无边界组织

信息经济学的价值不在于揭示了信息不对称，而在于说明了信息和资本、土地一样，是一种需要进行经济核算的生产要素。在商品经济中，信息主要反映在价格上，价格信息是经济信息的中心，其他信息都是为价格信息服务的。市场经济的本质是用价格信号对社会资源进行配置，社会资源的分配和再分配过程实际上是人们围绕价格进行资源博弈的过程，对任何一种资源的优先占有都可以在博弈中获得相关的利益，信息也是这样。在现实经济中，信息不对称的情况如此普遍，其影响如此之大，以至于影响了市场机制配置资源的效率，造成占有信息优势的一方在交易中获取太多的剩余，出现因信息力量对比过于悬殊导致利益分配结构严重失衡的情况。因此，纠正以上问题，减少信息暴利及维护资源分配的效率及相对公平应该成为信息经济学的主要任务。

交易关系因为信息不对称变成了委托——代理关系，交易中拥有信息优势的一方为代理人，不具信息优势的一方是委托人，交易双方实际上是在进行无休止的信息博弈。占有信息的人在交易中获得优势，这实际上是一种信息租金。每一个行业都是特殊信息的汇总，生产一种产品要工程师的专业信息和技术人员的技术信息以及销售人员的市场信息，把产品变成商品进行交换，需要商人的专业渠道信息和价格信息。俗话说，隔行如隔山，这座山其实就是信息不对称，而要获得这些信息是要付出成本（代价）的。不对称信息实际上可以被看作对信息成本的投入差异，消费者往往没有对商品的诸如生产信息等信息进行投入成本，这必然与生产者之间产生信息投入成本差异，生产者利用信息投入差异获取利润正是为了补偿先前付出的信息成本。

哈耶克在《知识在社会中的利用》一文中已经把知识分成两类：一类是科学知识，即被组织起来的知识由专家所掌握，在理论和书籍中可以得到；一类是特定时间和地点的知识，为处于当时和当地的人所拥有。特定时间和地点的知识是由每个人所掌握的可以利用的独一无二的信息，是信息不对称的根源，基于这种信息的决策只有由每个个体作出，或由他积极参与作出，这种信息才能被利用。哈耶克在文章中列举了特定时间和地点的知识的重大作用：如一个靠从不同地方商品价格的差价获利的套利人，他们都是以不为他人所知的对一瞬即逝的情况的专门了解，在社会中起重大作用的。并指出，在经济管理中，这种重要的信息很容易被管理者轻视以至于造成损失或者增加了交易成本。

完全信息博弈：是指每一参与者都拥有所有其他参与者的特征、策略集及

得益函数等方面的准确信息的博弈。该定理认为，重复博弈的策略均衡结局与一次性博弈中的可行的个体理性结局恰好相一致，这个结局可被视为把多阶段非合作行为与一次性博弈的合作行为联系在一起。

信息不对称（information asymmetry ） 指交易中的各人拥有的资料信息不同，交易中一方对另一方的了解不充分，双方处于不平等地位。在社会政治、经济等活动中，一些成员拥有其他成员无法拥有的信息，由此造成信息的不对称。一般而言，卖家比买家拥有更多关于交易物品的信息，因此，卖方总是可以凭信息优势获得商品价值以外的报酬。不对称信息可能导致逆向选择(Adverse Selection)。阿克洛夫（George Akerlof）在1970年代发表著名著作《柠檬市场》(The Market for Lemons) 作了进一步阐述。三位美国经济学家阿克洛夫、斯彭斯、斯蒂格利茨由于对信息不对称市场及信息经济学的研究成果获2001年诺贝尔经济学奖。

无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。组织规模扩大，组织结构就会趋于复杂和规范化，将出现组织规模与效率的矛盾，构建扁平化无边界组织结构，能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的灵活性和效率。
组织边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商、管制机构和社区等之间形成的隔墙。在传统的企业管理模式下，企业按照需要把员工和业务流程进行划分，使得各个要素各负其责，各尽其职，形成一种自上而下的金字塔式的组织结构和管理模式。管理机构恪守各自严格的边界，企业有着严格的组织和等级界限。这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔，阻碍企业创新和抑制员工的主动性。为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式不能再恪守过去的依职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。
无边界组织(boundaryless organization)是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。无边界组织是一种有机组织。一个有机组织被置于另一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间

的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。在今天复杂多变且竞争激烈的市场环境中，企业要最有效地运营，就必须保持组织设计上的灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。无边界管理能使信息、构想、各种资源和能量在企业内外自由快捷顺利地穿行并使之得到有效利用，使整个企业真正溶为一体。
无边界模式突破各个职能部门之间的边界，将各个职能部门之间的障碍全部消除，真正使计划、生产、销售等各部门连为一体，形成统一的系统。就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。复杂变幻的市场竞争环境要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力，正确处理和解决问题的能力，无边界管理鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。
管理信息化，尤其是信息技术、互联网的应用，扩大了组织的管理幅度，减少了管理层次，是组织结构扁平化的前提、原动力及支撑，结构扁平化又能对管理信息化起到保障作用。无边界模式突破了僵化的定位，从某种程度上撇开权威与地位，职位让位于能力，大家群策群力，往往采用一种团队模式，只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。


知识共享

知识共享(Knowledge Commons,KC)，是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。

阻碍知识共享的因素分析
1.个体的心理因素

个体拥有的知识，特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验知识，一般他们不愿意将其与他人无偿分享。

在竞争日趋激烈的组织环璄中，个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证，如果将所拥有的知识倾囊授予他人，将失去这种独特的竞争优势，那么个体本身的利益无法得到保证。

2.组织文化和制度因素

在组织文化及制度方面，传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人，就象师傅对跟自己学习多年的徒弟往往也要保留一手绝活，更何况是其它不相干的人呢。另外在制度方面，许多企业也不能对知识共享的个体利益给予保障，组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。因此，知识不能共享的这种问题，也深刻地体现在我国的企业里，相当多企业往往离不开其“一把手”能人，一个原本赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却很快陷入困境。在某种意义上来说，知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要因素。

3.信息技术误区

随着信息技术的发展，知识管理活动在深度和广度方面都有了很大程度地增长，应该说成功的知识管理离不开信息技术的支撑。然而，许多组织的决策者由于缺乏对知识管理共享内涵的理解，错误地认为只要信息系统部门建立了知识管理系统，知识的共享便会水到渠成。事实上成功的知识共享远不只是信息系统，信息技术更多地聚焦于能够在数据库中进行共享管理的知识，这类知识是能够文件化的，更多的是显性知识，却令人遗憾地忽略了隐藏的绝大部分隐性知识。



组织内知识共享策略

1.创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系

人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。

组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这

样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

2.降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失

组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

3.设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识

知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。

(1)分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。

(2)对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。

(3)发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。

(4)根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。

以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。