绩效管理研究课题

第一单元：绩效管理系统介绍

一.绩效管理

绩效管理的新思维与基本概念◊

◊认绩效考核的意义、目的与用途

绩效管理过程中的重点问题◊

绩效考核系统发展◊

二.为何需要进行绩效考核？

◊企业竞争力的形成

为人事管理的基础◊

进行人力资源发展◊

创造绩效导向的企业文化◊

鼓励人人全力以赴ν

ν以薪酬和赞美奖励员工的成就

持续提高绩效标准ν

创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境νν建立并奉行明确的企业价值

三.团队领导在绩效管理中的角色和策略

团队领导的绩效教练职责◊

团队绩效改善的工作流程◊

◊团队绩效改善的五项策略

四.从员工激励来认识绩效管理

团队领导和员工需求◊

员工激励与绩效管理◊

强化员工的职位管理。◊

◊强化员工的目标管理。

强化与员工的沟通。◊

加强对员工的辅导◊

员工绩效激励与留才◊

第二单元：绩效评估的过程和步骤

一.绩效评估中的角色和责任

角色和责任◊

◊绩效评估中的障碍

二.绩效评估过程------讨论工作要求

设定期望目标◊

目标的基本原则-SMARTν

ν设计KPI的基本思路与方法

目标订定◊

目标之重点来源ν

目标之具体描绘ν

目标之沟通共识ν

指标设定◊

ν拟定细部目标达成之计划

确认目标之绩效评估标准ν

确认后续之行动方案ν

计划执行之控管ν

ν执行结果之评估

三.绩效评估过程-----观察行为了解绩效

业绩评估方法介绍◊

360度ν

强制分布法ν

ν关键事件法

行为观察◊

行为观察的意义ν

认识行为ν

行为和判断ν

行为观察ν

行为/绩效资料来源ν

ν行为/绩效资料来源

如何进行行为观察ν

四.绩效评估过程-----反馈/辅导

反馈面谈◊

反馈的类型ν

ν反馈的要素

反馈面谈的内容ν

必需的面谈技巧ν

个人发展计划与业绩改进计划ν

績效反饋的八步模擬實戰演練：◊

ν 1.向部屬說明績效回饋的目的、

2. 正面肯定及感謝部屬『好』的表現、ν

3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、νν

4.與部屬共同討論績效落差的原因、

5.共同討論所需要的支持與資源、ν

6.共同討論績效改善與個人發展計劃、ν

ν 7.共同承諾、

8.感謝與激勵ν

反馈/辅导对话流程◊

◊反馈/辅导的误区和事实

五.订定部属发展计划

六.绩效评估的盲点与因应对策月晕效果◊

趋中倾向◊

宽容化倾向◊

◊个人偏差

近因效应◊

刻板印象◊

近似误差◊

第三单元：绩效面谈与辅导对话

一.绩效面谈的目的

◊反馈绩效情况

建立未来计划◊

二.绩效面谈技巧

绩效面谈的原则◊

绩效面谈的步骤◊

面谈的注意事项◊

◊掌握STAR的技巧

-Situationν

-Taskν

-Actionν

ν -Result

三.绩效面谈的进行步骤

塑造相互信赖的气氛◊

说明面谈目的◊

告知评核结果◊

员工陈述意见◊

沟通双方意见◊

设定工作目标◊

拟定发展计划◊

确认面谈结果◊

◊结束绩效面谈

四.绩效面谈的注意事项

在言语性沟通上之注意事项◊

评价结果应具体◊

对评价结果之处理◊

◊通过问题解决方式建立未来绩效目标了解员工防卫行为◊

五.行为纠正与抱怨处理

员工问题谘商与辅导面谈◊

◊员工问题行为之纠正步骤

六.绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)

界定必须提升之绩效◊

◊兼具过程（行为）与结果的评估

分析绩效落差之原因◊

选择提升之优先次序◊

分析动机、技能、与意愿的欠缺◊

员工改善计划◊

授课专题：

优势谈判技巧

商务谈判技巧研习

大客户销售技巧

企业危机管理

经营管理优势塑造

组织行为

绩效管理评估面谈技巧

客户关系与顾客满意

高绩效团队建设

优质沟通与协调

企业成长管理

培训体系建立

魅力领导

冲突管理

问题分析与决策

执行力永续领先

MTP

领导力提升

第一章企业目标管理实务

引子：企业高度业绩模型公式

一.年度工作计划的制定

（一）计划与计划管理

1.计划要素

2.计划管理—PDCA管理循环

（二）年度营销计划

案例：APC有限公司2002年度营销计划目录分享

（三）年度经营管理计划的内容

二.年度计划下的目标分解管理

（一）目标体系的制定

（二）目标设定的程序/流程

1.目标三角形

2.目标设定流程

（三）如何制定合适的目标

1.目标的SMART原则

2.目标分解的核心

上级措施就是下级目标

3.目标举例说明

特殊项目目标举例

课堂练习：装修房屋制定目标练习

4.目标设定中的常见问题

1）目的和目标相混淆

2）定量目标与定性目标的问题

对于定性目标，有两种错误观点

不能量化的能不能考核？

不能量化不等于不能衡量

案例：联想集团的经验之谈

3）多重目标的问题

4）目标的冲突问题

（四）各层目标如何制定

1.企业目标

2.部门目标

3.岗位/个人目标

例子：降低费用6%的目标体系图

课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤

第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划

第二步：上级/下属草拟下属的工作目标

第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准