西门子并购扬子案例
跨国公司吞并我装备制造业的八大案例例子
跨国公司吞并我装备制造业的八大案例国家发改委体改所国有资产研究中心主任高梁研究员一、大连电机大连电机厂原大连电机厂（简称大电机）成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，也是中小型交流电机的大型骨干企业。
合资前，产量达100万千瓦，等于当时天津第一、第二两个电机厂产量的总和。
其生产规模、产品质量、生产工艺和技术水平曾在国内处于领先地位。
其生产制造的Y系列、Y2系列以及派生的YD系列等普通电机，在中国的机床、通用机械、冶金、轻工、纺织等行业有良好的信誉，深受用户的喜爱。
在合资前，一直是全国中小型电机协会理事长单位，肩负着引领国内中小电机行业发展的重任。
1990年代，由于行业不景气，三角债增加，大电机陷入经营困境。
当时正值矽钢片等原材料涨价，而电机产品处于下游，价格提不起来，产品销售下滑，应收款积累，占压了1亿多元的流动资金。
1993年起开始亏损，资产负债率达到86%，被迫举债维持经营。
如何拯救这个金牌国企，成为地方政府面临的难题。
此时招商引资盛行，吸引外资参与拯救国企，更成为各地政绩考核的资本，甚至下达招商引资任务，限时完成。
当时，市政府下达了消除亏损企业的年度指标，大电机被列为重点对象。
1996年，大电机找到新加坡威斯特电机公司，希望通过合资寻求出路。
1997年4月，大电机和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特（大连）电机有限公司，注册资金1亿元人民币，双方各占股份50%。
大电机以土地、厂房、设备等入股，新方以5000万元资金分期注入。
大电机有6000多职工，合资协议规定仅吸收3000人，其余职工提前退休下岗或买断工龄。
未收入合资企业的资产、未清偿的6000万银行债务留在了大电机。
外方拿走了优质资产，给大电机留下一个空壳、下岗分流员工和银行还款压力。
虽然双方股比对等，但中方并没有获得相应的权利，大事小事几乎都由新方说了算。
实际上，合资的外方原是大电机的客户，是一个无资金、无技术、无市场、无企业管理经验的“四无”电机经销商。
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
反不正当竞争法案例分析以西门子仿冒混淆纠纷案为例
对未来的影响和启示
这个案例对于未来的影响和启示主要表现在以下几个方面 品牌保护的重要性：这个案例再次强调了品牌保护对于企业的重要性。企业应当对 自己的品牌进行全面的保护，包括商标、名称、包装等，防止被他人仿冒或混淆
反不正当竞争的必要性：市场监管部门需要持续强化对不正当竞争行为的打击，特别 是针对仿冒混淆等行为，以维护市场的公平竞争
建立信息收集和分析系统：企业应建立一套信息收集和分析系统，用于监测市场上的 仿冒和侵权行为，及时发现并采取措施
对企业的启示
A
强化与监管部门的沟通：企业应 与相关监管部门保持密切的沟通， 及时反映市场上的不正当竞争行 为，争取支持与合作
C
培养法律意识：企业不仅要注重 经济效益，也要注重法律合规。 培养员工的法律意识，使他们在 日常工作中能够遵守法律法规， 预防不正当竞争行为的发生
*
国际合作的必要性
在全球化的背景下，跨国的不正当竞争行为时
项 目4 10
项 目2 10
常发生。各国政府、企业、行业组织需要加强
国际合作，共同打击不正当竞争行为，维护全
法律法规的完善
球市场的公平竞争秩序
随着市场经济的不断发展，可能会出现新的
项
目3
不正当竞争行为。因此，相关的法律法规应
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企业自我保护意识的提高
同时，也有利于企业的可持续发展 和长期成功
PART 7 对消费者的启示
对消费者的启示
对于消费者而言，这个案例也提供了一些重要的启示
增强品牌意识：消费者应增强对品牌的认知和意识，了解品牌的价值和意义， 提高对仿冒产品的鉴别能力
理性消费：消费者在购买商品时，应保持理性，不盲目追求低价或促销，选择 正规渠道购买，避免购买到仿冒产品
十大并购案例
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。
这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.1联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
并购案例——明基收购西门子
融资风险： 并购行为需要大量的资金支持，在可采纳的众多的融资方 式中，均存在一定的融资成本。 反收购风险： 当企业对目标公司进行收购时，目标公司通常会采取措施 进行反收购。
难点问题： 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力， 如期扭亏？ 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和 重构供应链而不导致市场混乱？
反思与经验：
1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外 方，整合力度不够，亏损心理预期理想化； 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖 累明基本身。
三、并购存在的风险与难点
营运风险
信息不对称风险 融资风险
财务风险
文业并购后，可能无法使整个企业集团产生管理协同效应、财 务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互 补。
财务风险： 由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务 状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现 严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。
二、案例发展及结果 2005年6月7日，中国台湾最大的手机生产厂商明基公司在北 京宣布，明基将出资3.5亿欧元收购德国西门子全球手机业务，西 门子以5000万欧元购入明基2.5％的股权。从10月1日起，明基可 使用西门子单独的手机商标18个月，明基、西门子共同品牌5 年。 当媒体都认为明基捡了个大便宜时，2006 年12 月8 日，明基电 通李火昆耀却向媒体承认，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被 证明失败”。明基电通已停止向德国明基移动注资，进入破产程 序，并已解聘1900 名德国员工。按照李火昆耀当初的设想，明基 2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006 年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5 亿欧元，至少还要 亏损4 亿欧元。用来防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的 亏损额，也就是8亿欧元。而到2006 年年底，原来以双倍预计设 定的“亏损准备金”已全部耗尽。而且，在2005 年一年中，明基 市值实际上已蒸发掉40%。
西门子股份公司、西门子（中国）有限公司与宁波奇帅电器有限公司、龚某某等侵害商标权及不正当竞争纠纷案
西门子股份公司、西门子（中国）有限公司与宁波奇帅电器有限公司、龚某某等侵害商标权及不正当竞争纠纷案文章属性•【案由】侵害商标权纠纷,不正当竞争纠纷•【案号】（2022）最高法民终312号•【审理法院】最高人民法院•【审理程序】二审•【裁判时间】2023.07.27正文西门子股份公司、西门子（中国）有限公司与宁波奇帅电器有限公司、龚某某等侵害商标权及不正当竞争纠纷案最高人民法院民事判决书（2022）最高法民终312号上诉人（一审被告）：宁波奇帅电器有限公司。
住所地：中华人民共和国浙江省慈溪市慈东工业区。
法定代表人：邱鹏军，该公司总经理。
委托诉讼代理人：李娜，浙江合创律师事务所律师。
委托诉讼代理人：吕甲木，浙江海泰律师事务所律师。
上诉人（一审被告）：龚某某，男，1966年12月13日出生，汉族，住中华人民共和国浙江省慈溪市。
委托诉讼代理人：郑勇，浙江合创律师事务所律师。
上诉人（一审被告）：王琼，女，1969年12月28日出生，汉族，住中华人民共和国浙江省慈溪市。
委托诉讼代理人：郑勇，浙江合创律师事务所律师。
被上诉人（一审原告）：西门子股份公司（SIEMENSAKTIENGSELLSCHAFT）。
住所地：德意志联邦共和国慕尼黑维尔纳-冯-西门子路1号（Werner-von-Siemens-Str.1，80333Munich，Germany）。
授权代表人：诺伯特·莫里茨博士（Dr.NorbertMoritz）。
授权代表人：沃克玛·邦博士（Dr.VolkmarBonn）。
委托诉讼代理人：孙建鸽，上海凯正律师事务所律师。
委托诉讼代理人：孙锐锋，上海凯正律师事务所律师。
被上诉人（一审原告）：西门子（中国）有限公司。
住所地：中华人民共和国北京市朝阳区望京中环南路七号。
法定代表人：肖松（Dr.SongXiao），该公司董事长。
委托诉讼代理人：陈希，男，该公司员工。
委托诉讼代理人：孙建鸽，上海凯正律师事务所律师。
西门子并购扬子案例
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（1）
• 冰箱利润投向了新行业、向国有银行大量举 债、公司财务极不合理、管理延续国企框架、 管理人员素质低下
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案例分析：并购后的状况（1）
由于德方绝对控股，所以一开始就对公司进行大规 模改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原扬子 冰箱厂的大批设备被拆除。外方占据了管理层所有 关键岗位并对原扬子冰箱厂的中坚力量进行“清 洗”。
德方的做法自然遭到扬子的坚决反对，结果在董事 会中，双方水火不相容：只要德方的提议，7个董事 会全部赞成，中方全部反对；反之，中方的三个董 事举手赞成，外方全部反对。当然最终结果还是取 决于控股方的意见。
取得独资企业地位后，博西扬更名为安徽博西华制冷 有限公司。2001年业绩开始好转。
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该案例几乎涉及了外资在我国进行并购的 所有问题 外资在华并购的战略 并购过程中的信息不对称 并购双方文化的差异 技术差异 当地政府对并购的考虑
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案例分析：关于外资在华并购的战略
外方着眼点：获取市场份额，迅速进入 中国市场进行“圈地”。
• 扬子公司开始着手战略调整，试图收缩经营 范围。公司决策层认为，国内冰箱行业已经 竞争过于激烈，应该适当退出。
• 此时，德国博西华公司正急于寻找合作伙伴 进入中国市场，双方在最初一拍即合。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（2）
博西华公司（Bosch und Siemens Hausherate)是德 国西门子公司与博世（Bosch)公司合作组建的一家大 型跨国公司，主要从事白色家电的生产。
案例分析：明基-西门子并购34页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与பைடு நூலகம்说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
案例分析：明基-西门子并购
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
谢谢！
跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析
２００８／１２总第３８０期商业研究ＣＯＭＭＥＲＣＩＡＬＲＥＳＥＡＲＣＨ文章编号：１００１—１４８Ｘ（２００８）１２—０２０１—０３跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析庄恩平，唐文文（上海大学外国语学院，上海２００４４４）摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。
许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。
因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有始｝生命题被提上议程。
关键词：跨国并购；文化差异；文化整合中图分类号：Ｆ０１９文献标识码：ＡＴｈｅＬｅｓｓｏｎｓｉｎｔｈｅＣａｓｅｏｆＢｅｎＱ—－ＳｉｅｍｅｎｓＣｒｏｓｓ——ＢｏｒｄｅｒＭｅｒｇｅｒａｎｄＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎＺＨＵＡＮＧＥｎ—ｐｉｎｇ。
ＴＡＮＧＷｅｎ—ｗｅｎ（ＦｏｒｅｉｇｎＬａｎｇｕａｇｅｓＤｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ＳｈａｎｇｈａｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ。
Ｓｈａｎｇｈａｉ２００４４４。
Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：１ｈｉｓｐａｐｅｒａｉｍｓｔｏｐｏｉｎｔｏｕｔｆｏｕｒｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｍｅｒｇｅｒａｎｄａｅｘｌｕｉｓｉｔｉｏｎｉｎｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｆｒｏｍｉｎ－ｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｎｄｒａｉｓｅｔｈｅｐｒｏｐｏｓａｌｓａｔｃｕｌｔｕｒａｌｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｌｅｖｅｌ－ｔｈＪ＿ｏｕ＃ａｌｌａｎａｌｙｓｉｓｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｎｄｆｌｉｅｔｓｕｎｄｅｄｙｉａｇＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｂｒｏｋｅｎｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｆｌｉｃｔｓｉｎｃｕｒｒｅｄｂｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｎａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｓ－ｅｘｅｒｔｓｔｒｏｎｇｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ－ｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｗｈｉｃｈｉｓｃｏｎｄｕｃｔｅｄａｆｔｅｒｅｌ＂Ｏ鹞一ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｈａｓｂｅｃｏｍｅｃｕｔｔｉｎｇ—ｔｈｒｏａｔｔａｓｋｗｈｉｃｈｈａｓａｔｔｒａｃｔｅｄａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃｃ０啪ｐａｒＩｉ鄂．Ｉｔｉｓｅｘｐｅｃｔｅｄｔｈａｔｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｉｌｌｇｉｖｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｐｒｏｍｉｓｉｎｇｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗｉｔｈａｍｂｉｔｉｏｎｔｏｇｏｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｒｏｓｓ—ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ；ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ；ｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙ一、引言随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。
西门子中国战略转向-案例-组织变革
西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。
”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。
在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。
而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。
业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。
主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。
麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。
“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。
”麦亚明补充。
目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。
目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。
在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。
这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。
在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。
2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。
海尔发展1984至今27年发展史大事记数据资料
海尔发展第一阶段——创名牌战略阶段1984-19911984年青岛电冰箱总厂的上级主管部门派了年仅35岁的副经理张瑞敏前来担任厂长，当时青岛电冰箱总厂亏空了147万元人民币，是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，但并没有“名牌”冰箱，因此海尔提出了“名牌战略”的口号。
营业额：1984年348万元1985年海尔从德国利勃海尔集团（Liebherr-Haushaltsgerate）引进先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱。
同年，海尔发生著名的砸冰箱事件，当时海尔提出一个价值观：“有缺陷的产品就是废品”，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢？但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观。
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。
张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类似问题。
员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。
但张瑞敏的决定却是：砸了！海尔自此给大众留下高科技并且高质量的印象。
名牌战略初见成效。
营业额：0.18亿元1986年营业额：0.8亿元1987年营业额：1.4亿元1988年营业额：2.7亿元1988-90年兼并电镀厂，改造为微波电器厂。
1989年营业额：4.1亿元 6月市场出现寒流，而海尔冰箱不但没有降价，反而提价12％，仍然被抢购。
海尔以它的高质量和服务赢得了市场。
88年到89年间是电冰箱市场疲软期，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。
所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。
其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。
海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，在全国建了几十个电话服务中心。
专利纠纷典型案例解析
专利纠纷典型案例解析1、专利侵权赔钱不赔礼案情简述：“一种熨烫机的蒸气喷头”实用新型专利权，属海南市麦尔电器有限公司所有。
上海域桥电器有限公司生产销售的J2hk豪华型、J2强力型、T2000三温型蒸汽熨烫机蒸气喷头，在技术结构上均落入了该专利的保护范围，但是侵权行为并没有对专利权人及其产品造成名誉上的损害。
专利权人提起诉讼，要求被告停止侵权，赔偿经济损失并赔礼道歉消除影响。
经法院审理，一审判决被告域桥公司停止对原告麦尔公司专利权的侵害，赔偿原告经济损失人民币7万元，并在报刊上赔礼道歉、消除影响。
被告不服提出上诉。
经过二审，撤销了要求赔礼道歉和消除影响的判决，其余维持原判。
【点评】：域桥公司的行为侵犯了麦尔公司的专利权，由此给后者造成财产上的损失，应作出相应赔偿。
法院根据专利权的类别，侵权行为的性质、情节、手段、后果及主观过错程度等因素酌情确定。
但域桥公司的侵权行为并不涉及麦尔公司的商业信誉，不会造成相应损害，无需向麦尔公司赔礼道歉、消除影响。
2、专利不能拿来就用案情简述：经原专利权人转让，北京九洲行经贸有限公司拥有了“型材（S750）的外观设计专利权。
上海欧适家具有限公司在其生产的滑动移门上使用了与之如出一辙的型材，但却没有得到九洲行的许可。
于是九洲行经贸有限公司提起诉讼。
上海市中级人民法院判决：侵权行为成立，应立即停止，被告赔偿原告经济损失人民币2万元。
被告不服提起上诉。
上海市高级人民法院经审理认为，原审法院认定实事清楚，适用法律正确，审判程序合法，故依法维持原判。
【点评】：无论哪一种专利，一旦被授予专利权，任何单位或个人未经专利权人许可，都不能实施其专利，即不得为生产经营目的制造、销售其专利产品。
本案中，欧适家具有限公司的行为已经构成了专利侵权，应承担相应的民事责任。
3、外观设计专利“成套”保护案情简述：上海水星被服有限公司“床上套件（水中江南）”专利产品是由4件床上用品构成的成套产品。
上海南万家纺有限公司销售的“雅兰鸟”产品除了靠枕套以外，其他产品外观设计都与专利公告图片中所对应的产品相似。
金扬子电器企业简介
金扬子电器企业简介中国扬子集团扬子冰箱厂始建于1982年。
扬子冰箱自问世以来,深受国内外广大客户厚爱，扬子电气名扬天下。
1998年，德国西门子电气集团整体收购扬子冰箱厂，为弘扬扬子品牌,在党和政府的大力支持下，滁州金扬子电气有限公司注册成立。
公司集扬子冰箱厂20多年的生产制造经验，网络扬子、西门子及国内同行业知名品牌企业制造精英，研发生产制造，不断推陈出新，迎合广大客户需求。
金扬子电气有限公司自成立以来，以创新的技术，高要求的品质，为消费者提供优质服务，产品覆盖电冰箱、洗衣机、电磁炉、太阳能四大系列，逐步发展成为一家集研发、生产、销售为一体的现代化大型家电企业。
公司位于中国家电生产基地滁州，生产区占地面积150000平方米，拥有德国、意大利进口的先进生产线，年产量达150万台。
公司倡导“以人为本以科技为先导”的企业理念；注重人力资源开发；培养高素质的专业管理和科研人才是金扬子公司的不懈追求。
公司贯彻“不断创新\力求完美”的企业精神，努力做到满足客户需求，秉承“以品质求生存、以管理求效益、以服务求回报、以创新求发展”的企业经营理念，与广大客商携手共创辉煌未来。
扬子集团公司最早成立于1980年，已发展成为国家大型国有企业，并于1995年由其前身中国扬子电气（集团）公司改制成为国有独资公司，公司在经营范围上被授予资产、资本以及工业、农业和副业等产业和行业的全方位经营权。
拥有经国家认定的国家级企业技术中心，享有进出口自营权。
集团公司已拥有32个子公司，在职员工总数达5000人，经营产品主要有太阳能热水器、汽车、专用设备和模具制造、整套冰箱自动生产线、冰箱、空调器、木地板、家用防盗门、洗衣机、吸油烟机、工程塑料、汽车和家电类产品配套业，电子和小家电类产品，经过20年的创业和发展，公司已成长拥有近20亿元总资产的跨地区、跨行业、跨所有制的国家大型一档企业集团。
中国扬子集团是我国组建最早的跨地区，跨行业的国有大型企业集团之一。
明基收购西门子案例分析
明基收购西门子失败案例分析-基于文化冲突视角导致海外并购的原因是多方面的，许多企业把重点放在了并购的谈判和交易上，而对并购后整合并没有引起足够的重视，其中文化整合是不可量化的因素，是无法用模型测算的变数。
跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突，国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。
1案例简介明基于2005年6月宣布并购德国西门子全球手机业务，包括2.5亿欧元和先进手机3G专利技术，由此一跃成为全球第四大手机企业。
借助对有158年品牌历史的西门子整合，明基代工制造与西门子技术、国际化销售网络完美结合，明基迅速成为国际品牌，使明基、西门子成为第一手机阵营，计划3年内占有全球10%的市场。
但2006年7月明基西门子全球市场份额跌至3%，不及并购前一半；明基股价从2005年10月35元跌到17元以下，总市值蒸发一半，一年亏损8亿欧元。
面对危机，明基在挫折中进行调整。
2006年9月明基宣布停止欧洲手机业务，并向当地法院申请无力清偿保护，并保留亚洲业务，大规模裁撤通过并购获得的欧美市场，并购宣告失败。
不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。
当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异。
对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为方式、制度规范等。
文化差异的客观存在势必会在跨国企业中造成文化冲突。
明基收购西门子失败的原因是复杂的，本文认为跨文化冲突是促使收购失败的首要和深层诱因，因此，本文将从文化冲突角度对此案例进行具体分析，并提出相关对策建议。
2明基收购西门子失败案例文化冲突分析2.1文化维度冲突分析（1）不确定性规避高不确定性回避的组织，趋向于建立明确的条例、规范或流程以应付不确定性，回避模糊情境，管理者多为程序化决策；低不确定性回避的组织，很少强调控制，工作条例、流程规范化和标准化程度较低。
案例丨三大典型案例解析企业并购后的IT整合策略
案例丨三大典型案例解析企业并购后的IT整合策略▎来源《中国计算机报》文丨邱燕娜综述篇在中国企业做强做大愿望的驱动下，企业间的并购活动变得越来越频繁。
在信息化已经广泛成为企业业务运作工具的今天，IT系统整合成为企业并购以后不可避免的问题。
有人认为，2006年明基并购西门子的失败，很大的原因就是因为IT整合滞后。
国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司的调查显示，一半以上的企业合并无法达到最高管理层设定的预期目标，他们通常把失败的原因归咎于IT。
IT问题是合并失败的第三大常见原因，仅次于经营理念和管理方法两大因素——因为越来越多的并购战略要依靠IT来实现组织中其他领域的协同，包括供应链、制造、物流等。
那么，企业到底并购以后到底该怎么整合IT呢？本专题选取了企业并购后的三种典型的IT整合策略以供企业参考。
策略一：替换掉原有系统，将并购企业作为收购企业的一个业务单元适合情况：集中管理需求强烈，IT预算充足典型企业：欧莱雅、首钢总公司、青岛啤酒、迪信通此策略是我国集团型企业中比较常见的一种IT整合策略。
这类企业往往采用的是统一平台下的集中化的信息化策略。
选择此策略的企业是为了更好地将被并购企业的系统整合到集团统一的平台下，从而实现集中管理的目的，更好地对被并购企业进行管控，并与收购企业的原有组织实现业务协同。
可见，这种策略适合那些并购活动比较频繁，对被并购企业的管控需求比较强烈的集团型企业。
这种策略的优点是，根本不用担心被并购企业应用的系统与收购企业的系统不同而导致异构系统之间整合难度过大。
但是，此策略要求收购企业的IT系统要有足够的开放性，同时IT预算要足够充裕——因为替换掉原有系统意味着要放弃被并购企业大部分原有IT投入。
在过去100多年时间里通过收购并打造品牌成长起来的欧莱雅采用的就是这种IT整合策略。
考虑到被并购企业的规模不同，欧莱雅集团选择了两款ERP来替换被并购企业的原有ERP系统：规模较大的工厂，使用面向高端市场的SAP产品；规模较小的工厂，则可以选择由赛捷软件公司提供的面向中小企业的SageERPX3。
西门子并购扬子案例
03 实现品牌互补
西门子和扬子品牌定位各有侧重，并购可以实现 品牌互补，提高市场影响力。
并购的具体经过
初步接触
西门子与扬子开始初步接触，探讨并购的 可能性。
签署协议
经过谈判，西门子与扬子签署并购协议。
尽职调查
西门子对扬子进行详细的尽职调查，评估 并购的可行性。
在整合过程中，西门子需要注重员工的感受和利益，采取有效的措施来稳定人才队伍，避免 关键人才的流失。
风险控制与应对策略
01
并购过程中存在各种风险，如财务风 险、法律风险、人力资源风险等。西 门子应该制定完善的风险控制与应对 策略，以降低风险对并购的影响。
02
在财务风险方面，西门子应该制定合 理的估值模型，以确保对扬子的估值 合理、准确。在法律风险方面，西门 子应该聘请专业的法律顾问，以确保 并购过程符合相关法律法规的要求。 在人力资源风险方面，西门子应该制 定详细的员工安置计划，以确保员工 的权益得到保障。
04
并购的经验教训
并购前的尽职调查
01
尽职调查是并购过程中的重要环节，需要全面了解目标公 司的财务状况、经营状况、法律风险等方面的情况。西门 子在并购扬子之前，应该对扬子的各项情况进行深入的尽 职调查，以确保并购的可行性和合理性。
02
在尽职调查中，西门子应该特别关注扬子的财务状况，包 括资产负债表、利润表和现金流量表等，以及是否存在任 何财务风险或欺诈行为。此外，还需要了解扬子的经营状 况，包括市场份额、销售渠道、产品线等方面的情况。
对扬子的影响
01 获得更广阔的市场
并购后，扬子将获得西门子的全球销售网络和渠 道资源，进一步拓展国际市场。
成功的企业并购案例
成功的企业并购案例前十年，中国企业参与国际竞争像是参加“残奥会”。
外国公司被各种关税和非关税壁垒卡在国门之外，被捆绑了手脚，这种竞争不公平。
未来十年，本土企业参加的是真正意义上的奥运会。
以下是店铺为大家整理的关于成功的企业并购案例，欢迎阅读!成功的企业并购案例一约翰迪尔为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂(下称“佳联”)共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。
技术引进协议1981年签订。
1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。
可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：“我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。
”1997年5月，双方签了合资合同。
2004年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。
至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局。
(案例资料来源：《工人日报》赵何娟整理)大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。
合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
成功的企业并购案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。
透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。
西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。
而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。
这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
迄今为止最大单笔收购,西门子电机公司茵梦达最终被美国KPS收购
迄今为止最大单笔收购,西门子电机公司茵梦达最终被美国
KPS收购
佚名
【期刊名称】《变频器世界》
【年(卷),期】2024(27)5
【摘要】KPS Capital Partners,LP(KPS)宣布,通过一个新成立的附属公司签署了一项最终协议,以35亿欧元的企业价值从西门子股份公司手中收购茵梦达(Innomotics GmbH)。
该交易预计将于2024年第四季度或2025年第一季度完成,并取决于惯例成交条件和批准。
这一交易的达成,标志着茵梦达即将迎来新的发展机遇,同时也为KPS在全球电机和大型驱动系统市场的布局注入了新的活力。
【总页数】1页(P13-13)
【正文语种】中文
【中图分类】F42
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• 于是，选择生产洗衣机的无锡小天鹅和生产电冰箱 的扬子作为并购对象，并将该公司的中国总部设在 南京。
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——谈判一开始遇到的麻烦（1）
• 关于股权比例。德方坚持在新成立的企业中控股， 扬子一开始犹豫，但不久同意外方控股比例达70%。 中方采取的这一态度似乎意味着德方在随后的谈判 中也做出适当的让步。
——由于总投资高达$1.175亿，所以为了回避审批，双方在名义 上同时注册成立4家公司，每家公司的投资额都恰好在$2900 万左右
——1996年3月新公司成立：博西扬制冷有限公司
案例分析：并购后的状况（1）
• 由于德方绝对控股，所以一开始就对公司进行大规 模改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原扬子 冰箱厂的大批设备被拆除。外方占据了管理层所有 关键岗位并对原扬子冰箱厂的中坚力量进行“清 洗”。
案例分析：并购中的信息不对称
▪ 由于无法通过公开的市场进行并购，信息不对称起了关键的 作用。90年代，扬子的信誉、品牌、网络确实引人注目，但 这是依靠巨额广告投资和不计成本的销售垫款强制堆积起来 的，无法准确判断其价值。德方选择这样一个并购对象本身 就欠考虑。中方确实运用了商业技巧夸大自己的实力，但并 不存在法律意义上的欺诈。
附件14
西门子冰箱 并购扬子冰箱案例
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（1）
• 90年代中期，中国电冰箱行业经过10多年的激烈竞 争已经相对成熟，形成比较稳定的竞争格局：海尔、 科龙、美菱为主导。
• 扬子公司于80年代中期从意大利引进阿里斯顿生产 线，凭借技术、管理资源和税收条件进行国内家用 冰箱市场的角逐。
• 扬子公司开始着手战略调整，试图收缩经营范围。公司决策层认为，国内冰箱行 业已经竞争过于激烈，应该适当退出。
• 此时，德国博西华公司正急于寻找合作伙伴进入中国市场，双方在最初一拍即合。
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（2）
• 博西华公司（Bosch und Siemens Hausherate)是德国西 门子公司与博世（Bosch)公司合作组建的一家大型跨 国公司，主要从事白色家电的生产。
• 德方的做法自然遭到扬子的坚决反对，结果在董事 会中，双方水火不相容：只要德方的提议，7个董事 会全部赞成，中方全部反对；反之，中方的三个董 事举手赞成，外方全部反对。当然最终结果还是取 决于控股方的意见。
案例分析：并购后的状况（2）
• 正当博西扬大举投资进行改造之际，中国市场环境 开始发生变化。
案例分析：中德谈判结果
• 经过冗长复杂的讨价还价，，双方达成协议。 ——德方以现汇方式出资$8225万，扬子以原有的生产场地、厂
房、机器设备以及其他无形资产折价$3525万，双方组建新的 冰箱生产企业。
——德方的投资主要用来收购原扬子冰箱厂的资产（无形资产 占较大的比例）。
——德方拥有70%的股份。董事会中外方占7名，中方占3名，中 方担任董事长，外方担任总经理。
——博西华公司不得不调整其在华战略。
案例分析：并购后的状况（3）—— 德方的战略调整
• 将最初的四家公司合并为安徽博西扬制冷有限公司一家。 • 降低了对中国市场的预期，意识到只有20%的中国城市
人口，才是主要消费者，于是公司规模相应缩小。
• 德国公司总部认为，中国国内的供应商由于引进西方技 术，已经成为主要的市场竞争者。由于中国厂商在生产、 广告、产品开发上投入巨资，市场投资过度，因此，要 求博西扬立足长期，成为主要竞争者之一。
• 为了在中国市场生存下来，应将规模降至40万台左右。
案例分析：并购后的状况（4）—— 中方的战略调整
• 此时的扬子集团基本上已经是局外人。德方控股、并 且看起来能够承受得起巨额亏损，而中方却没有这个 能力。
• 在政府和法院的操持下，中方开始将拥有的30%的股 权全部售予外方，以清偿银行的债务。
• 2000年6月双方达成协议，中方将4年前价值为$3525万 的股份，以$995万的价格全部转让给外方。至此，中 方完全从博西扬公司退出。
——1996年以后，整个经济增长放慢，国内家电市场 开始收缩。
——更严重的问题是，在扬子手里神通广大的销售网 络，到了德国人那里却运转不灵。
——结果：冰箱销售量剧跌，1998年博西扬公司开始 陷入困境，利润目标无法完成；内部整合永无休止； 生产成本昂贵；决策层中外方关系紧张；公司与当 地的关系也不协调。
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——谈判一开始遇到的麻烦（2）
• 关于并购的审批也存在问题。 ——德方之所以选择通过并购进入中国市场，就是要
缩短进入市场的时间。但在90年代中期，地方政府 只有投资额在$3000万以下的外资企业审批权。两家 公司谈判的项目规模，远远超过地方的审批权限， 而且由于设计到在当时较为敏感的国企被外资并购 控股问题，如果上报国家主管部门，无疑会引起麻 烦，增加并购的成本，而如果不通过国家有关部门， 则又需要地方政府的默许以及配合，这在无形中也 增强了中方的谈判地位。
• 关于收购价格的谈判。德方认为在扬子厂的固定资 产中，除了土地使用权以及厂房等附属设施外，基 本上都是一堆废物，那些机器很难符合德国的技术 标准。德方看中的是扬子的无形资产（销售网络、 商标和技术专利等），同时又认为中方漫天要价。 而扬子认为自己的生产设备是先进的，无形资产的 价格也是经过中国权威专业机构评估的，不存在有 价无市的问题。
• 取得独资企业地位后，博西扬更名为安徽博西华制冷 有限公司。2001年业绩开始好转。
该案例几乎涉及了外资在我国进行并购的所 有问题
• 外资在华并购的战略 • 并购过程中的信息不对称 • 并购双方文化的差异 • 技术差异 • 当地政府对并购的考虑
案例分析：关于外资在华并购的战略
▪ 外方着眼点：获取市场份额，迅速进入中国市场进行“圈地”。 ▪ 而通过并购实现这一目的带有一定的盲目性
• 进入90年代后，扬子公司急剧扩张，1995年其产量 稳居前5名，除了冰箱之外，该实施多元化战略（加 长卡车、大客车、空调、浴缸等）
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（1）
• 冰箱利润投向了新行业、向国有银行大量举债、公司财务极不合理、管理延续国 企框架、管理人员素质低下