的。
本文旨在提供一个全面的子公司人力资源管控方案，以确保子公司能够顺利运作。
二、整体目标1.招聘和录用优秀人才，为子公司提供合适的员工队伍。
2.建立完善的薪酬和福利体系，激励子公司员工的工作动力。
3.提供有效的培训和发展机会，提升子公司员工的技能和能力。
4.建立健全的绩效评估体系，激励和奖励优秀员工。
5.管理和解决员工的问题和冲突，维护良好的劳动关系。
6.高效地管理和控制人力资源成本，确保子公司的利益最大化。
三、具体措施1.招聘和录用-根据子公司的业务需求和岗位要求制定招聘计划。
-制定招聘流程和标准化面试评估体系，确保招聘的公平、公正和合法。
-建立合作关系，与知名高校和专业机构合作，吸引优秀毕业生。
2.薪酬和福利管理-分析相关市场数据和竞争对手的薪酬水平，制定合理的薪酬结构。
-建立绩效工资体系，将薪酬与绩效挂钩，激励员工工作动力。
-提供具有竞争力的福利待遇，包括医疗保险、养老保险、带薪假期等。
-定期进行薪酬和福利调查，确保待遇的合理性和市场竞争力。
3.培训和发展-分析员工的培训需求，制定个性化的培训计划。
-建立内部培训体系，培养和发展员工的技能和能力。
-提供外部培训和研讨会的机会，拓宽员工的专业知识和视野。
-建立导师制度，提供专业指导和职业发展规划。
4.绩效评估和奖励-建立科学的绩效评估体系，以量化和可衡量的指标评估员工的工作表现。
-定期进行绩效评估和反馈，与员工一对一讨论，并制定个人发展计划。
-根据绩效评估结果给予适当的奖励和晋升机会，激励和奖励优秀员工。
5.劳动关系管理-建立员工意见反馈机制，鼓励员工提出问题和建议。
-及时回应员工的问题和需求，解决员工的困扰和冲突。
-建立员工代表会议制度，与员工代表进行定期沟通。
-防范和管理劳动纠纷，提供法律援助和调解机构的支持。
6.成本控制-定期进行人力资源成本预算和分析，确保人力资源成本的可控性。
集团总部对子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团总部对子公司的管理，确保子公司规范、高效、有序地运作，切实保护投资者利益，维护集团整体战略目标，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有全资、控股、参股子公司，以及其他集团总部直接管理的经营实体。
第三条集团总部对子公司实行战略管控、财务管控和人力资源管控相结合的管理模式，以实现集团整体战略目标的协同发展。
第二章管控原则第四条战略协同原则。
子公司业务战略规划应服从服务于集团总体发展战略，确保子公司业务与集团战略相协调，实现集团整体竞争优势。
第五条财务管控原则。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，确保子公司财务稳健，提高资金使用效率。
第六条人力资源管控原则。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，确保子公司人才队伍稳定，提升人力资源管理水平。
第七条分级管理原则。
集团总部实行三级法人管理体制，对子公司实施分级管理，明确各级管理职责，提高管理效率。
第八条信息披露原则。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第三章管控内容第九条战略规划。
集团总部负责制定集团总体发展战略，指导子公司制定业务战略规划，确保子公司战略与集团战略相一致。
第十条财务管理。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，包括但不限于预算管理、成本控制、财务风险防范等。
第十一条人力资源。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等。
第十二条内部控制。
集团总部要求子公司建立健全内部控制体系，确保子公司合规经营，防范经营风险。
第十三条信息管理。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第四章监督与考核第十四条集团总部设立监督管理部门，负责对子公司进行监督管理，确保本制度的有效执行。
第十五条集团总部对子公司实行年度考核制度，考核内容包括但不限于战略执行、财务管理、人力资源、内部控制等方面。
企业集团内子公司间人力资源共享
通过人力资源的共享，可以促 进子公司间的知识共享和传递 ，提升整体的知识水平和竞争
力。
共享风险评估
文化冲突
子公司间可能存在不同的企业文化和 管理模式，人力资源的共享可能会导 致文化冲突和管理混乱。
利益分配
共享人力资源可能涉及子公司间的利 益分配问题，处理不当可能引发内部 矛盾和利益纠纷。
信息泄露
通过信息化手段，搭建子公司间的人力资 源共享平台，实现资源共享、信息互通， 提高管理效率。
人力资源整合
培训与提升
根据各子公司的业务需求和发展战略，对 人力资源进行合理配置和整合，优化人才 结构，降低人力成本。
加强子公司间员工的交流和培训，提升员 工的综合素质和业务水平，为人力资源共 享提供有力支持。
CHAPTER 04
子公司间人力资源共享收益 与风险评估
共享收益预测
成本降低
通过子公司间的人力资源共享 ，可以实现人力资源的优化配 置，避免冗余和浪费，从而降
低人力成本。
提升效率
共享人力资源可以提高人力资 源的利用效率，减少子公司间 的人力资源管理重复工作，提 升管理效率。
加强合作
子公司间的人力资源共享促进 各子公司间的合作与协同，形 成更紧密的企业集团。
企业集团内子公司间 人力资源共享
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目录
• 引言 • 子公司间人力资源现状分析 • 子公司间人力资源共享模式设计 • 子公司间人力资源共享收益与风险评
估 • 子公司间人力资源共享的推进策略与
保障措施
CHAPTER 01
引言
企业集团背景介绍
大型企业集团
拥有多个子公司，业务范围广泛 ，涉及多个领域和行业。
在人力资源共享过程中，可能存在敏 感信息的泄露风险，需要加强信息安 全管理和保护措施。
分公司人力资源管理制度
分公司人力资源管理制度1.引言人力资源管理是企业的核心战略之一，对于公司的发展至关重要。
为了确保公司在人力资源管理方面的高效运作，公司制定了一套完整的人力资源管理制度。
本制度适用于公司分支机构，旨在规范分公司人力资源管理的规则和流程，确保员工的权益，并提高员工的工作积极性和满意度。
2.组织与职责分公司设有人力资源部，负责分公司的人力资源管理工作。
人力资源部负责制定和执行公司的人力资源政策，招聘、培训、薪酬、绩效评估、员工发展等工作。
3.员工招聘4.员工培训分公司人力资源部负责员工的培训工作。
根据公司的培训计划，制定相应的培训方案，并组织实施。
培训内容包括新员工入职培训、技能提升培训、岗位轮岗培训等。
通过培训，提高员工的专业素质和工作能力，为公司的发展提供人才支持。
5.薪酬管理6.绩效评估7.员工发展分公司人力资源部负责员工的职业发展和提升工作。
根据员工的能力和发展需求，制定个别的职业发展计划，并提供相应的培训和发展机会。
员工发展应与公司的发展目标相结合，促进员工的个人成长与公司的长远发展相一致。
8.员工关系管理分公司人力资源部负责员工关系管理工作。
广泛开展员工情感交流活动，增强员工之间的合作和团队精神。
解决员工的工作和生活中的问题，并及时回应员工的需求和意见。
通过建立和谐的员工关系，增加员工的满意度和忠诚度。
9.员工福利和奖励10.员工离职和退休结语以上即为分公司的人力资源管理制度，该制度旨在规范分公司的人力资源管理工作，提高员工的工作积极性和满意度，为公司的发展做好人才保障。
同时，该制度也将不断完善和优化，以适应公司的发展和员工的需求。
管控子公司人事制度
管控子公司人事制度
在管控子公司人事制度方面，应该注重以下几个方面：
首先，制定统一的人事管理政策。
子公司的人事制度应与母公司保持一致，建立统一的人事管理政策和流程，明确各类人员聘用、录用、晋升、离职等程序和标准。
其次，加强人事管理的咨询和指导。
母公司可以设立专门的人力资源部门或派遣专业的人力资源管理人员到子公司，提供人事管理的咨询和指导，协助子公司建立完善的人事制度。
第三，设定合理的薪酬体系。
根据子公司实际情况，制定合理的薪酬体系，包括岗位薪酬水平、绩效考核、奖惩机制等，既能激励员工积极工作，又能保障子公司的整体利益。
第四，加强人才引进和培养。
母公司可以通过合理的招聘渠道、优厚的待遇和培训机会，吸引和留住高素质的人才，以提高子公司的整体竞争力。
第五，加强人事信息共享和沟通。
母公司与子公司之间应加强人事管理信息的共享和沟通，及时了解子公司的人事状况和问题，并提供相应的支持和解决方案。
第六，建立健全的人事监督和问责机制。
子公司应建立健全的人事监督和问责机制，对人事管理中存在的问题和失职行为进行及时处理和追责，以确保人事制度的有效执行和落实。
最后，定期进行人事管理评估和改进。
母公司可以定期对子公司的人事管理进行评估和改进，发现问题和不足，并采取相应的措施进行纠正和改进，以提高子公司的人事管理水平。
对子公司的管控模式全
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1) “操作管控型” (2) “战略管控型” (3) “财务管控型”
(4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业
– 成为国内第一的空分行 业企业
– 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
设备（没有形成品牌和产业效应）
，单独考核。
单
机
单
•铝板翅式换热器
子公司人力资源管理办法
XXX集团公司子公司人力资源管理办法第一章总则第一条目的为了加强对子公司的人力资源管理，对子公司人力资源管理进行有效协助、指导、服务与监督，确保子公司人力资源工作合法合规，与集团人力资源工作形成良好的协同效益，结合公司的实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于对子公司的人力资源管理。
本办法所称子公司包括集团对外投资的全资子公司、控股子公司、参股子公司与分公司。
第三条管理范围集团公司子公司的人力资源管理范围包括：组织架构与岗位编制管理、人事任免、劳动关系管理、薪酬绩效与福利管理、人事信息管理。
第四条管控模式根据子公司业务规模与经营管理需要，集团公司对子公司人力资源管理采用操作管控、监督管控与顾问服务三种管控模式相结合。
操作管控型：适用于全资子公司、控股子公司、分公司筹备期与初创阶段，或人员规模在100人以下的子公司。
该类子公司可将所有人力资源工作全权委托集团公司人力资源部门，子公司不单设人力资源部门。
监督管控型：适用于全资子公司、控股子公司、分公司稳定发展期，人员规模在100人以上的子公司，或人力资源工作相对独立，成立独立人力资源部门负责公司人力资源工作的子公司。
集团公司人力资源部门主要对该类子公司人力资源工作监督管控，重点监督管控范围包括：公司人力资源战略与集团公司人力资源战略的一致性，集团人力资源战略的落实执行情况，人力资源管理的规范性，集团外派人员管理。
顾问服务型：适用于参股子公司。
集团公司主要提供人力资源相关协助、辅助工作与集团外派人员管理工作。
第五条三级及以下子公司管理子公司成立下属子公司的，应参照本办法制定相关管理规范，规范对下属公司的人力资源管理工作。
第二章组织架构与编制管理第六条子公司组织架构与编制设置原则组织架构设置和岗位编制管理应遵循以下原则：1.战略导向原则。
战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。
2.简洁高效原则。
部门设置要层级简洁、管理高效，运转协调。
3.负荷适当原则。
集团企业对子公司管控措施研究
集团企业对子公司管控措施研究【摘要】本文研究了集团企业对子公司的管控措施，主要围绕着治理结构的构建、业务管理的指导和监督、财务管理的监控、人力资源管理的支持以及信息化建设的促进展开讨论。
通过对这些方面的研究，我们发现集团企业对子公司的管控措施需要持续优化并结合实际情况进行调整，以促进整个集团的稳健发展。
本文旨在为企业管理者提供对子公司管控措施的思考和优化建议，从而为集团企业的可持续发展提供重要保障。
通过对集团企业对子公司管控措施的研究，可以帮助企业更好地实现整体管理和协调，提高整个集团的竞争力和效益。
【关键词】集团企业，子公司，管控措施，治理结构，业务管理，财务管理，人力资源管理，信息化建设，优化，实际情况，稳健发展1. 引言1.1 研究背景本文旨在研究集团企业对子公司管控措施的相关问题。
随着经济全球化的不断深入发展，集团企业在国际市场中的地位日益重要，而子公司作为集团企业的重要组成部分，对整个集团的发展起着至关重要的作用。
由于子公司数量众多、业务范围广泛，子公司之间的管理难度也相对较大。
如何建立有效的管控措施，确保子公司的正常运营和发展，成为了集团企业管理者们亟待解决的问题。
集团企业对子公司的管控措施既需要有针对性地制定相应的管理政策和规定，又需要确保在实践中能够得到有效执行。
只有通过科学合理的管理手段，才能实现集团整体利益和子公司个体利益的统一。
本文将着重探讨集团企业对子公司的治理结构构建、业务管理指导和监督、财务管理监控、人力资源管理支持以及信息化建设促进等方面的内容，旨在为集团企业管理者提供有益的参考和借鉴，以提升集团企业的整体竞争力和持续发展能力。
1.2 研究目的集团企业对子公司管控措施研究旨在深入探讨集团企业如何有效管理和监督旗下子公司的运营活动，以提升整个集团的综合管理水平和企业价值。
通过对集团企业对子公司的治理结构、业务管理、财务管理、人力资源管理和信息化建设等方面的管控措施进行研究，旨在总结出一套科学有效的管理模式，以帮助集团企业实现对子公司的有效管控和提升整个企业的竞争力。
XX集团分子公司人力资源管控权限设置
备注：
1、总部对分公司HR所有业务实行行政管理控，总部设置HRBP直线全面管控分公司HR所有业务；
2、总部对全资子公司HR核心业务实行行政管理控，表中未涉及HR业务由子公司HR管控（例外工作项由总部HR另行通知），总部设置HRBP归口管理子公司HR，子公司HR负责人编制归属总部，其考核、晋升、调薪等由总部HR管控；
3、总部对控股子公司实行部分行政管控+业务指导，总部管控子公司重点核心业务，表中未涉及HR业务由子公司HR管控（例外工作项由总部HR另行通知），子公司HR负责人实线向总部HR负责人汇报，虚线向子公司负责人汇报，其晋升、考核、调薪审批按5：5比例执行；
4、总部对参股公司HR业务原则上不作管控，参股公司有HR业务指导需求时作业务指导。
子公司劳动关系管控方案 集团人力资源管控
子公司劳动关系管控建议方案公司所属子公司的劳动关系管控以规避劳动用工风险、方便业务管理为原则，公司人力资源部负责全部子公司的业务管理，对子公司的劳动关系管理提出建议，提供服务。
根据子公司具体情况及相关政策，为方便业务管理，建议划分为以下四种情况。
一、本地独立运作的子公司1、劳动关系、社会保险、住房公积金均由子公司人力资源管理部门管理，申请独立账户，办理包括签订（变更、终止、解除）劳动合同、招用人员手续、缴纳五险一金、社会保障卡、保险待遇、工伤认定等手续；2、人员招聘、毕业生报到、落户口等由公司统一办理。
二、本地无人力资源管理的非独立运作子公司1、劳动关系、社会保险、住房公积金均由公司管理，申请独立劳动合同、社会保险保账户；住房公积金因无明确要求，可以由公司代缴，但会产生社会保险和住房公积金缴纳单位不一致的情况，所以还是尽可能单独开立公积金账户。
2、人员招聘、毕业生报到、落户口等由公司统一管理。
三、异地独立运作的子公司现状：现在所有员工均为劳务派遣形式，员工与人力资源公司签订劳动合同，由其缴纳社会保险，但住房公积金由子公司独立办理公积金账户及缴纳费用，这样存在用工风险，一是根据新劳动合同法要求，劳务派遣用工形式只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上使用，而且使用的被派遣劳动者数量不得超过用工总量的10%；二是劳动合同、社保和公积金缴纳账户不统一。
鉴于以上实际情况，提出以下方案1、劳动关系、五险一金均由子公司独立管理，以子公司名义向当地人力资源和社会保障部门等政府部门申请劳动合同、五险一金等账户，办理签订（变更、终止、解除）劳动合同、招用人员手续、缴纳五险一金、社保卡、保险待遇、工伤认定等手续；2、人员招聘由公司负责，如果当地户口政策不支持公司办理落户手续，户口由员工本人负责。
3、具体业务办理有以下两种建议方案：（1）子公司员工数量较少的，可指定一人兼职负责办理劳动关系手续，子公司员工数量较多的由其负责人力资源管理的人员办理。
子公司人力资源监督控制
子公司人力资源监督控制————佐佳咨询开展人力资源审计、建立人力资源报告制度、召开人力资源战略质询会是集团对子公司进行人力资源战略监控的三大管理法宝。
1）集团人力资源审计人力资源审计是管理审计的一个重要构成，它即可以作为综合管理审计的一个构成模块，也可以由集团管理审计部门与人力资源部门单独立项开展。
集团人力资源审计有三个十分显著的特点：第一，关注问题。
我们知道如果集团人力资源部门是政策指挥中心的功能定位，它一般会统一组织集团人力资源系统建设来帮助分子公司创造价值。
但是集团人力资源部门必须充分意识到，集团人力资源管控系统的建设应当建立在“人力资源管理现实问题”的基础之上，只有发现问题才能有针对性地组织分子公司去设计人力资源管理系统；其次在政策指挥中心的功能定位下，集团人力资源部门可以通过人力资源审计，发现分子公司日常人力资源管理工作所存在的问题，及时纠偏差以预防分子公司人力资源管理不当所带来的价值损失。
第二，关注方法。
发现分子公司人力资源管理中的问题是需要深厚的专业背景作为支持的。
与传统的人力资源诊断相比，集团人力资源管理审计更加强调以数据作为基准分析，强调全面的分析工具的使用。
因此集团人力资源管理部门与管理审计部门的审计人员必须擅长各种人力资源数据的基准分析技巧，灵活综合运用各种人力资源审计的分析方法与工具。
第三，关注目标。
管理解决方案是以解决问题为目标的，集团仅仅发现分子公司的人力资源管理问题是不够的，更重要的是要推动或督导分子公司解决自身的人力资源管理问题。
因为集团人力资源管理审计报告不仅仅要罗列问题，还要详细分析问题产生的根源，同时指出该问题的最佳解决方案并提出明确的时间要求以推动或监督解决。
集团人力资源审计主要涉及三个方面的主要内容：即集团人力资源战略审计、集团人力资源整体现状审计、集团人力资源管理体系建设审计，严格意义上说前者是外部战略环境审计，后两者则是内部战略环境审计。
3、子公司人力资源管理水平审计人力资源宏观环境审计人力资源产业环境审计人力资源战略规划审计人力资源使用效率审计人力资源结构、能力素质审计员工工作满意度审计员工流失审计2、子公司人力资源现状审计《子公司人力资源审计报告》1、子公司人力资源外部战略环境审计集团针对子公司人力资源审计的三大维度人力资源管理体系建设审计子公司人力资源外部环境审计子公司人力资源外部环境审计，主要是从国家或地区的政治法律、经济、社会文化与技术等要素对目标审计子公司人力资源产业环境的影响程度来进行审计分析。
集团与子公司人事授权(草案)
__________________________________________________集团总部对子公司、事业部管理授权明细表（人力资源管理）一、本表适用于集团与子公司、事业部的人力资源管理授权，如特殊职能，根据集团对其管控模式和子公司实际情况另定。
二、本表依据集团对子公司、事业部公司“操作型”管控模式而制订，坚持“科学合理集、分权，适度授权，提高管理效率，保障集团发展战略与子公司管理和谐统一”的原则，对集团与子公司间各项人力资源管理业务运作的权限进行划分和确定。
三、授权内容根据人力资源管理的各项职能，分为七个模块、共67小项：1、组织管理与人力资源规划（5小项）2、人员招聘（9小项）3、人员配置（20小项）4、绩效管理（7小项）5、薪酬福利管理（8小项）6、培训与开发（4小项）7、员工关系管理（14小项）四、集团总部与**公司、**事业部、**事业部与**事业部人力资源管理权限概述：1、基本原则：管理形式——子公司对所属全体员工实施行政领导，集团对子公司实施统筹协调、指导服务、监督检查等管理。
对象范围――子公司部门负责人和专业类高级工程师、车间主任（包括）以上人员，由集团总部统筹管理。
其他人员由子公司负责管理。
工作事项——包括员工的“甄选、录用、转正、考核、奖惩、异动”等人力资源管理事务。
未明事项――参照本表相关内容的原则执行，或子公司呈报书面请示，获集团总部批复后执行。
__________________________________________________2、集团总部拥有：子公司人力资源规划、政策制度的批准权；人力资源管理流程执行的监控权，执行过程中相关信息的知情权，执行结果的考核权和监察权；以及子公司部门负责人级别以上员工的任免、异动、奖惩的批准权。
3、子公司拥有：本公司人力资源规划、政策制度的提案权和执行权；本公司除集团管控之外人员的任免、考核、异动、奖惩的批准权；集团人力资源管理战略规划、政策制度等对子公司管控模式的建议权。
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XX集团总部
对外部子公司人力资源的管控方案
一、子公司管理范围
二、子公司人事管理权限
（一）管理原则
1、子公司人力资源管理原则
（1）日常管理独立性原则；
（2）用人理念与总部保持一致性原则；
（3）管理方法与总部保持趋同性原则
2、总部人力资源部对子公司的人力资源管理实施协助、指导与服务的管理原则。
（二）管控方式
1、指定HR业务流程审批
2、HR各项数据月度提报、对比分析
3、季度会/半年会交流
4、定期巡视子公司人力资源管理情况，给出整改意见，再确认整改完成情况（三）人事管控权限
以下主要是管控事项，人事管控权限会因为外部子公司的不同而有差异，具体根据实际公司情况确定管理权限。
1、人力资源管理制度
子公司应按国家及当地政府的有关政策法规，参考总部相关人事管理制度，结合公司自身情况，自行制定本公司各项人力资源管理制度。
子公司人力资源管理制度汇编，报总部人力资源部审核。
2、组织管理
（1）子公司的组织架构由各子公司自行拟定，报人力资源部审核；
（2）子公司的总经理任免，由总部发文任免；子公司中层管理人员的任免，报总部人力资源部审核，子公司发文任免。
（3）子公司财务负责人由总部委派，由总部财务管理中心贸易事业部统一管理。
（4）子公司在年度经营计划中确定下一年的各岗位编制、职责权限，报人力资源部审核，董事长审批。
3、招聘与配置
（1）子公司的招聘需求，报总部人力资源部审批同意后方可招聘；
（2）子公司的人员录用，报总部人力资源部审批同意后方可录用；
（3）子公司内部的人员调配由子公司自行办理，总部与子公司、各子公司之间的人员调配，可由相关单位和个人提出申请，总部负责协调。
4、薪酬福利管理
（1）子公司拟定薪酬福利框架及薪酬预算总额，报总部人力资源部审核；
5、绩效管理
（1）子公司总经理绩效考核及激励方案，由总部人力资源部拟定，董事长批准；（2）子公司销售及其他人员考核由子公司制定，报总部人力资源部审核。
6、人事工作管理
（1）合同管理。
总部委派或聘用人员的劳动合同签订、续签、解除、终止，由总部人力资源部负责；子公司聘用人员的劳动合同签订、续签、解除、终
止由子公司负责。
（2）信息管理。
子公司应及时准确地做好人事信息的统计工作和人事档案的管理工作，每月5日提报。
其他因工作需要，总部需了解子公司相应的人力
资源信息时，子公司按要求向总部上报人力资源统计情况。
（3）总部人力资源部不定期对子公司的人事合规性进行审核，对于不合规的事
项，定期整改。
三、子公司管控实施步骤
附件：子公司人事提供清单。