05工程项目管理组织
工程项目管理组织
工程项目管理组织工程项目是一个具有复杂性、风险性、技术性和高成本特点的多学科交叉领域，需要通过合理的组织和管理来确保项目在进度、质量、成本和安全等方面达到预期目标。
本文将从工程项目管理组织的角度介绍项目组织结构、项目管理流程以及项目经理的职责和能力等内容，旨在为工程项目管理实践提供参考和指导。
项目组织结构项目组织结构是指项目中不同职能部门和团队之间的关系和协作方式，一般包括功能型、矩阵型和项目化组织结构三种形式。
功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能划分为不同部门，每个部门专门负责某一类功能的开发、维护和管理，例如研发、设计、测试、采购、财务等。
这种组织结构的优点是利用了专业人才的优势，有利于提高效率和质量，但缺点是可能导致职能部门之间的独立性和对项目整体目标的忽视。
矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能部门之外，另设独立的项目团队，由项目经理负责组织和管理整个项目的实施，实现跨部门的协同和资源共享。
这种组织结构的优点是弥补了功能型组织的不足，实现了资源的整合和优化，但缺点是可能导致项目经理和职能经理之间的冲突和不协调。
项目化组织结构项目化组织结构是按照项目的需求和目标为导向，专门设立独立的项目组织，由项目经理负责整个项目的规划、实施、控制和结束，其优点是高度适应性和灵活性，有利于快速响应客户需求和适应市场变化，但缺点是可能导致资源浪费和重复建设。
项目管理流程项目管理流程是指在整个项目周期内，通过合理的规划、实施、控制和结束等环节，确保工程项目能够按照预期目标顺利完成。
一般包括项目启动、规划、实施、控制和收尾五个阶段。
项目启动项目启动阶段是指定义项目的目标、范围和可行性，制定项目管理计划和组织结构，确定项目经理和项目团队，进行项目风险评估和财务分析等活动。
这个阶段的重点是确定项目是否可行和值得投资，为后续的规划和实施提供基础。
项目规划项目规划阶段是指明确项目的需求、目标、任务和资源，设计项目计划和时间表，制定项目风险管理计划和质量管理计划，进行项目费用估算和资源调配等活动。
工程项目管理机构及职责
工程项目管理机构及职责
一、工程项目管理机构的类型和组织形式
根据不同的项目类型和规模，工程项目管理机构可以分为内部管理机
构和外部管理机构。
1.内部管理机构
内部管理机构是指由业主单位设置和组织的专门机构，承担工程项目
管理的职责。
这种机构由业主单位自行组织，并可以招聘专业人员来负责
项目管理工作。
内部管理机构的优点是可以更好地掌握项目的情况和进展，更加有效地协调和管理项目组织。
但是，其成本较高，并且可能会面临专
业人员不足等问题。
2.外部管理机构
外部管理机构是指由第三方专门机构承担工程项目管理职责的机构。
这种机构通常是经过认可和授权的，具有丰富的工程项目管理经验和专业
技术团队。
外部管理机构的优点是具有更丰富的经验和专业知识，能够更
好地把握项目进展和风险，提供专业的项目管理服务。
但是，其成本较高
并且可能与业主的利益不完全一致。
二、工程项目管理机构的职责
2.项目组织和协调
3.项目质量管理
4.项目进度管理
5.项目成本管理
6.项目风险管理
以上是工程项目管理机构的类型和组织形式，以及其职责的介绍。
工
程项目管理机构的职能和作用非常重要，可以有效地协调和管理工程项目，确保项目的成功实施。
工程项目组织管理
工程项目组织管理
工程项目组织管理是指为了完成工程项目目标而进行的组织系统的设计、建立和运行。
工程项目组织管理的目的是确保工程项目能够在预定的时间内、预算和范围内完成。
工程项目组织管理包括以下几个方面:
1. 项目界定：确定项目的范围、目标和可交付成果。
2. 项目确认：确认项目的可行性，以及对项目的需求和期望。
3. 项目控制：通过制定项目管理计划和执行，确保项目在预定的时间内、预算和范围内完成。
4. 项目组织：建立适当的项目组织，包括确定项目组织结构、职责和权限，以及项目团队建设。
5. 项目沟通：建立有效的项目沟通渠道，包括项目会议、信息传递和沟通平台等。
6. 项目风险管理：识别、评估和管理项目风险，确保项目在面对风险时能够及时调整。
7. 项目质量管理：确保项目交付成果符合要求，包括制定质量标准、实施质量控制和持续改进等。
工程项目组织管理是一个复杂的过程，需要项目管理人员和团队成员的密切合作和共同努力。
工程项目经营管理组织机构
工程项目经营管理组织机构工程项目经营管理是一个综合性的工作，需要一个完善的组织机构来保障项目的顺利进行和有效管理。
一个合理的项目经营管理组织机构可以明确各个部门的职责，提高工作效率，确保项目按时完成并达到预期的效果。
在这个部分，我们将介绍一个典型的工程项目经营管理组织机构，并详细解释各部门的作用和职责。
项目总指挥部项目总指挥部是整个项目经营管理组织机构的核心，负责整个项目的规划、组织、领导和控制。
项目总指挥部通常由项目总经理领导，下设项目管理部、财务部、安全部等部门。
项目总指挥部负责项目的决策和整体管理，推动项目顺利进行，并确保项目的质量、进度和成本达到预期目标。
项目管理部项目管理部是项目总指挥部的重要组成部分，负责具体的项目管理工作。
项目管理部通常由项目经理领导，下设技术部、采购部、施工部等分部门。
项目管理部负责项目的具体实施和监督，包括项目进度管理、风险管理、合同管理等工作。
技术部技术部负责项目的技术支持和技术管理工作。
技术部通常由技术经理领导，下设设计部、研发部等部门。
技术部为项目提供技术方案、设计方案等支持，并负责技术问题的解决和技术质量的监督。
采购部采购部负责项目的采购工作，包括物资采购、设备采购等。
采购部通常由采购经理领导，下设采购员等岗位。
采购部负责供应商的选择、采购合同的签订、物资的调配等工作。
施工部施工部负责项目的具体施工工作。
施工部通常由施工经理领导，下设工地管理组、施工队等部门。
施工部负责施工进度的管控、现场安全的管理、质量的控制等工作。
财务部财务部负责项目的财务管理工作。
财务部通常由财务经理领导，下设会计部、成本部等部门。
财务部负责项目的预算编制、资金管理、核算与报告等工作。
安全部安全部负责项目的安全管理工作。
安全部通常由安全经理领导，下设安全员、环保员等岗位。
安全部负责制定项目的安全管理制度、开展安全培训、监督现场安全等工作。
结束语一个完善的工程项目经营管理组织机构可以有效地提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时完成并达到预期的目标。
工程项目管理组织基本原理及组织结构
工程项目管理组织基本原理及组织结构1.统一领导：工程项目管理组织必须有一个统一的领导机构来管理和指导整个项目。
领导机构应该具有丰富的管理经验和技能，能够合理分配资源、协调各方利益，确保项目的顺利进行。
2.项目目标明确：工程项目管理组织必须确立明确的项目目标，并将其传达给相关的团队成员。
只有明确的目标才能让团队成员具有明确的方向和任务，从而推动项目的顺利进行。
3.分工合作：工程项目管理组织需要将任务合理地分配给团队成员，并确保各个成员之间的分工和协作能够良好地进行。
分工合作是项目管理的基础，也是项目成功的关键。
4.相互依赖：工程项目管理组织中的各个部门和团队成员之间存在相互依赖的关系。
只有各个部门和成员之间能够紧密配合、信息共享，才能够快速解决问题、适应变化、提高效率。
5.持续改进：工程项目管理组织应该不断学习和改进自身的管理方法和经验，以适应市场和项目环境的变化。
持续改进是推动项目成功的重要环节，也是组织不断发展的动力。
1.董事会：董事会是工程项目管理组织的最高决策机构，负责制定项目发展战略和目标，并监督和控制项目的实施情况。
2.项目管理委员会：项目管理委员会是工程项目管理组织的执行机构，负责监督和控制项目的实施过程，并对项目管理团队进行指导和支持。
3.项目管理团队：项目管理团队包括项目经理、技术人员、财务人员等，负责具体的项目实施工作。
项目经理是项目管理团队的核心成员，负责项目的策划、组织、实施和控制等工作。
4.项目工作组：项目工作组是项目管理团队下设的具体工作小组，负责完成具体的项目任务，并向项目经理汇报工作进展情况。
工程项目管理组织的结构应该根据具体项目的特点和需求进行合理设计，既要考虑到层级结构的稳定性和权力的分配，也要注重灵活性和团队成员间的合作关系。
在实际项目管理中，也可以根据需要进行结构的调整和变化，以适应项目的发展和变化。
总之，工程项目管理组织的基本原理是确保项目目标的明确和达成，而组织结构是为了实现这些原理而设置的。
工程建设项目管理组织方案
工程建设项目管理组织方案1. 前言工程建设项目管理是保障工程建设质量、安全、进度和投资效果的关键。
一个好的工程建设项目管理组织方案是保障项目成功的重要因素之一。
本文档将从项目管理组织和管理团队两个方面，阐述工程建设项目管理组织方案的制定及实施。
2. 项目管理组织2.1 项目组织形式工程建设项目可以采用不同的组织形式，包括全盘承包、总承包、分包等。
根据实际情况选择合适的组织形式是保障项目成功的重要一环。
在选择项目组织形式时，应考虑项目的规模、技术难度、工期要求、投资预算等因素。
2.2 项目管理机构项目管理机构是指负责项目管理的组织机构，包括项目指挥部、项目管理部、监理单位等。
项目指挥部是项目管理的核心组织，主要负责项目各项工作的协调、领导和监督。
项目管理部负责项目各个管理职能的实施，包括计划管理、成本管理、质量管理、安全管理等。
监理单位是独立于建设单位和施工单位之外的第三方机构，主要负责对工程建设进程、施工质量等方面进行监督和检验。
2.3 人员配置人员配置是关键的组成部分，主要包括项目领导人员、专业管理人员、技术人员等。
工程建设项目需要有一支高素质、专业化的管理团队，能够根据实际情况进行合理的人员配置，以确保项目管理的顺利实施。
3. 管理团队3.1 团队构建管理团队构建是一个重要的过程，需要在人员选择、培养培训、考核评价等方面加强管理。
在人员选择方面，应根据岗位需求、职业素质、工作经验等因素进行综合考虑，注重择优录用；在培养培训方面，应根据各自的工作职责和实际需要，制定相应的培训计划，提高团队成员的业务水平；在考核评价方面，应做到科学公正，注重工作实效，及时反馈工作成果和问题。
3.2 团队管理团队管理是管理团队中至关重要的一环，需要注意以下几点：1.明确职责，将任务分配清晰，以保持工作协调；2.建立有效的内部监督机制，确保团队成员的工作能力和工作积极性；3.建设有效的沟通机制，促进团队成员之间的相互了解和交流；4.制定完善的激励措施，提高团队成员的归属感和工作热情；5.加强人才队伍建设，确保团队的长期稳定和发展。
工程项目组织与管理
工程项目组织与管理随着现代经济的发展，工程项目已经成为推动经济发展的重要力量，求是创新、精益求效是项目组织与管理的核心精神。
工程项目组织与管理是完善现代工程建设体系的重要组成部分。
具体来说，该文档着重探讨工程项目的组织与管理，主要涉及项目组织与管理中的重要概念、方法、管理体系以及实际应用等方面的内容。
一、项目组织与管理的基本概念1. 项目：指为实现某一特定目标而进行的一系列计划、实施和控制的活动。
2. 工程项目：指建设或技术开发的项目。
工程项目常包括项目计划、设计、采购、施工、调试等阶段。
3. 项目组织：指为有效实施某一项目，组织人员和资源，由专业人员组成的实现某一项目的组织机构。
4. 项目管理：为了实现项目目标，通过计划、组织、指导和协调等管理活动，使资源得到最充分利用，完成项目的活动。
5. 项目运营：指在工程项目建设完成之后，为了保证项目的正常运营，需要对项目进行持续的监管、维修和更新等工作。
二、项目组织与管理的方法1. 项目目标的确定：建立正确的项目目标，对项目的实施产生重要的积极影响。
项目目标包括项目的规模、质量、工期、费用和收益等方面的要求。
2. 项目计划：通过制定详细的项目计划表，明确项目实施的步骤和重点，预先规划项目的时间、资源和费用等方面的计划，对项目实施产生了重要的保障作用。
3. 项目组织与人员安排：指根据项目的实施要求，配置适量的人员和资源，形成协作的团队，明确各岗位的职责、任务和要求。
4. 项目监测与管理：建立有效的管理体系，及时了解项目实施的进展、难点和风险等方面的情况，对各项指标和进度进行监测和控制，确保项目实现目标。
三、工程项目管理的体系工程项目管理的体系是指一套由理论和实践相结合的管理体系，包括如下几方面的内容：1. 项目管理规定：制定项目实施和管理的规范和标准，提高管理效率和质量。
2. 项目管理机构：协调、组织、管理项目的专门机构。
3. 项目管理人员：包括项目经理、设计师、工程师、采购人员等人员。
工程项目管理组织—工程项目管理组织概述
项目管理组织第二方面的 工作是组织运行，指在组 织系统形成后，按照组织 要求，由各岗位和部门实 施组织行为的过程。
项目管理组织第三方面的工作是 组织调整，指在组织运行过程中， 对照组织目标，检验组织系统的 各个环节，并对不适合组织运行 和发展的各方面进行改进和完善。
管理层次是指一个组织总的结构层次。
在一定的情况下， 管理跨度越小，管理层次越多； 管理跨度越大，管理层次越少。
3.1 工程项目组织概述
采用窄跨度，多层次组织结构的特点
采用宽跨度，少层次组织结构的特点
优点： 便于严密监控，上下级联络迅速。
缺点： 1.管理成本高，协调工作量大； 2.信息处理工作量大，政策落实 慢； 3.管理效率低下； 4.上级会较多地干预下级的工作； 5.易造成指挥失灵。
07 合理授权
1.各参与方就 总目标达成一 致； 2.在各类文件 中贯彻总目标； 3.兼顾各方利 益，使各方满 意； 4.统一指挥、 统一方针。
1.权责对等 2.权力制约 3.保护各方 合法利益 4.给予合理 报酬或奖 励 5.公平分配 风险。
1.确保组织结 构适合项目范 围、类型、大 小、环境及企 业战略； 2.应处理好与 客户、业主职 能部门等之间 的关系； 3.有利于领导、 合作和交流； 4.结构简单， 人员精干。
组
社会人的结合体，可以完成
织
一定的任务，并为此而处理
人和人、人和事、人和物的
关系。
作为动词 指组织行为(活动)，即通过一定 权力和影响力，为达到一定目标， 对所需要资源进行合理配置，处 理人和人、人和事、人和物关系 的行为。
3.1 工程项目组织概述
3.1.1组织的概念
工程项目管理组织
参与 参与 参与 实施 参与
参与 实施 实施 参与 参与
3.1工程项目管理组织概述
施工图设计流程
施工招标流程
物资采购流程
各项管理工作流程
信息处理流程
工作流程组织
3.2工程项目管理组织形式
添加标题
1
添加标题
2
添加标题
3
添加标题
4
添加标题
5
添加标题
6
3.2工程项目管理组织形式
职能组织结构 主要特点：专业化水平高，多头指令，跨部门沟通很困难
两头指令； 需要大量时间协调项目和部门之间对关键资源的共享； 同时担任项目和部门职责的人员有挫败感。
3.2工程项目管理组织形式
项目经理部组织结构形式的选择
3.2工程项目管理组织形式
项目经理部组织结构形式的选择
项目部的组织结构形式常与企业的组织结构相关 某个具体的项目部形式并不是固定的三种形式之一，往往是混合式的 同一个项目的项目部在项目的不同阶段可能会采用不同的组织形式 项目管理办公室（PMO）：组织内或部门内对项目管理进行评审或改进的中心机构
3.2工程项目管理组织形式
3.2工程项目管理组织形式
职能型组织对项目管理的优势与不足
对项目管理的优势
对项目管理的不足
项目在组织的基本职能结构中开发，不需要打断企业的日常运作； 促进专业的深化； 为员工考虑到常规的职业发展。
职能孤立使得部门之间的合作较为困难； 缺乏对顾客的关注； 沟通缓慢，职能部门之间存在优先权竞争，导致项目周期长； 职能部门之间的利益之争导致项目局部优化。
质量控制部
项目部n
安全控制部
单击此处添加正文。
合同管理部
单击此处添加正文。
工程项目管理的组织制度
工程项目管理的组织制度一、前言在现代社会中，工程项目管理已经成为社会经济发展的重要组成部分。
随着工程项目越来越复杂，项目的成本、进度和质量要求也越来越高。
为了有效地管理工程项目，提高项目的执行效率和成功率，建立一套科学、合理的项目管理组织制度显得尤为重要。
二、组织架构1. 项目管理部门：项目管理部门是负责统一规划、组织、指挥和协调工程项目的各项活动。
项目管理部门应当设立项目总监、项目经理、工程师、监理等岗位，确保项目的顺利进行。
2. 项目团队：项目团队是执行具体项目任务的主体，包括设计团队、施工团队、监理团队等。
项目团队应当根据项目的需求和规模进行调整，确保项目的执行效率和质量。
3. 决策机构：决策机构是项目管理中的重要组成部分，主要负责项目的决策和审批。
决策机构应当由公司高层管理人员和项目管理部门的领导共同组成，确保项目的决策能够及时、科学和合理。
4. 监督机构：监督机构是对项目管理过程进行监督和评估的机构，负责监督项目的执行情况和效果。
监督机构应当由独立的第三方机构或者公司内部的专业部门组成，以确保监督的客观性和公正性。
三、工作流程1. 项目启动阶段：项目启动阶段是项目管理的第一阶段，主要确定项目的目标、范围、时间、成本等重要因素，为项目的顺利进行奠定基础。
项目启动阶段应当进行充分的前期调研和分析，确保项目目标的明确和可行性的评估。
2. 项目执行阶段：项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要实施项目计划，开展设计、施工等具体工作，确保项目按照计划和要求进行。
项目执行阶段应当建立科学的进度、质量和成本控制机制，确保项目的高效执行。
3. 项目收尾阶段：项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，主要进行项目总结和验收，总结项目经验教训，提高项目管理水平和效率。
项目收尾阶段应当做好项目资料的整理和归档工作，确保项目信息的完整和准确。
四、管理制度1. 项目管理手册：项目管理手册是规范项目管理流程和作业规范的重要文书，明确项目管理部门的职责和权限，规范项目的实施流程和程序。
工程项目管理的组织方案
工程项目管理的组织方案一、前言工程项目管理是指对工程项目的全过程进行组织、协调、控制和指导，以达到项目的目标。
一个成功的工程项目管理组织方案，可以帮助团队合理分工、高效协作，从而提高项目的执行效率和成功率。
本文将从项目管理组织的基本原则、组织结构、角色分工、沟通协作等方面展开赘述。
二、项目管理组织的基本原则1. 目标导向：项目管理组织应该以项目目标为导向，明确项目的目标和实现路径，让所有的管理活动都围绕着目标展开。
2. 系统思维：项目管理组织需要具备系统思维，明确项目各环节的相互关系和影响，以及如何统一协调，使整个项目变得协3. 灵活应变：项目管理组织应该拥有应变能力，因为在项目进行的过程中，随时可能会遇到各种不可预知的问题，需要能够灵活应对。
4. 持续改进：项目管理组织应该注重持续改进的理念，经常对项目管理的体系和流程进行反思，找出存在的问题并及时改进。
三、组织结构一个完善的项目管理组织结构应该包括项目发起人、项目经理、专业团队和项目执行团队等。
1. 项目发起人：通常是公司高层领导或者是项目的资金提供者，他们决定着项目的发起和执行，他们是项目治理的主要发起人。
2. 项目经理：项目经理是整个项目的领导者，负责项目的整体规划、组织、协调、控制和领导工作，是项目的执行者。
项目经理的能力和素养对项目的成功与否有着至关重要的作用。
3. 专业团队：专业团队是项目的核心力量，包括设计、施工、采购、成本、质量、安全等专业领域。
他们承担着项目设计、技术支持、材料采购、成本控制、质量管理、安全保障等方方面面的工作。
4. 项目执行团队：项目执行团队是项目的执行者，包括各类技术工人和项目相关的服务人员，他们负责施工、安装、调试等实际工作。
四、角色分工在项目管理组织中，角色的分工是非常重要的。
根据项目的不同阶段，团队成员的角色也不同。
1. 项目发起阶段：项目发起人需要负责项目立项阶段的组织工作，提出项目的目标和需求，明确项目的基本要求，并制定初步预算。
建筑工程施工项目管理组织机构
建筑工程施工项目管理组织机构? ? 一、施工项目管理组织机构的职能和作用? ? 施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。
组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。
因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。
高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
? ? (一）组织的概念? ? “组织”有两种含义。
组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。
组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。
组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。
管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。
? ? 施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。
组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。
? ? (二)组织的职能? ? 组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。
项目管理的组织职能包括五个方面:? ? (1)组织设计。
包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。
包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。
? ? (2)组织联系。
就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
工程项目管理组织体系
工程项目管理组织体系第一节、项目管理体系第二节、技术管理体系第三节、项目质量保证体系第四节、项目安全及文明施工管理第一节、项目管理体系1、项目管理（1）建立由公司直管的形成以工程管理部牵头，以总部各职能部门参与、以工程公司专业管理为支撑的一级扁平化的工程项目管理履约体系。
在公司主管领导的领导下，由公司各专业的技术专家组、公司各职能部门、工程公司对本工程进行指导，并通过项目的总体策划、专业策划、专项策划、工区标段策划、协力队伍资源策划等公司明确规定的策划标准，达到预测、预审、预防、预控的目的。
使工程全过程顺利进行。
公司主管领导的工作重心是协调和保证项目管理所需人员的到位、支撑项目部保证专业施工力量和资源的到位、对项目部工期、质量、安全、文明施工等目标的实现进行监督和管理，既支撑项目部实现保证各项目标，又支撑项目部达到过程控制。
专家组的工作重心是各项专业技术支撑，包括指导项目部制订施工方案、审批施工组织设计和特大施工方案，解决现场施工技术疑难等工作。
（2）管理体系图项目部按三个层次、十项管理设置组织框架和管理流程。
三个层次：项目领导层，由项目经理、项目副经理、项目总工程师、安全经理组成；职能管理层，设工程技术部、质量安全部、物资供应部、经营财务部及综合事务部；专业施工层，由专业分公司组建作业层，包括桩基专业、土建专业、钢结构专业、机电安装调试专业等。
桩基础由我公司下属机械化公司履行专业支撑并实施；土建专业由长期合作的、参加十五、十一五规划建设的、已纳入我公司专业紧密合作伙伴成建制的土建队伍实施；钢结构专业与当地钢结构公司合作制造；其它非关键的工程部位由紧密合作伙伴实施。
项目管理组织体系图如下：项目质量保证体系组织结构框图如下：2、主要管理人员表第二节、技术管理体系1、项目技术管理体系按照公司总工程师授权项目总工程师负责的管理体系，建立、落实项目技术管理总工负责制。
在项目经理领导下负责项目技术管理，项目部下设技术质量部。
工程项目组织管理机构及管理介绍
4.4.7经常组织工人学习安全技术操作规程，及时制止和纠正违章作业的违纪行为；
4.4.8发生工伤事故及时向项目经理汇报，并保护好现场；
4.4.9负责实施文明施工。
4.5质量员职责
4.5.1负责该工程的质量自检、互检、经常分析质量状况，掌握质量动态。各分项工程开工前作好质量及规范要求布置会，分项工程工长填写质量保证书，方可施工；
4.7.2根据机具、材料动员计划，组织项目所需的机具、材料进场；
4.7.3与甲方签订物资供应分工协议、协调甲方所供物资的有关事项；
4.7.4负责项目范围内的物资采购；负责对甲方提供的物资验收，办理交接手续；
4.7.5负责物资的进货检验和试验；
4.7.6负责现场库房管理及物资入库、保管、发放、维护保养；
工程项目组织管理机构及管理介绍
一、施工组织管理机构
我公司将该工程列为重点工程，实施项目法施工管理，建立xx更换围墙铝合金栏杆工程项目经理部，项目经理部由以项目经理为核心的领导层、管理层、作业层组成，工程项目部是企业对外形象的展现，项目经理作为项目施工过程中企业的委托人，肩负着高效率，实现工程项目优质、精良、安全顺利竣工的重大责任。项目经理为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我公司将选派有类似工程管理经验的最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目工程部，全权组织施工生产及日常工作，具体见公司组织机构图（见下）。
4.2项目副经理职责
4.2.1项目副经理在施工现场作为项目经理的代表，负责监督协调现场的施工、设计、供应、财务控制等各方面工作，与业主、厂商和分包单位联系协商工程有关问题，监督执行质量检查规程；
4.2.2认真领会和贯彻公司及项目经理对本工程制订的整体方案和技术措施，对工程成本、进度、质量和施工工艺严格把关；对本工程的工程质量全面负责，领导工人按图纸规范进行施工，并经常进行检查，认真推行全面质量管理，对职工进行“百年大计，质量第一”的思想教育，并开展创优质工程活动；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第5章 工程项目组织管理 章
三、矩阵型组织结构
基本类型
弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构
第5章 工程项目组织管理 章
弱矩阵型组织结构
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直接指挥部门
雇员 雇员 项目 经理 雇员
雇员 雇员 雇员
雇员 雇员 雇员
直 线 部 门
项目式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大
矩阵式
高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强 有依赖 中等
第5章 工程项目组织管理 章
一般选择原则： 一般选择原则：
1）采用标准技术、规模较小的新项目 ）采用标准技术、 2）长期、大型、复杂和重要项目 ）长期、大型、 3）运用许多复杂技术的项目 ） 职能式结构； 职能式结构； 项目式结构； 项目式结构； 矩阵式结构。 矩阵式结构。
组织结构对项目的影响表
第5章 工程项目组织管理 章
组织类型 项目特点
项目经理权力 组织中全职职 员比例 项目经理职位 项目经理 一般头衔 项目管理/ 行政人员 职能型 很小/没有 没有 兼职
项目协调人/ 项目协调人 项目领导人
矩阵型 弱 有限 >25% 兼职
项目协调人/ 项目协调人 项目领导人
均衡 小~中等 15~60% 兼职
项目组织结构的选择
1)项目组织结构的变化系列 项目组织结构的变化系列 2)决定组织选择的因素 决定组织选择的因素
第5章 工程项目组织管理 章
1)项目组织结构的变化系列 项目组织结构的变化系列
项目结构的变化系列
项目组工作人员 职能部门工作人员 弱 职能式 矩阵式 强 项目式
组织结构的变化系列
组织类型对项目影响
项目经理 /项目官 项目官 员
强 中等~大 50~95% 兼职
项目/大 项目 大 型项目经 理
项目型 权力 很大 >85% 全职
项目/大 项目 大 型项目经 理
兼职
兼职
兼职
全职
全职
第5章 工程项目组织管理 章
2）决定组织选择的因素 ）
决定组织选择的关键因素表 职能式
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 资源临界性 差 别 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 有依赖 小
2.1 工程项目组织管理概述
2.1.1 组织 组织的概念 组织结构 组织结构设计内容 组织结构设计原则
第5章 工程项目组织管理 章
2.1 工程项目组织管理概述
一、组织概念 “组织”有两层含义： 组织”有两层含义： 1.组织机构 组织机构 2.组织行为 组织行为
第5章 工程项目组织管理 章
2.1 工程项目组织管理概述
第5章 工程项目组织管理 章
2.1 工程项目组织管理概述
2.1.2 工程项目组织构建步骤
1.确定组织目标 确定组织目标 2.确定工程项目管理的工作内容 确定工程项目管理的工作内容 3.组织结构设计 组织结构设计 4.配制工作岗位和工作人员 配制工作岗位和工作人员 5.制定岗位职责标准、工作流程和信息流程 制定岗位职责标准、 制定岗位职责标准 6.制定工作流程与考核标准 制定工作流程与考核标准
第5章 工程项目组织管理 章
2.2 工程项目组织形式
2.2.1 通常的项目组织结构形式 1、直型组织结构 、 2.2.2 项目法人
第5章 工程项目组织管理 章
2.2 工程项目组织形式
2.2.1 通常的项目组织结构形式 一、直线职能型组织结构
第5章 工程项目组织管理 章
2.2 工程项目组织形式
二、项目经理负责制
项目经理是受法定代表人的委托对项目全过程实行全面 项目经理是受法定代表人的委托对项目全过程实行全面 法定代表人 负责的项目管理者；是项目目标的全面实现者； 负责的项目管理者；是项目目标的全面实现者；是协调 各方面关系使其相互紧密配合与协作的桥梁和纽带； 各方面关系使其相互紧密配合与协作的桥梁和纽带；它 对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。 对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。 项目经理是项目组织的核心， 项目经理是项目组织的核心，他对于整个工程项目管理 以及对整个项目都起着举足轻重的作用。 以及对整个项目都起着举足轻重的作用。 业主要由董事会聘任或解聘项目经理。 业主要由董事会聘任或解聘项目经理。而承包商也要成 立自己的项目部，任命项目经理。虽然都称作项目经理， 立自己的项目部，任命项目经理。虽然都称作项目经理， 但他们所处的角度不同， 但他们所处的角度不同，对项目管理的范围和职责也有 所不同。 所不同。
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 建设单位自管方式 工程指挥部管理组织方式 总承包项目管理组织方式 工程托管组织方式 三角式管理组织方式 BOT管理组织方式 管理组织方式
第5章 工程项目组织管理 章
2.3 工程项目组织管理方式
2.3.1 建设单位自管方式
建设单位自管方式就是建设单位自己进行项目的组织 建设单位自管方式就是建设单位自己进行项目的组织 建设单位 管理。一般是建设单位设置基建机构， 管理。一般是建设单位设置基建机构，负责工程项目管 理的全过程。有的还自己组织设计施工队伍。 理的全过程。有的还自己组织设计施工队伍。其组织管 理形式如图所示。 理形式如图所示。
第5章 工程项目组织管理 章
2.1 工程项目组织管理概述
三、组织结构设计内容
（1）确定组织内各部门的设置，明确各部门及 ）确定组织内各部门的设置， 人员职责 （2）确定组织内各部门和人员的权力地位，明 ）确定组织内各部门和人员的权力地位， 确各部门和人员之间的相互关系 （3）明确组织内指令下达和信息的沟通方式， ）明确组织内指令下达和信息的沟通方式， 确定协调各部门和个人活动的方式 （4）制定各种规章制度，确定工作流程 ）制定各种规章制度，
建设单位
设计 合同 工程承 包合同 供货 合同
设计单位
施工单位
物质供货 单位
第5章 工程项目组织管理 章
2.3 工程项目组织管理方式
2.3. 2 工程指挥部管理组织方式
指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代 指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代 政府主管部门 表组成。在计划经济体制下， 表组成。在计划经济体制下，指挥部的管理体制对于 保证重点工程建设项目的顺利实施，发展国民经济， 保证重点工程建设项目的顺利实施，发展国民经济， 起着非常重要的作用。 起着非常重要的作用。 进入市场经济情况下， 进入市场经济情况下，其弊端也越来越多的显露 出来，此种组织方式已不采用。 出来，此种组织方式已不采用。
第5章 工程项目组织管理 章
基本形式
总经理
职能部门经理 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 雇 员
职能部门经理 直 线 部 门 雇 员 P 雇 员 P 雇 员 直 线 部 门 雇 员 P
职能部门经理 雇 员 雇 员 雇 员
雇 员 P
第5章 工程项目组织管理 章
特点
优点: 优点 专业分工、专业化程度高； 专业分工、专业化程度高； 部门拥有职权，不易造成大失误和损失。 部门拥有职权，不易造成大失误和损失。 缺点: 缺点 易管理混乱，部门协调难； 易管理混乱，部门协调难； 行为机制偏重行政命令，易产生官僚主义行为， 行为机制偏重行政命令，易产生官僚主义行为， 不易发挥人的主观能动性， 不易发挥人的主观能动性，难对其环境问题作 出及时反应。 出及时反应。
强矩阵型组织结构
总经理
直接指挥 部 门
职能部门 经 理
职能部门 经 理
职能部门 经 理
主管项目经 理的经理P
直 线 部 门
直 线 部 门
雇员 雇员A 雇员A
雇员 雇员B 雇员B
雇员 雇员C 雇员C
项目经理 项目经理 项目经理
第5章 工程项目组织管理 章
特点 矩阵式组织的特点是具有职能 组织和项目组织的综合优点， 组织和项目组织的综合优点，是项 目管理中一种有效性和高效率的组 织形式。 织形式。
第5章 工程项目组织管理 章
二、项目型组织结构
基本形式
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
雇 员
雇 … 雇 员 员
雇 员
雇 … 雇 员 员
雇 员
雇 … 雇 员 员
第5章 工程项目组织管理 章
特点 优点: 优点 1、各个职能部门综合，各类专业人员交融； 、各个职能部门综合，各类专业人员交融； 2、有利于任务运作的协调，能调动人的积极性； 、有利于任务运作的协调，能调动人的积极性； 3、对环境变化有一定的适应性。 、对环境变化有一定的适应性。 缺点: 缺点 1、以横向项目或产品组织，缺乏职能结构垂直联系； 、以横向项目或产品组织，缺乏职能结构垂直联系； 2、专业水平难以提高，业务水平受到影响； 、专业水平难以提高，业务水平受到影响； 3、人员调动较频繁，管理难度大，对项目经理要求高。 、人员调动较频繁，管理难度大，对项目经理要求高。
四、混合型组织结构 混合型组织结构
总经理
第5章 工程项目组织管理 章
直接指挥 部 门
职能部门 经 理
职能部门 经 理
职能部门 经 理
主管项目经 理的经理P
直 线 部 门
直 线 部 门
雇员A 雇员A 雇员A
雇员B 雇员B 雇员B
雇员C 雇员C 雇员C
项目经理 项目经理 项目经理
职能部门 内部项目
第5章 工程项目组织管理 章
第5章 工程项目组织管理 章
2.2 工程项目组织形式 2.2.2 项目法人
一、概念
我国近年来发布了对于政府投资工程， 我国近年来发布了对于政府投资工程，应该严格执行 项目法人责任制等管理制度。 项目法人责任制等管理制度。 等管理制度 项目法人责任制是为了建立投资约束机制， 项目法人责任制是为了建立投资约束机制，规范建设 单位行为，明确其责、 单位行为，明确其责、权、利，提高建设水平和投资 效益。这个制度要求按《公司法》 效益。这个制度要求按《公司法》的规定设立项目法 由项目法人对项目的策划、决策、资金筹措、 人，由项目法人对项目的策划、决策、资金筹措、建 设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行 设实施、生产经营、 全过程负责的制度。 全过程负责的制度。 其目的就是为了避免政府投资的无谓浪费， 其目的就是为了避免政府投资的无谓浪费，保证政府 投资的效果。 投资的效果。