无边界组织和学习型组织
管理学原理-16-学习型组织
亚马逊注重数据分析和用户反 馈，通过数据驱动决策和优化 产品和服务。这使得亚马逊能 够快速适应市场变化，提高用 户体验和竞争力。
亚马逊重视人才培养和发展， 为员工提供丰富的培训和学习 机会。这使得亚马逊能够吸引 和留住优秀人才，提高整体竞 争力。
05 学习型组织的未来发展
技术的影响
人工智能
人工智能技术将进一步渗透到组织运营的各个环节，提高工作效 率和决策准确性。
案例三：苹果公司学习型组织建设
总结词
设计思维
用户体验
持续创新
设计思维、用户体验、持续 创新
苹果公司注重设计思维，将 设计作为核心战略，不断推 出具有影响力的产品。这使 得苹果能够在竞争激烈的市 场中脱颖而出，创造独特的
品牌价值。
苹果公司始终关注用户体验， 通过不断优化产品和服务提 高用户体验。这使得苹果能 够赢得用户的信任和忠诚，
数据支持
谷歌重视数据分析和用户反馈，通过数据驱动决策，不断 优化产品和服务。这使得谷歌能够快速适应市场变化，提 高用户体验。
扁平化管理
谷歌采用扁平化的组织结构，减少层级和官僚主义，提高 决策效率和响应速度。这使得谷歌能够更好地适应快速变 化的市场环境。
案例二：阿里巴巴的学习型组织建设
客户至上、快速迭代、团队合作
自我超越需要个体具备高度的自我意 识和自我管理能力，不断挑战自我， 追求卓越。
系统思考
01
系统思考是指从整体和全局的角度出发，分析和解 决问题的方法。
02
系统思考需要综合考虑组织内外部环境、资源、能 力等多方面因素，以实现整体最优解。
03
系统思考需要打破传统思维模式，突破部门和层级 限制，促进信息的流通和知识的共享。
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管理学罗宾斯(第11版)第11章知识
当代的组织设计团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。
项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。
无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。
学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。
●外部协作开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
●灵活的工作安排远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作●灵活就业的员工队伍灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工当今的组织设计面临的挑战使员工紧密联系起来管理全球的组织结构事项。
学习型组织
学习型组织求助编辑百科名片学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。
目录概述内涵五项要素建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色领导三个作用设计社会建筑创造共同的愿景服务型的领导横向结构与企业再造创建意义创建学习型企业的五个误区学习型组织建立的十个步骤概述内涵五项要素建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色领导三个作用设计社会建筑创造共同的愿景服务型的领导横向结构与企业再造创建意义创建学习型企业的五个误区学习型组织建立的十个步骤展开学习型组织编辑本段概述等级权力控业是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。
它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。
权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。
但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。
企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。
他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。
学习型组织和五项修炼的内涵
生活
图标元素
生活
图标元素
医疗
图标素
张兆芹.个体学习、组织学习与学习型组织之辨析.比较教育研究,2006年第8期
3、学习型组织的九个特点
组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 兼学别样 扁平式结构 无边界行为 自主管理 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色
4、五项修炼
（1）自我超越（Personal Mastery） （2）改善心智模式（Improving Mental Models） （3）建立共同愿景(Building Vision) （4）团队学习(Team Learning) （5）系统思考(Systems Thinking)
Ellinger et al.（2002） 指出大部分学者对学习 型组织定义着重在知识的取得、改进和传递，以 学习成功来促进个人与集体的学习，并整合、修 正组织和成员的行为与实务。
Wheeler（2005）定位为：学习型组织是一种有能力 有利地适应变化，有能力使员工参加团队式问题 解决活动，有能力挑战现状以保持创造性和竞争 力的组织。
彼得·圣吉的五项修炼模型
５、创建学习型组织的方法
（一）改善组织环境 （二）克服学习障碍 （三）建立学习型机构 （四）建立扁平结构：通过减少行政管理层次，
裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的 组织结构
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140 BUSINESS & FINANCE ICONS
学习型组织和五项修炼的内涵
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1、学习型组织的定义
Senge（1990）认为，学习型组织让人们得以不断突 破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养 全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的 抱负，以及不断一起学习如何共同学习。
学习型组织
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，这是关于学习型企业的最初构想。
彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。
学习型组织的内涵：(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。
(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。
(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。
（4）学习型组织的关键特征——系统思考。
（5）组织学习的基础——团队学习。
学习型组织的五项要素：1、建立共同愿景。
2、团队学习。
3、改变心智模式。
4、自我超越。
5、系统思考。
学习型组织具有九大特点1．组织成员拥有一个共同的愿景。
２．组织由多个创造性个体组成。
企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。
反映就是上级来检查了下级反映一下，最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。
企业的发展是创造性的工作，没有创造企业就会被淘汰。
如：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹衣研制出液晶彩电。
金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。
海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。
３．善于不断学习。
4. 兼学别样。
组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。
只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。
案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。
宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量6 70万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。
无边界组织
无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。
边界通常有横向、纵向和外部边界三种。
横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。
传统组织设计理论的出现最早可追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论，但传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F·W·Taylor)、法约尔(H·Fayol)和韦伯(MaxWeber)等。
泰勒的科学管理理论中关于组织设计的内容有三个重要观点：设计计划部门、实行“职能制”和实行“例外管理”。
法约尔主张采取金字塔型的等级系列及设置参谋机构。
而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。
它们共同的特点是：以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。
它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。
传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，有着严格的等级界限。
这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，从而阻碍创新和抑制员工的主动性自20世纪90年代初,随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，作为官僚体制的前提条件发生了根本性变化，外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式。
扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织的变革。
人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
学习型组织概述
学习型组织概述从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。
美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。
初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。
已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。
在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点，《学习型组织：未来成功企业的模式》一书就在对国外的研究成果引进的同时，对学习型组织进行了深入的研究，而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、途径等各在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。
传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处：（1）传统的基于命令/执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动内容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。
（2）知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。
环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。
从以上对比可以看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现（1）和（2）两种截然不同的工作方式，知识经济的企业是以（2）所述的三个知识流促使企业运作的。
从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识（3）建立共同愿景（building shared vision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什幺；（4）团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
学习型组织文献综述
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------学习型组织文献综述学习型组织文献综述摘要：21 世纪是经济迅猛发展的时代，技术和知识在经济与社会发展中的地位日益突出。
企业在生产经营的同时成为学习型组织，是企业组织变革和创新的一大趋势。
本文从学习型组织的定义、学习型组织的创建等方面进行了研究，系统地回顾了学习型组织理论，并对未来前景进行了展望，对企业创建学习型组织具有指导意义。
关键词：学习型组织、学习型组织创建 1 学习型组织的定义综述佛瑞斯特(Forrest) 在 1965 年首次提出了学习型组织的概念，但是由于当时的市场环境较为稳定，大型企业感受不到竞争压力，因此学习型组织理论并未得到广泛的重视和实践运用。
直到 1990 年彼得圣吉推出《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书，学习型组织理论才得到比较深入系统的研究和广泛的传播。
彼得圣吉在《第五项修炼: 学习型组织的艺术和实务》中定义学习型组织为一个不断创新、进步的组织。
在其中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不1 / 9断一起研究如何共同学习[1]。
Garvin 在《建立学习型组织》中提出，学习型组织是善于创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修改自身行为的一种组织[2]。
张声雄认为，学习型组织是具有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是能把学习转化为创造能量的组织。
并且指出，学习型组织是一个强调学习力、生命力和创造力的组织[3]。
邱昭良认为，学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的和能持续发展的组织。
管理信息系统课程“无边界”教学模式的学习型组织构建
１ ． 垂 直边界突破 。无边界组织将能力 放在第一位 ， 把权
威、 地位 和职位放在第二 位 ， 打破权 威与地位 、 职位 边界 ， 以
谁提 出的建议 更有价值为标准 ， 只要 利于企业发展的建议都 会受 到重视 和采纳 ｌ ｌ ｌ 。 ２ ． 水平边界 的突破。 旧的水平边界是指 ， 在企业 内不 同的 职能部 门 、 不 同产 品系列或 经营小组 之间 ， 由于各 职能部 门
括 以下 两 个 方 面 的边 界 突 破 。
传递 知识 的组织 ， 同时也要善 于修正 自身 的行为 ， 以适应新
的知识 和见解 。随着这一理论影响 的逐步扩大 ， 学习型组合 组织 的内涵和外延 都有所扩大 ，不在局限于企业这一范畴 。 在教 育学理论 中构建学 习组织 与企 业管理 学中 的学 习组 织
关键 词 ： 无边界 ； 教 学； 模式 中图分类 号： Ｇ ６ ４ １ 文献标志码 ： Ａ 文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ２ ９ １ Ｘ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ８ — ０ ０ ８ ３ — ０ ３
一
、
无 边界 学 习型组 织 的界定 及其 理论 基础
可渗透性 ， 使企 业能 聚集 所有职工 的智慧 ， 从 中得 到上佳 的
胡 晶 ， 李春林
（ １ ． 黑龙江工程学院 经济管理学院 ， 哈尔滨 １ ５ ０ ０ ０ １ ； ２ ． 哈尔滨 商业 大学 计算 机与信 息工程学 院， 哈尔滨 １ ５ ０ ０ ２ ８ ）
摘
要： 无边界教 学指的是 在管理信息 系统课程 的理论教 学和 实践教 学两大环节 中， 以学习者为 中心 ， 通 过分别
的界 定
都依据 自身的需要和标准行事 ， 往往与其他部 门发生矛盾 和 冲突 。 各个部 门都不顾企业的整体 目标 而片面夸大 自己的 目 标， 从 自身专业或部 门的立场来评价公司的政策 ， 难免“ 政策 的制订或计 划的编制通常是有利 害关 系的各方 协商的后果 ， 而不是根 据公 司全盘需要做 出的反应 。” 水平边界的 突破就 是要设计 能够穿越部 门边界 的工作流程 和结构 ， 使信息和资 源工作进程在 部门之间顺畅流动和快速交接 ， 把被分割 的职 能重新融入一体 。 因此 ， 所谓无边界并不是组织 外延 没有边
什么是学习型组织
许多人以为企业之间最剧烈的竞争是产品质量的竞争， 是市场占有率的竞争，其实都不是。21世纪最剧烈、最 残酷的竞争是升级的竞争。例如甲企业和乙企业都是生 产电脑的。甲企业生产的是“286”产品，乙企业生产的是 “奔4”产品，那么甲企业的产品做得质量再好，也竞争 不过乙企业。因为人家是升级产品。其实企业之间不仅 仅是产品升级的竞争，还有技术、人才、经营、管理、 组织模式等等方面升级的竞争。仅仅有升级的产品，而 没有其他方面的升级，最后也不能形成整体竞争力，在 竞争中也会被淘汰。其实何止企业和军队，其他组织以 及小到个人、大到国家，不是也存在着这样的升级竞争 或升级问题吗？大而言之，我们国家进行现代化建设、 全面建设小康社会，也是要实现国家能力和人民生活水 平的升级，中国共产党强调提高执政能力、与时俱进也 是要在先进性、执政能力和执政方式上升级。从哲学上 说，升级是这个时代的核心问题、核心理念。把升级作 为一个21世纪最为具有时代特点的核心问题，重视它， 研究它，才能让一个人、企业、政治组织、社会组织、 政党乃至国家，立于不败之地。
并非重视学习的组织就是学习型组织
认为历史上任何重视学习的组织都是学习型组织， 这是不懂学习型组织实质的人的一种错误认识。 那么，我们今天还要创建学习型组织做什么？ 学习型组织特指这样一种组织： 第一，是在信息化、全球化条件下，因为信息迅 速更新、环境不断变化、竞争不断加剧，而产生 的一种组织形式； 第二，这种组织进行一种组织化的、互动式、研 讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习 上实行科学化的管理方式；
第三，这种组织具有较高的团队智商，能够激发 每一个成员学习和创新的活力；
第四，这种组织在让每一个成员升级的同时，能 够突破自身和外部限制，不断升级。 在创建学习型组织的时代，一定要弄清楚学习型 组织的实质，最怕那些根本不是学习型组织的组 织，滥竽充数，冒充学习型组织。这种冒充会大 大地延误学习型组织创建，而且也会因此败坏学 习型组织的名声，降低人们学习的兴趣。
学习型组织基本理论和内涵.doc
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 学习型组织基本理论和内涵.doc学习型组织基本理论和内涵学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得圣吉，彼得圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。
建立共同愿景 (Building Shared Vision)：愿景可祠以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努学习魃型组织力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗］。
团队学习 (Team Learning)：团队仇智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，葬透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
玛改变心智模式 (Improve Mental M 踞 odels)：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例煜如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学ゑ习，才能改变心智模式，有所创新。
自我超越：个人有意愿投入工作痘，专精工作技巧的专业，个人与愿景之1 / 12间有种创造性的苁张力，正是自我超越的来源。
系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件肽的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习是虔心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不濮只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
管理理论的发展是为了适应社会进步的需要，战略的柔性邢要求企业成为学习型组织，由于社会环境、管理基础、制度效率等因素，引入学习型组织的时候，需要考虑其适用昵性。
学习型组织的内容有哪些
学习型组织的内容有哪些学习型组织是一种能够持续学习和适应变化的机构，它通过不断地收集、创建、共享和利用知识来提高绩效，并推动员工个人和组织的发展。
学习型组织的核心是培养学习能力，以便在不断变化的环境中保持竞争优势。
本文将从不同角度探讨学习型组织的内容。
1. 价值观学习型组织的核心价值观是学习和成长。
组织的领导者需要在组织中树立学习的重要性，将学习视为一种核心价值观，并向员工传达学习是组织发展的必备条件。
同时，学习型组织也要注重培养学习的文化，鼓励员工积极地参与学习活动和知识分享。
2. 学习的结构学习型组织需要建立一套良好的学习和知识管理机制。
这包括设立学习目标、制定学习计划、选择合适的学习方法和工具，以及对学习成果进行评估和反馈。
此外，学习型组织还要建立有效的知识分享平台，鼓励员工互相交流和学习，使得知识能够充分流动和汇集。
3. 学习的过程学习型组织通过不断的学习循环来促进组织的学习和发展。
学习循环包括四个关键步骤：感知、反思、概念化和实践。
首先，组织要感知外部的变化和内部的需求，迅速调整自身。
其次，组织要进行反思，借鉴过去的经验和教训，并提炼出有益的知识和智慧。
接下来，组织将这些反思转化为概念和理论，为未来的决策和行动做好准备。
最后，组织要将新的概念和理论付诸实践，并及时检验和调整。
通过这样的学习循环，学习型组织能够不断提高自身的学习和适应能力。
4. 学习的资源学习型组织需要充分利用各种资源来支持学习活动。
这包括人力资源、物质资源和知识资源。
在人力资源方面，学习型组织需要拥有具备学习能力的员工，并提供他们所需的培训和发展机会。
在物质资源方面，学习型组织需要提供适当的学习环境和设备，并鼓励员工利用这些资源进行学习和创新。
在知识资源方面，学习型组织需要建立知识管理系统，包括知识库、学习平台和专家网络，以便快速获取和共享知识。
5. 学习的领导力学习型组织的领导者需要具备开放和包容的领导风格，能够鼓励员工参与学习和创新。
学习型组织的8个特征
学习型组织的8个特征学习型组织是指那些可以不断适应外部环境和内部变化，不断学习、发展和创新的组织。
下面介绍了学习型组织的八个特征。
一、主导理念和文化是学习学习型组织的主导理念和文化是学习，即将学习视为组织的重要任务之一，而不是仅仅作为一项任务。
这意味着学习已经深入到组织的文化中。
二、多元化的学习方式和形式学习型组织采用多种多样的学习方式和形式，包括内部培训、外部培训、自学、合作学习、工作学习等，以满足不同的学习需求和方式。
这些学习方式和形式都是为了扩展员工的知识和技能，并帮助他们在工作中更加自信和有效。
三、强调团队学习学习型组织强调团队学习，通过团队学习，员工之间可以相互学习并分享经验和知识。
团队的共同学习可以更好地推动组织的学习和发展。
四、鼓励创新和改进学习型组织鼓励员工不断创新和改进。
他们认为，只有在创新和改进方面不断努力，才能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
五、组织内部沟通畅通学习型组织注重内部沟通，确保信息的流通畅通和有序。
通过这种方式，员工可以共享信息和知识，并且更好地理解组织的目标和愿景。
六、强调员工的开发和成长学习型组织强调员工的开发和成长，为员工提供适当的培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的能力和技能，从而提高组织的整体素质和水平。
七、强调反馈和学习的循环学习型组织强调反馈和学习之间的循环，通过反馈来了解组织的情况和困难，并从中汲取教训和知识，从而不断改进和发展。
八、领导者具有学习和发展的意识学习型组织的领导者具有学习和发展的意识，他们鼓励员工积极参与学习和发展，并注重自己的学习和发展，以不断提高自己的能力和领导素质，为组织和员工做出更好的贡献。
总之，学习型组织是一个不断学习和发展的组织，它实现了组织的目标和员工的发展之间的平衡，为员工提供良好的学习和成长环境，从而提高其整体素质和绩效。
第8章 学习型组织
•
以人为本，知行合一
• 2002年，正泰“创”出了“班前会”
2、点面结合，架构创建体系
领导体制
推行网络
学习体系
领导体制
一把手工程
“创争”小组
定期会议
学习型组织创建系统
龙头 （员工素质培训） 基础 （职工自主学习） 主体 （学习型团队）
“创争”小组 为中心
中枢 （信息网络系统）
支撑 （车间班组）
在同行业中排名： 亚洲第一， 世界第三， 成为中国工业电气领 域名副其实的“龙头” 企业之一。
现下辖6大专业公司、 50余家持股企业、 800多家专业协作厂， 主要生产经营高低压电器、 输配电设备、自动化仪表 等300多个系列、5000多种 品种、20000多种规格的产 品。
驱动正泰发展最强劲 的力量来自学习，来自于 正泰坚持以人为本、提高 员工的学习能力，来自于 全体正泰人永不满足的创 新与超越。
正泰集团董事长南存辉
正泰学习型组织的构建
1、着眼未来，升华创建理念
愿景趋同， 人企合一 以人为本， 知行合一 价值驱动， 上下合一
• 愿景趋同，人企合一
• 正泰使命：争创世界名牌，实现产业报国； 正泰愿景：打造世界一流电气企业。
• 价值驱动，上下合一
• 企业精神： “和谐、谦学、务实、创新” 经营理念：“为顾客创造价值，为员工谋 求发展，为社会承担责任” 。
• 客车专用底盘和载货汽车 • 公司自主研发、拥有自主知 识产权的产品，技术水平国 内领先；
瑞风MPV（Multi-Purpose Veihcle）
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建立共同愿景
“制造更好的产品，创造更美好的社会”
优质
责任
“系统思考，团队学习”
无边界组织
无边界组织一．无边界组织是通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇首创的概念。
他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
无边界组织的内涵主要有以下几个方面：1.无边界组织实际是以有边界为基础的,并非对所有边界的绝对否定。
传统企业组织结构一般包括五种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。
无边界组织并不是没有边界的组织，而是边界模糊性和渗透性强的组织。
2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。
无边界组织将传统组织中的刚性边界模糊化，这种模糊化的边界既能将各成员区分，又能够使信息、资源、构想及能量快捷便利地在各成员之间流动，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，从而使组织作为一个整体的功能己远远超过各个组成部分的功能。
3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新。
无边界组织根据外部环境的变化快速做出反应；员工做弹性的工作，经常的变换工作和岗位，持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围以鼓励创新和变革。
4.无边界组织的技术基础是计算机网络化。
使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化,这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。
5.无边界组织的形式多样,具有不固定性。
根据边界模糊化过程中边界的种类不同,无边界组织有以下几种典型的组织形式。
扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果;多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界;学习型组织加强了组织垂直边界和水平边界的可渗透性;组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式;地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。
二．构建无边界组织面临的困境构构建无边界组织就是要打破企业的四种边界：垂直边界、水建无边界组织面临的困境平边界、外部边界和地理边界。
学习型组织
学习型组织学习型组织( Learning Organization )这个概念最早是由PeterSen ge在1992年提出的。
它所描述的是一个拥有理想的学习环境的组织，而且该组织把学习和进化作为该组织的一个目标。
引用PeterSen ge的话可以想象，这样的一个组织，能使人持续地扩宽他们的能力并创造出他们真心渴望的结果，能孕育出新的无边界的思维模式，能释放出集体的报复，并能使人不断地学习并看到更大地视野。
在现今的商业社会，追求持续改善已经成为了组织成功的先决条件，而学习型组织为持续改善提供了一个必要的土壤。
接下来，我们来深入探寻一下如何形成学习型组织，以及其所需要的一些领导力条件。
学习型组织的定义关于学习型组织应该如何定义，其实在不同的层面有不少的争论。
有的专家认为在学习中行为的改变最重要，而有的则认为新的思维模式更重要。
有的人追求把信息运作的过程变成学习和分享的过程，而另外一些则是追求在组织内分享观点，组织运作的常规甚至共同的记忆。
下面的这种定义，也许能中和一下更方面的想法，并为我们提供一个更加具象的关于学习型组织的描述：一个学习型组织是一个擅长于创造，获得并转化知识的组织，并且这些新的知识可以反馈到该组织的思维模式和观点形成的过程中。
这个定义中最重要的一个观点，在于认为如果组织已经进入学习的状态，那么新的想法一定会对组织有所影响。
新的想法也许是灵机一现，又或许是从其他地方获取到的，但不管来源如何，这些新的想法都应该能触发一定的组织进步。
然而新的想法本身是不能创造出学习型组织的，而是组织本身的机制促使新的想法转化成组织进步的推动力。
举个例子，在制造业中，全局质量管理这个理念已经广泛地为人所知，不少的企业也都尝试把这套系统引入到自己的制造工厂中。
然而，真正能把它最大效用发挥好的企业屈指可数。
这中间很重要的一个因素就是在于企业是否有足够的学习能力在不同的层级都把这套系统融入到自己的日常工作常规以及思维模式中。
新一代学习型组织与无边界理念共28页PPT
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
新一代学习型组织与无 边界理念
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
学习型组织的基本知识
学习型组织的基本知识学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。
一、学习型组织概述等级权力控制型是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。
它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。
权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。
但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争取胜的需要。
企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。
他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。
所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。
1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。
佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。
他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。
1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
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无边界组织和学习型组织一、无边界组织研究（1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。
所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。
有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。
但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。
美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。
为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。
那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
（摘自MBA智库百科）▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。
美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。
为此引入跨等级的团队，让员工参与决策，采用上下左右360度的绩效评估方法。
同时，以多功能团队取代职能性部门，用以消除组织的水平界线，并进行各部门间人员的横向调动，或在不同职能领域进行工作轮换，以培养全面的通才。
充分发挥此类组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。
（2）特征： 罗恩·阿什克纳斯在他与人合著的《无边界组织：打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。
■就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。
■就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。
■就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。
高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。
直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。
企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。
■地点、文化和市场的边界也开始被打破。
源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。
这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展。
人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。
将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义，在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。
罗伯特·史雷特在他的《通用商战实录》一书中就无边界组织的界定做了更细致的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面，对四种关系进行了分析。
他认为无边界组织具有以下16个特征。
■纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。
■纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。
■纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。
■纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。
■横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。
■横向关系的弹性特征为：各种资源的饿占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。
■横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
■横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。
■企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，并适时答复。
与客户的关系也是一种合作伙伴关系。
■企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。
■企业伙伴关系的整合程度特征为：供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。
■企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。
■空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区、跨国界地传播。
■空间区域关系的弹性特征为：企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。
■空间区域关系的整合程度特征为：在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。
■空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。
——（摘自百度百科）（3）产生背景：传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒( F. W.Taylor)、法约尔( H. Fayol)和韦伯( Max. Weber)等。
泰勒的科学管理理论中关于组织设计的内容有三个重要观点：设计计划部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。
法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。
而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。
此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用, 这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构—官僚体制。
其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。
它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。
随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。
扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织[1]。
关于无边界组织，还有这样一个故事：杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。
从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。
令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。
可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。
杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。
然而在杰克?韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。
最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。
正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。
离他想象的GE 应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
于是杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。
他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。
经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。
正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
(4)优势：边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。
就像在生物有机体中, 存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然这些隔膜有足够的结构强度, 但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。
得益于这一生物现象的启发, 无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”, 虽然隔“膜能”使组织具有外形和界定,但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”, 促进各项工作在组织中顺利展开和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。
可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。
②更迅速，弹性更大，整合和创新程度高。
为适应快速变化的环境，无边界组织更强调速度、弹性、整合和创新。
它根据外部环境的变化快速反应; 员工做弹性制工作, 经常变换工作岗位, 持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。
③形式更多样，具有更强的灵活性和适应性。