[管理制度]关于经纪人制度的探索与思考

（管理制度)关于经纪人制度的探索
与思考
关于经纪人制度的探索和思考
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自从1993年起，我国证券业的发展进入了壹个扩张的高峰期，银证分离，新的大型股份制证券公司纷纷成立，投资基金、保险公司、战略投资机构也纷纷登场介入，使得证券业竞争日益激烈，而以二级市场代理业务为主营收入的各证券营业部，更面临着二次创业的决择和考验。

海通证券福州营业部改制前为交行证券部，96年和交行脱钩迁至目前的台江广达路76号，由于营业场所位置、环境不理想等地域性特征，造成客户来源的局限性，且客户素质也相对不高，公司员工也大部分来自原交行系统，机制上仍沿用交行模式，使得整个营业部的运营意识和运营战略壹直处于相对保守和相对封闭状态，随着附近其他券商网点的纷纷设立，前有闽发高桥，右邻榕信、华福，后有闽发西营里，地域上处于被合围之势，而运营环境和服务手段的相对落后，导致海通证券于二级市场代理业务上，壹直处于微利和亏损边缘，这和海通证券作为全国性的大券商的地位是不相符合的。

而对海通于福州地区的被动挨打的局面，面对日益激烈的竞争，99年初海通证券福州营业部从顺应时代潮流，转变观念出发，率先于福州推出了证券经纪人制度。

首先明确推行经纪人制度的目的：①拓展业务，开发客户源，提高二级市场的占有率，增强券商的社会知名度；②以形成有效的信息研究群体，加强综合研究分析能力，提高券商的综合竞争能力，为客户提供专业化和人性化的服务和指导；③提高营业部自身的服务层次，通过优质服务促进服务更加规范化、效率化。

我部于99年1—2月份向社会公开招聘经纪人，由于经纪人这壹直接名词于当时社会观念中口碑欠佳，故打出了投资顾问的旗号，应聘者较为踊跃，我们从中挑出了二十名成为我部首批经纪人，于选拔标准上我们较注重经纪人的经历、社会关系以及对本行业的热爱和执着态度。

我部自引进和实施经纪人制度以来，使得海通福州营业部由内到外发生了根本改变：首先经纪人制度的实施改变了券商过去陈旧的运营模式，从“坐商”走向“行商”，使业务拓展工作变为更具体和行之有效。

直接拉近券商和客户群体之间的距离；其次经纪人制度的引入，增强了对客户投资咨询服务的整体实力，经纪人队伍由公司的投资顾问部直接管理。

经纪人的服务内容和服务手段是确立经纪人制度能否长期生存和发展的核心，对此我们做了以下工作：①每日上下午各1次的经纪人盘中解盘（以散户厅为主）；②大户厅、中户厅则除了定时的每日俩次解盘外，仍有不定时的随机解盘，主要针对行情出现急剧变化时的分析研判；③贵宾室主要是机构大户和个人超级大户，针对客户喜欢安静和独立思考的特点，采取经纪人壹人专职壹户，直接点对点的跟踪指导。

除了之上这些日常服务外，每周壹至周四、周六上午举办股民沙龙，专题讲座等。

这种团队型的集中全面的咨询指导服务，于海通内部形成了良好的理性投资氛围，让人壹跨进营业部的大门，就能深切感受这种无所不于的投资咨询服务。

积极修炼内功，加强经纪人自身素质，将服务内容更加细致化。

每日壹次的行情研讨会有利于及时准确地把握行情脉搏；每周壹次的集中市场行情分析例会，促进了经纪人之间的沟通、交流；于信息收集方面，建立了壹套完整的资料档案库，进行跟踪分析，力争从现有的、公开的、真实的信息中挖掘出意想不到的题材。

99年我部大力推荐的ST通机、苏常远东、百隆股份等均是从有关公开资料中发现其股权结构的变化，主营业务的转向，再结合当时盘面的走势得出大力推荐的分析理由。

以人为本，讲求团队协作力量，产生的影响和作用远远大于其他券商中独立、分散型的经纪人；于对客户进行专业化服务的同时，我们也大力提倡人性化的服务。

作为券商和客户之间的沟通桥梁，经纪人起着不可忽视的作用，经纪人既是客户的指导老师，又是客户的贴身秘书，为客户收集感兴趣的资料，为客户于开户、申购新股等方面积极跑腿，负责客户周边的环境卫生等。

人性化服务成为维系客户和经纪人之间极为重要的感情纽带。

最后经纪人制度的实施，直接为公司创造了经济效益和社会效益。

99年投资顾问部完成交易量10.69亿，吸收客户保证金1亿，交易量和保证金分别占营业部总量的百分之二十五和百分之十二。

投资顾问部资金周转率为10.69，营业部资金周转率为5.20。

之上数字反映了实行经
纪人制度有其独到的优势。

由于我国证券市场处于初级阶段，关联的纪律和法规仍不完善，经纪人制度也缺乏相应的法规依据。

对该制度的模式、规则，总体运作和风险控制，尚处于起步阶段。

我们于“摸着石头过河”这壹过程中，也发现了许多问题值得我们思考和研究。

壹、经纪人的规范管理见法：
要建立壹支稳定、高效具有团队协作精神的证券经纪人队伍，没有严格规范的管理体制是无法完成的。

首先制定科学合理的组织管理构架，建立完善的业绩管理、人事管理和规范化管理；其次应建立严格的培训制度，定期或不定期组织培训，对经纪人不断充电，不断提高经纪人的业务素质和业务水平；最后引入内部竞争机制，使经纪人于壹种不断竞争的氛围中逆水行舟，不断完善自我。

二、经纪人的佣金收入问题：
于这里，我们将不得不面对返仍佣金这壹敏感问题，无论是直接返佣给客户，仍是以佣金报酬的形式予经纪人，其出处均来源于券商的二级市场佣金，似乎均是产生同业间恶性竞争的源泉。

这里我们要指出的是这俩种方式的本质区别，券商让利于经纪人的目的是于于培养优质经纪人队伍，为吸引客户提供直接有效的出击手段，同时营造投资服务软环境，增强优质服务的底蕴。

我公司投资顾问部的战略重心于于讲求团队协作，致力于投资咨询服务的深入研究和开发，以“为客户赢利”为目的而努力，真正做到以客户为本，这和简单野蛮的客户佣金返仍是不能相提且论的，是人材的竞争，是券商服务质量的竞争。

部门成立壹年多以来，随着经纪人队伍的稳定和成熟。

大家均充分意识到巧簧之舌以及其它不正当手段拉来的客户最终难以持久。

只有提高自身素质，为客户提供更优质的服务，才是经纪人生存的根本，于这个意义上有机地形成了客户利益、公司利益、经纪人自身利益三方面的统壹。

三、经纪人的定位问题：
虽然经纪人和公司签定了聘用合约，但他们的角色定位仍然较为模糊。

于海通经纪人是隶属于投资顾问部，按合约要求从事日常咨询服务工作，行为上代表了海通证券。

但由于体制问题，于合约上公司且不认可其海通员工的身份，经纪人只能靠自身的客户群体为自己创造收入，无法享受到和公司同步发展带来的效益，公司也无法提供给他们需要的劳务保障。

这必然产生了某些经纪人的急功近利的短视行为，同时加大了券商之间、经纪人、客户之间的流动性，对券商的长远发展不利。

四、对经纪人于券商内作用的思考：
99年4—5月，沪深股指低迷，经纪客户占营业部成交量比重为35%；99年6—9月，市场行情火爆，经纪客户占营业部成交量比重为25%；99年10—12月，行情低迷，经纪客户占营业部成交量比重为30%；2000年月1—3月，行情火爆，经纪客户占营业部成交量比重为20%。

由之上数据分析可发现，当市场行情低迷的时候，由于经纪人直接指导的客户于资金运转方面远远大于其他客户，经纪人的指导服务优势能够得到充分体现；当市场行情火爆之时，经纪人的优势表现得不明显。

由于经纪人的客户成本比其他客户成本高，相对利润值反而有所摊薄下降。

另外对于壹个券商的营业部内经纪客户和其他客户且存，俩类客户所接受的服务必然有所区别，这就可能造成内部客户流入经纪客户以及原本为自然流入客户成为经纪客户的现象。

因此于肯定经纪人制度优越的同时，又要认识到对券商利益潜于的负面影响，所以我们既要发挥其优势，又要适当抑制其发展规模。

经纪人队伍和经纪客户不能无限制膨胀。

经纪人内部应当施行竞争淘汰制，留取精华，去其糟粕。

使之既能发挥自身优势，取得合理收入，又能起到以点带面，全面带动营业部的整体客户素质和服务水平的提高，为券商带来实实于于的经济和社会效益。

海通证券福州营业部于引进经纪人制度之初是以扩大二级市场代理占有率为主要目的。

通过壹年多的运作，经纪人的优胜劣汰，关联管理制度的不断完善和改进，原有的粗放型的单纯以拉客户为目的的经纪人已逐步被市场和客户淘汰，现有的经纪人队伍已实实于于转化为真正意义上的投资顾问群体。

从99年下半年，为顺应市场竞争格局的变化，投资顾问部的战略重点已从外部竞争转为内部服务，我们通过投资顾问群体的服务，加深服务内涵，形成独特的规范性的投资文化理念氛围，最终以海通品牌效应达到吸引客户的目的。