龙湖地产管理流程图
房地产项目工程管理(龙湖)PPT课件
——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、 参加面谈
参与面谈 及考察
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考 察与面谈
参加现场考 察和面谈
抽查
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参加面谈和 参加考察和ห้องสมุดไป่ตู้
考察
面谈
抽查
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参与面谈及考 察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
组织评审
组织评审
由招标经办人收集评审意见，并汇总 评审得分；
加面谈
组织考察 和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和考 察
组织考察
和面谈19
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的： 建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源； 通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，
抽查
参加面谈、 参加考察和
抽查考察
面谈
参加面谈，抽 参加现场考 参加现场考
查现场考察
察与面谈
察和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
部门经理 ——
造价采购部 成本经理 组织面谈
抽查
组织面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察 、组织面谈
龙湖运营管理体系
建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团 景观样板 召集人：项目负责人 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营 销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参 加。
与会人员
会议内容
①、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果） ②、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量） ③、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等 的宣传） ④、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）
会议时间
会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量） 列席人员：经地区公司总经理批准
14
PMO阶段成果审查会（运营③）
会议目的
对项目阶段性成果进行审查；
会议内容
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示； 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭 示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
会议内容
会议时间 与会人员
会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）； 参会人员：①：项目负责人+项目职能负责人；②③：项目负责人+项目职能负责人+ 某些职能负责人
19
现场会—关键样板点评会
会议目的
在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果
会议时间
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
龙湖地产集团计划运营龙湖商业地产全流程计划时间管控表
龙湖地产集团计划运营龙湖商业地产全流程计划时间管控表序号计划级别工作项WBS结构一、土地获取JT-01集团取得国土证WBS结构二、项目启动JT-02集团组建项目团队DQ-01地区确定建筑方案、精装方案设计单位DQ-02地区确定施工图设计单位JT-03集团商业研策定位会成果审批通过JT-04集团完成商业总图及概念平面DQ-03地区确定各市政专项方案JT-05集团启动会成果审批通过DQ-04地区提交目标成本（启动版）DQ-05地区编制物业前介计划及交底WBS结构三、设计及报建JT-06集团方案设计成果政府相关部门审核通过DQ-06地区提交目标成本（基准版）DQ-07地区完成初步勘查DQ-08地区完成基坑支护方案设计及论证DQ-09地区取得建设用地规划许可证JT-07集团完成业态落位及铺面划分（初设版）DQ-10地区完成初步设计JT-08集团取得消防审查报告JT-09集团初步设计成果政府相关部门审核通过DQ-11地区电梯及扶梯参数确定JT-10集团完成业态落位及铺面划分（施工图版）JT-11集团取得建设工程规划许可证DQ-12地区完成施工图设计（施工正式版）DQ-13地区施工图预算审批完成JT-12集团完成幕墙招标图设计DQ-14地区完成景观方案设计DQ-15地区完成精装修方案设计JT-13集团完成室外灯光方案设计DQ-16地区完成室内灯光方案设计DQ-17地区完成导视方案设计DQ-18地区完成弱电方案设计DQ-19地区完成室内综合管网设计JT-14集团完成采光顶方案设计DQ-20地区完成车库划线设计WBS结构四、施工准备及施工DQ-21地区提交招标采购计划JT-15集团总承包单位定标JT-16集团取得施工许可证JT-17集团基坑支护及土方工程开工DQ-22地区完成土方及妆基施工JT-18集团主体结构施工至正负零JT-19集团超市、影院、冰场主力店合同签约完成JT-20集团招商启动会DQ-23地区幕墙施工单位定标DQ-24地区土建总包向机电施工单位移交场地JT-21集团主题结构封顶DQ-25地区完成屋面防水施工DQ-26地区完成采光顶封闭施工JT-22集团完成商业公区精装修样板段施工DQ-27地区完成扶梯安装DQ-28地区完成货梯安装JT-23集团已签约主、次力店交房条件交底及确认DQ-29地区已签约餐饮商铺交房条件交底及确认JT-24集团完成外装施工DQ-30地区完成夜景照明施工JT-25集团全部招商达到30%DQ-31地区完成消防系统施工DQ-32地区完成生化池、隔油池安装DQ-33地区完成机电综合测试JT-26集团全部招商达到60%WBS结构五、市政及配套DQ-34地区正式通水JT-27集团正式通电JT-28集团具备供热条件JT-29集团正式通气到厨房末端DQ-35地区道路面层施工完成WBS结构六、公共区域精装修工程DQ-36地区土建总包向公区精装单位移交场地DQ-37地区公共部位精装修施工完成DQ-38地区商管、物业用房移交WBS结构七、验收及移交JT-30集团消防验收JT-31集团向主力店移交精装场地JT-32集团开业启动会JT-33集团规划验收JT-34集团竣工验收及备案DQ-39地区主力店精装修施工完成DQ-40地区商铺精装修施工完成DQ-41地区室外景观施工完成WBS结构八、开业JT-35集团开业仪式JT-36集团项目后评估前置任务交付物建设工程规化许可证取得前30天证件扫描件开业前44个月OA公告页面截屏开业前44个月合同审批OA链接组建项目团队后1个月合同审批OA链接开业前42个月商业研策定位会成果商业研策定位会审批通过后1个月商业总图及概念平面图会审纪要商业研策定位会审批通过后1.5个月市政专项方案会审纪要商业研策定位会审批通过后3个月商业启动会成果启动会审批通过后5个工作日目标成本（启动版）审批页面截屏启动会审批通过后20日物业前介计划启动会审批通过后1个月方案审核意见报告扫描件方案设计成果审核通过后30个工作日目标成本（基准版）审批页面截屏初步勘查报告封面扫描件基坑支护图纸会审纪要证件扫描件方案设计成果审核通过后1个月业态落位及铺面划分图（初设版）方案设计成果审核通过后2个月初步设计图纸会审纪要初步设计完成后1个月消防审查报告扫描件方案设计成果政府审核通过后3个月初步设计审核意见报告扫描件初步设计成果审核通过后2个月电梯及扶梯参数表初步设计成果审核通过后1个月业态落位及铺面划分图（施工图版）证件扫描件初步设计成果审核通过后5个月施工图会审纪要施工正式版施工图完成后60日目标成本（施工图预算调整版）审批页面截屏初步设计成果审核通过后6个月幕墙招标图纸会审纪要方案设计成果审核通过后2个月景观方案会审纪要方案设计成果审核通过后2个月精装修方案会审纪要幕墙招标图设计完成前3个月室外灯光方案会审纪要精装修方案设计完成后3个月室内灯光方案会审纪要与精装修方案设计同步完成导视方案会审纪要初步设计成果审批通过后2个月弱电方案会审纪要与施工图设计同步完成管网综合图纸会审纪要与精装修方案设计同步完成采光顶方案会审纪要开业前6个月车库划线图纸会审纪要初步设计成果审核通过后2个月招标采购计划表开业前34个月定标报告链接证件扫描档开业前33个月现场形象速度照片开工后6个月现场形象速度照片开工后12个月现场形象速度照片开业前21个月主力店签约合同审批页面截屏开业前21个月招商启动会成果审批链接开业前20个月定标报告链接开工后15个月移交文件扫描档主体结构施工至正负零后5个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场形象进度照片主体结构封顶后3个月现场点评纪要主体结构封顶后5个月现场形象进度照片开业前12个月现场形象进度照片开业前12个月会议纪要开业前9个月会议纪要主体结构封顶后8个月现场形象进度照片完成外装施工后2个月现场形象进度照片开业前8个月商业CRM系统截屏开业前7个月现场形象进度照片开业前6个月现场形象进度照片开业前6个月开业前4个月商业CRM系统截屏开业前8个月开业前8个月开业前8个月开业前1个月开业前2周现场形象进度照片主体结构封顶后3个月移交文件扫描件开业前6个月现场形象进度照片开业前4个月移交文件扫描件开业前6个月证件扫描件开业前6个月移交文件扫描件开业前4个月开业启动会成果审批链接开业前3个月证件扫描件开业前2个月证件扫描件开业前1个月现场形象进度照片现场形象进度照片现场形象进度照片项目基准点开业后3个月项目后评估成果责任岗位责任部门项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目负责人运营部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目负责人运营部项目成本经理造价采购部项目物业经理物业公司项目投资发展经理投资发展部项目成本经理造价采购部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目投资发展经理投资发展部项目招商经理商运部项目研发经理研发部项目投资发展经理投资发展部项目投资发展经理投资发展部项目研发经理研发部项目招商经理商运部项目投资发展经理投资发展部项目研发经理研发部项目成本经理造价采购部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目研发经理研发部项目成本经理造价采购部项目成本经理造价采购部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目招商经理商运部项目成本经理造价采购部项目负责人运营部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目精装经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目商运技术负责商运部项目商运技术负责商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目招商经理商运部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目工程经理工程部项目负责人运营部项目精装经理工程部项目工程经理工程部项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部商业运营经理商运部项目投资发展经理投资发展部项目负责人运营部商业运营经理商运部商业运营经理商运部项目景观经理工程部项目负责人运营部项目负责人运营部。
龙湖地产集团项目总培训 --项目全周期运营管理
负责人
负责人
商业 负责人
专
专
业
业
模
模
块
块
X 1
客 户
A项目 项目总监
B项目 项目总监
C项目 项目总监
A项目
A项目
客服经理 报建经理
B、C项目 B、C项目 客服经理 报建经理
A项目 研发经理
B项目 研发经理
C项目 研发高级经理
D、E项目 项目总监
D、E项目 D、E项目 客服经理 报建经理
D、E项目 研发高级经理
房地产全运营流程管理
龙湖集团运营部
部门 – 文件名 1
课程目标
✓ 了解龙湖项目运营管理架构、流程； ✓ 了解龙湖项目运营不同阶段的管理要点； ✓ 熟悉龙湖大运营体系管理要求； ✓ 了解项目运营关键指标; ✓ 项目风险管理分享
龙湖集团运营部 2
目录：
前言
项目投资拿地阶段的运营管理 项目启动阶段的运营管理 项目开工阶段的运营管理 项目首次开盘的运营管理 项目建设施工阶段的运营管理 项目竣备交付阶段的运营管理
需在OA上建立项目门户
数据录入
管理报表
• 项目概览 • 项目身份证 • 供货 • 销售及回款 • 楼栋信息
• 项目信息报表 • 面积报表 • 供货及去化报表 • 货龄表 • 签约认购表 • 回款表 • 待办处理统计表
龙湖集团运营部 19
2 项目启动---团队组建
直接上级
运营负责人 项目总监
直接下级 （双向汇报）
部门 – 文件名 17
2 项目启动---团队组建
前提：土地获取
指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地 日或土地收购协议签署日
原则：
企业管理手册-龙湖地产设计工程预算管理程序手册287页 精品
二〇〇六年九月设计、工程、预算管理程序目录一、设计管理技术部工作内容及岗位职责 (1)设计供方采购及管理程序 (8)设计前期准备工作程序 (11)建筑概念设计控制程序 (13)建筑方案设计控制程序 (15)建筑施工图设计控制程序 (19)二次设计控制程序 (21)设计变更归口管理程序 (23)园林方案设计程序 (26)园林施工图设计程序 (29)技术资料管理程序 (31)附件：设计管理相关表格 (33)二、工程管理测量放线施工控制程序 (50)“三通一平”施工控制程序 (52)氡气检测管理程序 (56)图纸会审控制程序 (57)开工仪式控制程序 (59)定位放线管理程序 (60)降水工程施工管理程序 (63)基础土方开挖施工管理程序 (66)喷锚护壁工程管理程序 (70)白蚁防治管理程序 (73)CFG桩地基处理管理程序 (74)轴线控制管理程序 (77)钢筋工程控制程序 (79)模板工程控制程序 (84)砌体工程控制程序 (92)人防工程控制程序 (96)基础土方回填工程管理程序 (100)沉降观测控制程序 (103)主体验收程序 (105)抹灰工程控制程序 (107)清水房室内楼地面工程控制程序 (111)防火、入户门施工控制程序 (114)铝合金门窗控制程序 (117)护栏和扶手安装控制程序 (121)倒置式屋面保温控制程序 (124)钢结构施工控制程序 (126)幕墙工程安装控制程序 (130)外墙面砖控制程序 (134)涂料工程控制程序 (137)室内装饰装修工程控制程序 (140)给排水工程施工控制程序 (149)强弱电工程施工控制程序 (156)消防水系统工程控制程序 (162)电梯工程控制程序 (167)空调与通风工程施工控制程序 (173)燃气工程控制程序 (179)总平水电安装控制程序 (183)园林施工控制程序 (197)空气检测程序 (210)防雷检测验收程序 (211)工程初验程序 (212)竣工验收程序 (214)竣工备案程序 (217)两书范本编制程序 (218)附录：工程管理相关表格 (219)三、预算管理项目估算工作程序 (251)项目概算工作程序 (253)项目预算工作程序 (256)项目工程结算工作程序 (260)工程合同管理程序 (279)工程资金管理程序 (283)成本资料管理程序 (285)技术部工作内容及岗位职责一、目的：设计工作是房产开发的核心步骤，是将初期开发构思、投资目标进行可预见、可量化的分析和实现的技术过程。
最新文档-2019龙湖集团房地产开发全流程化管理-PPT精品文档
（四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理 手续。 1、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2、建设单位申请安排建设工程施工单位报告； 3、建设单位申请安排建设工程监理单位报告； 4、工商部门签发的私营企业证明； 5、法人营业执照； 6、建设工程直接发包审批表。
（五）办理建设工程质量监督，要提供如下资料到质监站办 理手续。 1、《规划许可证》； 2、工程施工中标通知书或工程施工发包审批表； 3、工程监理中标通知书或工程监理发包审批表； 4、施工合同及其单位资质证书复印件； 5、监理合同及其单位资质证书复印件； 6、施工图设计文件审查批准书； 7、建设工程质量监督申请表； 8、法律、法规规定的其他资料。
（七）领取《施工许可证》，除第（一）条规定提供的资料外， 要补充如下资料到建委办理手续。 1、工程施工中标通知书或工程施工发包审批表； 2、工程监理中标通知书和工程监理合同； 3、施工单位项目经理资质证书（桩基础工程要提供建设行政主 管部门核发的桩机管理手册）； 4、使用商品混凝土《购销合同》或经建设行政主管部门批准现 场搅拌的批文； 5、质量监督申请安排表； 6、安全监督申请安排表； 7、建设工程质量监督书； 8、建设工程施工安全受监证； 9、施工许可申请表；
经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建 设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、 高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字 楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综 合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作 品。
从2019年起，通过在全国重点区域实施“区域聚焦”战略， 龙湖进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海 经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双 重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进 行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入 的城市都成为业内领先的企业。
龙湖地产项目运营管理
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
为工作项的责任人做好工作指引
项目管理知识库
项目运营管理体系
谢谢聆听！
2
项目主计划
3 4
项目专项计划 项目楼栋计划
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑
区域公司 总经理助理
区域公司总经理
集团项目总办 计划专员
工程任务表
项目专项计划编制
负责编制项目专项 计划（施工、开发 报建、配套）
审核
会签
初审
审批
抄送
备档
项目专项计划
项目工程、配套、开 发部门执行、汇报
项目专项计划执行汇报
召开项目内部周 会、月会检讨计 划执行情况
召开项目月度 运营会议
撰写 《项目月报》
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
分级/计划类别 集团关键节点计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点 其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
龙湖地产管理流程图(231)页
2
3 明确产品/服务 关键成功因素 针对关键指标， 与竞争对手产品 作比较 泰丰产品的优 势和劣势分析 6 评估产品的市场 /竞争机会 制定市场、竞争 分析报告 结束 评估市场分析报 告 7 审核报告并通报 有关部门
流程名称：市场/竞争分析流程 流程编号： 流程拥有者：战略发展部
流程步骤 1. 2.
流程名称：公司战略实施流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：战略发展部
流程步骤 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 工作内容的简要描述 战略发展部对各部门进行考核 人力资源部对各部门员工进行考核 各部门达到或完成计划目标 各部门没有达到目标 各部门对绩效人进行惩罚 绩效人修正调整自己的工作方式和发法 各部门的目标支持公司的整体目标 部门内部对好的绩效人进行激励 经总经理办公会对绩效优秀的人员进行激励 重要输入 重要输出 考核结果 考核结果‘ 胜利的结果 失败的结果 批评、教育 工作调整 局部目标支持总目标 精神激励 物质和精神激励 相关表单
规划设计部
总经理办公会
1
产品研发 N
Y
4 产品定位报告 5
Y
10
市场定位报 告
6
7 8 可行性分析 结束
制定项目的捆绑策略
流程名称：项目市场定位流程说明 流程编号： 流程拥有者：战略发展部
流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 工作内容的简要描述 通过市场/竞争分析报告，初步确定项目的目标细分市场 通过对样本顾客群（包括潜在顾客群）的访谈，了解哪些属性是决定性 的属性 了解样本顾客群（包括潜在顾客群）对不同属性的看法。 了解什么样的业务特性组合是顾客最为偏好的 通过第3、4步的访谈，确定项目的定位 分析当前的项目定位是否符合目标细分市场的需求 制定项目的定位策略。包括目标的细分顾客群是什么，业务需要具备的 特性是什么，以及通过什么样的渠道进行销售等等。 产品定位策略的制定需要征求研发、市场、运作和销售等各个部门，甚 至关键客户的意见 外部客户信息 重要输入 重要输出 初步目标市场 业务属性 相关表单
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
龙湖地产项目运营管理课件
06 案例分析与实战演练
龙湖地产成功项目案例分享
案例一：龙湖U城项目
• 多元化业态，高品质生活社区
• 龙湖U城项目是一个涵盖了住宅、商业、办公等多种业态的综合体项目。通过精细化规划 、高品质建设、智能化管理等手段，成功打造了一个宜居、宜业、宜游的高品质生活社区 ，获得了市场的广泛认可和好评。
互动讨论与答疑
讨论一：如何应对市场变化对项目运营的影响？
• 通过深入的市场洞察和分析，及时发现市场变化的趋 势和影响，并灵活调整项目的运营策略和措施，确保 项目始终保持市场竞争力和盈利能力。
• 品牌建设，营销推广
• 市场洞察，灵活调整
讨论二：如何提升项目的品牌价值和知名度？
• 通过精细化的品牌建设、有效的营销推广等手段， 提升项目的品牌价值和知名度，增强客户对项目的 认可和信任，从而促进项目的销售和推广。
鼓励员工建议
激发员工的创新意识，对于提出有益改进的员工给予奖励和表彰 。
培养项目管理专业人才
专业培训
定期开展项目管理、房地产业务等专业培训 课程，提高员工业务能力。
实践经验积累
给予员工更多实践机会，让他们在实战中不 断成长。
人才梯队建设
形成项目管理人才梯队，确保公司项目管理 能力持续提升。
激励与留人措施
定期进行项目成本核算，分析成本偏差原 因，提出改进措施，实现项目成本优化。
识别项目成本风险，采取合适的风险应对 措施，降低项目成本损失。
项目质量管理
01
质量目标与标准制定
根据项目要求和行业标准，制定 项目的质量目标和质量标准，确
保项目满足相关质量要求。
龙湖地产管理制度
龙湖地产管理制度第一章：总则1.1 目的和适用范围本《龙湖地产管理制度》的目的是规范和统一龙湖地产的管理制度，确保公司各项业务、工作的高效运行，并且适用于公司所有部门和员工。
1.2 重要性龙湖地产作为一家知名的房地产开发企业，管理制度的健全和执行对于企业的可持续发展至关重要。
遵守本管理制度将有助于提高工作效率，优化资源配置，提升员工素质，推动公司的稳定增长。
第二章：组织架构2.1 公司架构（在此描述龙湖地产的组织架构，包括各个部门和职能的职责和关系）2.2 责任与权限（详细说明各级管理人员的职责和权限分配，确保每个岗位的职责清晰并且相互协调）第三章：招聘与任用3.1 人员需求评估（介绍如何根据公司战略和业务需求评估人员需求，并制定招聘计划）3.2 招聘流程（详细阐述招聘流程，包括职位发布、简历筛选、面试、考核等步骤）3.3 任用规定（说明根据面试和考核结果进行最终任用的规定，包括薪酬、职位等级等方面的规定）第四章：员工培训与发展4.1 培训需求分析（描述如何通过岗位分析和绩效评估等手段，识别员工培训需求）4.2 培训计划与实施（说明如何制定员工培训计划，并组织实施各类培训活动）4.3 福利待遇（介绍公司的福利政策，包括薪酬、加班和假期安排等方面的规定）第五章：绩效考核与激励5.1 绩效考核制度（详细描述绩效考核的流程、方法和标准，确保公平公正）5.2 激励措施（说明公司通过薪酬、晋升、奖励等方式对绩效优秀的员工予以激励和奖励）第六章：工作流程与规范6.1 项目管理流程（介绍针对房地产开发项目的管理流程和标准化要求）6.2 市场营销流程（描述市场营销活动的流程和规范，确保推广工作的有效开展）6.3 客户服务流程（详细说明客户服务工作的流程和要求，以提升客户满意度）第七章：安全环保与规章制度7.1 安全生产（说明公司对于安全生产的管理要求和措施，包括事故防范和应急预案等方面）7.2 环境保护（介绍针对环境保护的管理制度和操作规范，确保公司的可持续发展）7.3 违纪处分（说明在公司工作中违纪行为的处理规定和措施）第八章：执纪执法与纠纷解决8.1 监督与检查（介绍公司的监督与检查制度，确保各项管理制度的执行）8.2 纠纷解决（描述公司内部和与外部客户之间纠纷的解决机制和程序）第九章：政策变更和完善9.1 变更程序（说明对于本管理制度的变更和修订程序，确保变更合理和有序进行）9.2 完善与改进（阐述公司对于管理制度的持续完善和改进的原则和方法）结语龙湖地产管理制度的实施和遵守，将为公司提供一个稳定和有序的工作环境，促进公司的发展和壮大。
龙湖运营管理体系教材
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
最新龙湖集团房地产开发全流程化管理精品资料
配合公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力
的薪酬和完善的个人发展计划吸引来自各行业的优秀高级
人才，充实管理团队。从2004年起，龙湖在全国范围内启
动了“仕官生”招聘及发展计划，从国内最优秀的高校挑
选和储备未来发展需要的中高层专业地产公司，
致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，
龙湖集团房地产开发全流程化管理
运营管理部：刘奇艺 （2009年1月22日第1版）
中管网房地产频道
前言 龙湖，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一 家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集 团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海、 西安、无锡、沈阳等七个地区公司，业务领域涉及地产 开发、商业运营和物业服务三大板块，现有员工4000多 人。
中管网房地产频道
凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立十几 年来，稳健经营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业 内同行、政府的信任、尊重和赞誉。1998-2006年，龙湖 开发的项目连续五届荣获重庆10佳住宅小区评比第一名。 2008年，龙湖水晶郦城、北城天街在首届“广厦奖”评选 中双双获奖，龙湖成为唯一在住宅类和商业类产品评选中 均获奖的企业。
三、建设工程报建
（一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书； 2、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》； 3、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9、建设资金证明； 10、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》； 11、法律、法规规定的其他资料。
龙湖地产项目全周期运营管理最新PPT课件
项目总监-岗位设立目的
在项目运营过程中（项目获取土地－交房后半年内），贯穿职能，实行强协调， 参与项目目标制定及运营决策，达成计划、管控风险，带领团队最终实现项目 成功标尺。
龙湖集团运营部 37
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点
运营职能架构
项目总岗位职责
问题与思考
项目总的关键工作职责及关键素质能力 要求是什么？
3、对总经理要求高：强专业、管理能力
1、岗位配置多 2、人员汇报关系需平衡
龙湖集团运营部 27
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点 大运营体系职能架构
职能与项目的关系
取得土地
以职能为主
启 动 会
以项目为主
项目总岗位职责
交付、开业后6个月
“管、帮、带”
“职能与项目间的转手”
集团
汇报
战略评价体系
地区公司
汇报
BSC指标分解
项目总
汇报
定性+定量指标（运营评价体系）
项目7+1团队： 研发经理
工程经理
成本经理
营销经理
……….
……….
龙湖集团运营部 30
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点 大运营体系职能架构
项目总岗位职责
运营部
运营中心
客服中心
商业开发中 心
投资重点
土地整理流程
投资流程
评 审
投委会
龙湖集团运营部 15
项目全周期运营管理轴线图
启动阶段各职 能工作
启动会 定位会
组织架构
团队组建
项目启动
龙湖地产：设计管理流程
附录二：设计管理流程定位阶段1.1概念方案设计定义项目准确定位阶段设计1.2工作内容及完成标志1.3甲方关注点设计单位需进行针对客研定位报告的设计说明，总图及户型的说明，具体汇报格式详见概念方案设计模板。
规划设计方案阶段2.1规划方案设计定义项目规划方案设计2.2工作内容及完成标志2.3甲方关注点a.设计单位需落实各项技术指标，并配合完成集团规划方案评审会PPT、一阶段启动会成果PPT。
b.项目技术指标的准确性，总图及竖向的合理性，各建筑平面需含面积框线，建筑标准层平面及变异平面的不同，各房间空调机及室外空调机板的合理性，太阳能及电梯的尺寸准确性，墙身表达的完整性，外立面材料的准确性等。
c.小区道路竖向设计，消防车道形式论证。
2.4景观与土建互提资序号完成内容完成标志1 景观概念提资与建筑沟通2 景观概念在建筑总图、首层平面图中落实体现景观概念的建筑总图、首层平面图2.5精装与土建互提资序号完成内容完成标志1 精装修优化户型建议根据精装提资完成户型平面图2 精装修大堂部分、地下部分、标准层部分根据精装提资完成首层平面图、标准层平面图并完成地下部分沟通规划设计方案阶段-扩初阶段移交3.1含义方案设计单位进行设计方案的整理移交，保证施工图设计的顺利开展。
3.2甲方关注点方案图纸的准确性及完整性扩初阶段（强关注）4.1规划方案设计定义建筑，结构，水，暖，电，专业施工图开展前的施工图方案设计4.2具体内容a.总图设计：管线综合方案设计论证，小区道路竖向设计，消防车道形式论证；b.单体设计：楼座平立剖面，户型大样图，典型楼栋墙身大样，建筑节能专项汇报（典型楼座窗地比，窗墙比，外保温厚度等），做法专篇，结构平面布置形式论证；c.地库设计：地库外轮廓形式方案论证，地库管线综合方案论证，地库结构形式论证，车位指标论证，结构指标论证，非基础部分结构形式论证；d.水、暖、电设计：各专业系统方案设计及专业交圈4.3工作节点与完成标志序号完成内容完成标志完成扩初图纸1 与其他专业互提资比完成意见调整二次启动会过会2 二阶段启动会第一次成果（施工图设计院主导，方案设计院完成文本制作）3 二阶段启动会修改后成果二次启动会研发方案通过审批注：二阶段启动会成果文件，详见模板。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
龙湖地产管理流程图•采购管理部流程
•工程管理部流程
•战略目标实施流程
•行政流程设计
•前期管理部流程
•人力资源部流程
•销售管理部流程
•研发管理部流程
•战略管理部流程
•财务管理部流程
A
被邀请单位疑问清单
A
A
A
A
程量清单、甲供材数量、品种等
前期拓展部手续配合
规划技术部根据施工具体要求安排设计单
施工现场技术服务要求
齐、资料钥匙等完成竣工验收
调试及培训战略发展部从公司角度对工程移交进行协
出现纠纷时
维修、移交、遗留工作委托等战略发展部监督工程管理部对业主入住一
年后，小区整体维修工作的监督、移交、
接收，遗留物业公司工作的委托、结算等
发放标书
结束
申请结果
发放标书
结束
标书
结束
资金财务部从财务角度对施工合同进行审查
合同审查单
结束
验收及竣工验收
消防验收、规划项目部组织四方验收，组织编制竣工图、质
验收、环境测
试、竣工验收
施工单位组织编写施工组织设计，施工计划
竣工验收备案、竣工图、质保资料等竣工验收等
项目部组织验收，组织编制竣工图、质量
A
手续
结束。