华润雪花啤酒市场营销渠道设计

华润雪花啤酒营销渠道设计班级：市场营销 10-1班*名：***学号： **********一、背景二十世纪七十年代开始，啤酒在世界范围内逐渐成长为最受欢迎的含酒精饮品，随之而来的是啤酒行业的高速发展。

本世纪初，我国消费者逐步接受并开始大量消费啤酒，从2001 年起，我国啤酒产量快速增长，连续8 年保持世界第一。

巨大的市场及消费潜力，吸引了世界各大啤酒公司纷纷注资中国啤酒酿造企业，抢占中国啤酒市场，如比利时英特布鲁啤酒公司（旗下著名啤酒品牌）控股哈尔滨啤酒集团公司和福建雪津啤酒有限公司，并通过全资收购美国百威啤酒公司间接拥有青岛啤酒集团公司27%的股份，荷兰嘉士伯啤酒公司收购陕西汉斯啤酒及黄河啤酒，南非SABMiller 啤酒公司注资华润雪花啤酒集团公司，所占股份达49%。

目前，我国啤酒市场的竞争已经达到了白热化程度。

作为一种快速消费品，由于啤酒的保鲜期和保质期都较短，因此，从产品出厂到最终被消费者消费对时间的要求比较严格，力求越快越好，为实现该目标，生产企业在销售渠道的选择上因此也要尽量缩短。

当然，对生产企业来说，啤酒的价值和利润也必须通过渠道来实现。

营销渠道不再只是从产品到水消费者的简单通道，也不再是现代营销“4P”中理论中无足轻重的部分。

随着产品销量的上升，利润的增长，企业都越来越重视渠道管理带来的竞争优势。

由此可见，营销渠道的设计和管理已经成为啤酒生产企业能否持续快速发展的最重要因素。

面对我国目前激烈的竞争市场，企业要想持久获得竞争优势，也必须根据各自的特点，设计符合企业自身的销售渠道，并对之进行管理。

尽管目前许多啤酒企业已经开始对其销售渠道及管理做调整，但盲目跟风的情形大大存在，很多企业没有找准自身渠道存在的问题而做调整，往往事与愿违，使得其销售渠道模式难以执行，更难达到与自身企业的目标相匹配。

二、国内啤酒行业现状（1）中国啤酒市场具大，前景广阔。

2003 年以来，我国啤酒产销量已居世界第一。

2005 年，中国啤酒产量首次突破3000 万千升大关，达到3189 万千升同比增长52%，该年底中国年人均消费啤酒已达24.4 升，接近世界平均水平的26 升，但同啤酒发达国家上百升的人均消费量相比，还有很大的发展潜力。

（2）啤酒消费主体趋于大众化。

首先由于啤酒本身酒精度数比较低，多是在 4 度左右，不会像白酒的高度数对于人体的饮入量有限制，啤酒消费主体没有性别界限。

再由于啤酒自身价格相对低廉，使得消费者的范围不断扩大，成为普通市民生活一部分也成了可能。

最后虽然啤酒消费存在较强的季节性，但随着消费者生活习惯的变化，啤酒的消费季节也逐渐延长。

（3）国内企业整合初具雏形，后续力量有待跟进。

近 20 年来，国内的啤酒巨头们南征北战的投入大量的资金财富，在全国各地进行整合并购，建立自己的根据地。

但如此激烈的整合并购过程，导致企业在整个行业内元气大伤，企业如何能持续健康的发展是面临的新问题。

（4）国际资本注入，改变了中国啤酒企业的资本结构。

美国 AB 公司、南非啤酒集团SABMILLER、比利时英特布鲁、苏格兰纽卡斯尔集团、嘉士伯啤酒等外资巨头纷纷参股青岛啤酒、华润啤酒、珠江啤酒、重庆啤酒、拉萨啤酒和黄河啤酒等国内啤酒企业，开展战略合作，改变了中国啤酒企业的资本结构。

三、华润雪花啤酒公司简介华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994 年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。

总部设于中国北京。

其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。

2005 年，雪花啤酒以158 万千升的单品销量成为全国销量第一的啤酒品牌。

2006 年雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到111.85 亿元。

继2006 年雪花单品销量全国第一之后，2007 年再创历史新高，以510 万千升的销量，再次蝉联中国啤酒行业单品销量第一的桂冠。

2007 年，雪花啤酒的品牌价值达到136.58 亿元。

2008 年雪花单品牌销量增长19.1%，销量达610 万千升，第4 次蝉联“单品牌销量全国第一”桂冠，并成为全球销量第一的啤酒品牌，其品牌价值达153 亿元。

2009 年华润雪花啤酒销量超过837 万千升，年增长达15.3%，公司总产销量连续五年遥遥领先国内其他啤酒企业。

2009 年雪花单品牌销量进一步增长18.8%达到724 万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。

2009 年雪花品牌价值增至157.43 亿元。

目前华润雪花啤酒在中国经营近 70 家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30 多个区域品牌，共占有中国啤酒市场的19.8%份额。

2010 年6 月28 日，在北京召开的世界品牌大会上，华润雪花啤酒以377.26 亿元的品牌价值，成功入选“2010 中国500 最具价值品牌”，位列第30 名。

华润雪花啤酒成为中国又一个进入世界级品牌价值阵营的消费品品牌。

四、华润雪花武汉公司渠道发展状况第一次时间段，在1997 年以前，在武汉市场的渠道模式采用的层级代理制，至于有多少层级、层级对应关系是否互相唯一，公司一概不知。

公司当时一批商100 家左右，公司销售人员只能把产品卖给一批商环节，对于一批在什么地方销售？怎么样销售？以什么价格销售？公司根本不关注，也根本无法关注。

公司对渠道的管理只涉及到一批商在公司的销售量，对经销商只存在年销量的评价，对于经销商对市场的真实价值根本无法评估。

在这种情况下，公司对经销商的评价依据就是年销量，根据年销量对经销商年终进行销量等级返折扣。

第二次时间段，1998 年——2000 年，公司为了跟踪经销商的产品销售区域，控制产品价格，在武汉市场，开始对一级经销商的下游经销商，以合同附件的方式确认。

以此来确保层级代理制的一批与二批供货关系，确定二批数量600—1000 家左右，由于二批没有直接与公司发生产品转移和经济往来，对这确定的供货对应关系的管理只能通过区域管理来制约一批商，公司业务人员仅仅只能涉及到关键核心二批商和一批商供货有争议的二批商，走访频率低和管理控制能力差，呈现出只有管理意识，无法执行管理行动。

第三次时间段，2001 年——2003 年，渠道扁平化，将所有二批只要有与公司合作意愿、能有在公司自购产品销售能力的都与公司签定成一批商，以前这些二批的上游一批转化为承运商，负责对新签一批，负责其购入产品在公司到其仓库的运输。

新的一批基本以直销为主，产品直接到终端，当时武汉市场公司一批数量达650 家左右，公司期望减少渠道层级，提高公司对终端的控制能力。

第四次时间段，2004 年——2006 年，由于一级商过多，公司管理难度、成本加大，渠道供货关系混乱复杂。

公司为了理顺渠道供货关系，将终端供货关系对一批商进行了划分，并用合同文本予以确认，并对一批公司所划定的终端服务、管理、专销提出了相应要求。

公司安排线路业代协助一批管理终端。

第五次时间段，2007 年至今，由于渠道过度扁平，经销商太弱，抗击竞争对手力量弱小。

公司希望能将部发选定的经销商做大做强，与公司形成战略联盟（利益共同体），着手将一些小的一批进行合并，公司的一批商调整到300 家左右，其它没有签定一批商的经销商的去向有三类：转向竞争对手、转入其它行业、作为二批继续经营。

零级渠道（M.C）一级渠道（M.R.C）二级渠道（M.W.R.C三级渠道（M.W.J.R.c消费者市场营销渠道短渠道的优点：厂家对渠道的控制程度较高；专利品、市商品较为适用短渠道的缺点：厂家要承担大部分或部分渠道功能，不须具备足够的资源；市场覆盖面较窄五、华润雪花武汉公司营销渠道存在的问题（1）物流问题物流的控制是公司控制产品渠道环节流向最重的一步。

由于目前公司对经销商购买产品从公司仓贮到经销商仓库的运输没有设计控制环节，非公司经销商可以到获得公司产品，导致产品在市场价格体系无法稳定，竞争对手经销商可以使用公司产品在市场上抑制公司的营销策略执行，公司为面对竞争或不同的市场结构采用差异化操作资源会被其它非公司渠道成员利用，反而对公司现有渠道成员伤害打击大。

（2）渠道成员的素质问题由于前期的渠道过度扁平，导致经销商单个个体的实力不强，且经营思路差，不跟随公司抓住机遇一起发展。

更不能协助公司面对未来市场竞争。

虽对部分选定经销商进行刻意培养，但成长速度过慢，在公司划定的区域不能协同进行一些市场操作或不能协同公司对竞争对手形成阻隔。

（3）渠道成员发展不均衡问题虽然整体经销商发展速度过慢，但在此前提下各个经销商的发展对参次不齐，体现在市场上经销商操作能力不对称，终端控制能力不同。

同一产品同一操作模式，市场效果差异大。

导致公司在同类型市场营销策略难以统一，整体操作性不强。

（4）渠道成员的分布不合理由于渠道成员的分布不合理，再加上经销商之间的实力差异，导致部分区域渠道弱，而部分区域渠道成员过强，渠道矛盾多，公司很难做到经销商利益间的平衡。

导致经销商的忠诚度和稳定性差。

结论：华润雪花在武汉市场必须着力解决公司产品物流问题，同时加大公司人员对终端的控制能力，通过经销商区域整合满足渠道成员的成长需求，培养一批忠诚度高、能长期在此行业发展的经销商做大做强。

提高渠道的营运效率和效益。

六、华润雪花啤酒武汉市场的渠道设计营销渠道不是一成不变的，它是在企业不同发展阶段、不同的企业目标需求，对渠道的运行方式都是不一样的，它需要时时刻刻的调整和维护。

特别是在作快速消费品的啤酒企业更显得尤为重要，在目前国际啤酒巨头的进入和国内啤酒企业的十几年的整合，面对未来竞争华润雪花啤酒市场营销渠道改造不得不进行深层次思考。

1. 营销渠道设计的思路和目标设计的总的思路，为了公司面对未来的竞争，能把有在啤酒行业发展愿景，且对公司忠度高的经销商做大做强，同时通过调整能提高公司渠道的营运效率，加强公司协同经销商控制渠道终端的能力，提高公司持续发展和面对未来竞争能力。

2. 渠道改进需达到以下4 个目标：（1）可控性。

通过渠道改进，提高公司对一批、二批、部分核心终端的控制能力。

（2）效率性。

减少渠道成员间的沟通与管理成本，尽可能减少营销渠道层级，提高渠道链工作效率。

（3）效益性。

提高渠道链成员的经营效益，同时提高企业经营效益，尽可能使渠道链各环节效益的最大化。

（4）壁垒性。

通过提高渠道可控性、效率性、效益性，从而建立公司渠道对竞争对手形成壁垒，促使公司营销渠道良性健康地发展。

3.公司的渠道调整必须解决的问题：（1）控制公司产品流向，维持产品市场价格体系稳定。

（2）减少渠道层级，加快产品的流通性，提高渠道的运行效率。

（3）对选定经销商要划片、划区域经营，渠道链成员分工明确，责任清晰，提高整个营销渠道成员的协同性。

同时保证经销商的经营效益。

（4）合理的设置渠道成员的经营毛利。