由明基收购失败案例谈跨文化管理
跨文化管理-联想收购IBM的文化分析
加强员工之间的交流和沟通，促进不同文化背景的员工相互了解和 尊重。
制定适应性管理策略
根据双方文化的特点，制定适应性管理策略，以实现文化融合和协 同发展。
04
收购后的文化冲突与解决
文化冲突的表现
价值观冲突
不同文化背景下，员工对工作价值观、职业道德、成功标准等方 面的认知存在差异。
沟通方式冲突
缺乏跨文化培训
企业缺乏对员工的跨文化培训，导致员工对其他文化的认知和理解不 足。
解决文化冲突的方法
建立共同价值观
通过企业文化的塑造，建立被 员工广泛认同的共同价值观，
减少价值观冲突。
加强跨文化沟通
提供跨文化沟通培训，提高员 工跨文化沟通能力，减少沟通 障碍。
实施文化整合策略
通过文化整合策略，尊重和包 容不同文化背景，促进文化融 合。
员工认同问题
员工对新的公司文化需要时间适应，部分员工可能对新的管理方式和价值观持有疑虑或抵 触情绪。
对中国企业的启示
文化敏感性
中国企业在跨国并购中，应充分 认识到文化差异对并购成功的影 响。在并购前应对目标企业进行 深入的文化评估，并制定相应的 整合策略。
跨文化培训
应重视跨文化培训，提高员工对 不同文化的理解和适应能力。这 有助于减少并购后的文化冲突， 加速企业整合。
跨文化管理-联想收购ibm的文化 分析
• 引言 • 跨文化管理理论 • 联想收购ibm的文化分析 • 收购后的文化冲突与解决 • 案例总结与启示
01
引言
背景介绍
联想收购IBM的PC业务
2005年，联想集团宣布收购IBM的PC业务，包括ThinkPad笔记本电脑和 ThinkCentre台式电脑。
并购要防范风险——明基并购失败及对三一重工并购的建议
２０１２年第５期/日前，德国普茨迈斯特公司总裁罗伯特·斯凯奇专程来北京，澄清关于中国“三一重工”并购该公司的种种传言。
他透露，与“三一重工”合并已通过德国政府所有审批环节，对通过欧洲例行反垄断程序和中国政府部门审批也很有信心。
但坊间和普茨迈斯特公司的员工对双方这次“闪婚”却疑虑重重，甚至直接表示反对。
“闪婚”引发的并购风险不能不让人担心，正如有人指出的：“并非所有的海外并购都会取得成功。
”美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒认为：“综观世界著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并收购等资本运作手段而发展起来的。
”企业成功并购重组对自身的发展具有重大战略意义：整合双方分散的生产、销售、管理、社会资源，实现人才、技术、财务等优势互补，强化品牌、技术研发，提高管理水平，降低各项成本，充分利用企业过剩的产能，提高整体经济规模和经济效益，巩固企业在原有产业中的市场地位，扩大市场消费群体和区域范围，提高产品的市场占有率，实现企业长期发展战略目标。
甚至可通过并购获得核心技术，实现多元化经营，降低日益激烈竞争引发的经营风险，“借壳”上市获得战略资产。
一言以蔽之，并购整合能产生协同效应，取得1+1>2的效果。
但是，并购也并非坦途，相关统计显示，并购成功率仅在30％左右，失败率近70％，而跨国并购成功率更低。
因此，当我们为“三一重工”的并购而庆贺时，应反思“明基”并购失败的原因，以防范并购风险，提高并购成功率，实现预期目标。
“明基”并购失败的原因第一，并购前对手机市场风险判断不准。
“明基”是我国台湾地区从代工厂发展起来的明星企业，在20多年的代工和自主品牌创设中，积累了一定的资金和管理经验，获得了市场广泛认可。
因此，“明基”迫切期望通过收购西门子手机业务，实现短期跨越式发展、打造高端品牌和缩短品牌成长周期的目的。
从“明基”面临的国际竞争环境和自身经济状况看，此次并购的出发点和预期符合国际并购总体架构。
企业并购的文化冲突及整合策略——以明基收购西门子手机业务为例
情绪不满 ， 员工 间接 反应 是消极 怠工 ， 降低对新组织 的忠诚度 ， 丧失 工 作 的积极性 ， 降低 工作效 率 。因此 ， 在整 合过程 中要尊 重对方的业 务
行为 ， 特别是对方好 的做 法和行为准则 。
一
Ｅ Ｍ ａ ｎ ａｇ ｍ ｅ ｎ ｔｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉ Ｂ ｄ ｅ
… — … ．… — … …
一
企业并购的文化冲突及整合策略
以 明基 收 购 西 门子 手机 业务 为 例
口 孙静 敏
（ 华南农 业 大学 公 共 管理 学院 广 东 广 州 ５ １Байду номын сангаас０ ６ ４ ２ ）
二、 分析 明基 并购 西门子面临的文化差异 中国企业迈 出国门的第一步所面临 的挑战就是文化差 异。 明基和
注 重整合 的速度与融合 。 执行整合计划 ， 要使 用有效 的培训 ， 推行 短期管理 人员对换项 目等来加 速整合速 度 ，一般在 １ ０ ０ 天 内完成 整 合。运 用审计人员审计整合流程 ． 保证整合流程 不偏离方 向和加 快进 度。企业并购文化整合需要不断开发新 的管理 工具 、 新 的工作流程和
【 关键词 】 企业并 购； 文化 冲突； 整合 策略
随着世界经济一体化和 全球 化的加 速发展 。 在 中国政 府“ 走出去 ” 政策的推动下 ， 中国企 业开始了跨国并购的国际化发 展道路 。虽然跨 国并购 高潮愈演愈烈 ， 但 事实证 明 ， 大 多数的跨 国并购企业 都未能达 到预期 的目标 ， 面临着 并购失败的风险 。 据研究显示 ， 大 多数企业 并购
企业并购 中的文化 冲突并提 出相关整合 策略 。
外企跨文化管理案例分析
崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。
由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购.1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元,总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。
现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。
高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售.二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障,效率低下。
在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。
在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。
日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。
班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。
在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。
日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。
这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金.这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。
如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低,品质差.广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格,学习计件工资的管理方法。
跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析
ｔｒｕ ｔｒ ｌ ｅ ｓ ｅ ｔ ｅａ ｄ ｒ ｉ ｅ ｐ ｐ ｓ ｌ ａ ｕｔ ｒｌ ｎｅ ｒ ｔ ｎ ｌｖ ｌ ｈ ｏ ｇ ｎ ａ ａｙ ｉ ｏ ｕ ｔｒ ｌ ｉ ｅｅ ｃ ｓａ ｄｃ ｎ ｅ ｃ ｕ ａ ｒｐ ｃ ｉ ａｓ ｔ ｒ ｏ ａｓ ｔ ｌ ｕ ａ ｔｇａｉ ｅ ｅ ，ｔｒ ｕ ｈ ａ ｎ ｌｓｓ ｆｃ ｕ ａ ｆ ｒｎ ｅ ｎ ｏ — ｌ ｐ ｖ ｎ ｅｈ ｏ ｃ ｉ ｏ ｌ ｄ
关键 词 ：跨 国并 购 ；文化 差 异 ；文 化整 合 中图 分类 号 ：Ｆ １ ０９ 文献 标识 码 ：Ａ
Ｔ ｅＬ ｍ ｎ ｅＣ ｓ ｆ ｅ Ｑ —Ｓｅ ｎ ｒｓ —Ｂ ｒ ｅ ｒｅ ｎ ｑ ｉ ｔ ｎ ｈ ｅ ｏ ｓｉ ｔ ａｅｏ ｎ － ｉｍｅ ｓＣ ｏｓ — ｏｄ ｒＭｅｇ ｒａ ｄＡｃ ｕｓ ｉ ｎｈ Ｂ ｉｏ
ＺＨＵＡＮＧ Ｅｎ—ｐ ｎ ｉ ｇ。ＴＡＮＧ ｅ Ｗ ｎ—ｗｅ ｎ
（ ｏｅ ｎＬ ｎ ｕ ｇｓ ｅａｔｅ ｔ Ｓ ａ ｇ ａ ｎｖｒｔ，ｈ ｎ ｈ ｉ ０ ４ ４， ｈｎ Ｆ ｒ ｇ ａ ｇ ａ ｅ Ｄ ｐ ｒ ｎ ， ｈ ｎ ｈ ｉ ｉ ｓｙ Ｓ ａ ｇ ａ ０ ４ Ｃ ｉ ｉ ｍ Ｕ ｅｉ ２ ａ）
２ ０ ／ ２ 总第 ３ ０期 ０８ １ ８
文章 编 号 ：１０ — ４ Ｘ （０ ８ ２— ２ １ ０ ０ １ １８ ２０ ）１ ０ ０ － ３
商 业 研 究
跨文化管理的措施与原则
跨文化管理又称为交叉文化管理，管理学大师彼得。
德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。
对于推行国际化经营策略的企业来讲，往往要将员工特别是管理人员派往海外，因而这部分员工就将在完全不同于母国文化的另外一种文化环境下工作和生活。
为了让他们发挥出应有的作用，必须进行跨文化学习，使其具备跨文化交往和跨文化管理的知识以及驾驭文化差异的能力，克服文化差异给交流和管理带来的障碍。
加拿大的一项调查显示，有1/3的海外经理失败而归，主要原因就是跨国企业未能挑选那些经过文化差异学习的合适人选去海外。
跨文化经营的企业应该通过有效的学习，培养能够适合各种不同的文化并具有积极的创新精神的经营管理人员。
因此，成功的跨文化学习能够使企业改变传统的单元文化管理的状况，充分发挥文化协同的作用，克服多元文化和文化差异带来的不利影响，使企业在国际竞争中具有相当的竞争力。
用一句话来讲，跨文化管理是“取经”，也是“布道”。
树立中国式的文化营销是一门在企业国际化趋势下的新型管理艺术，我们不能完全照搬东道国文化，放弃优势、邯郸学步，也不能完全按照我们的思维方式行事，我们需要在国际模式中创造独特的、更先进的营销、经营模式来完成我们的丰功伟业。
通过跨文化学习，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解。
将企业共同的文化传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。
同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化学习可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
总之，通过跨文化学习：1、将企业共同的文化传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力；2、可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解；3、由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化学习可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例
Ｔ Ｌ收 购 ， 志 着 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃｔ 文 化 整 合 的失 败 。 Ｃ 标 Ｃ ｌａ ｌ ｅ
一
且 中 国人 有 “ ” 化 ， 们 很 难 理 解 法 国如 此 多 的罢 工 和 革 命 ， 忍 文 他
也 没 法 理解 法 国员 工 的 高薪 要 求 。
（ ） 营 方 式 上 的整 合 问题 二 经
个 典 型 的 高 权 利 距 离 的 国 家 ， 度 不 健 全 、 完 善 ， 们 宁 愿 制 不 人
自己谋 利 益 的工 具 ，这 也 可 以 解 释 Ｔ Ｌ是 个 目标 导 向型 企 业 的 Ｃ
根 源 ， 重绩 效 目标 的 Ｔ Ｌ很 难 让 阿 尔 卡 特员 工获 得 的归 属 感 。 注 Ｃ
一
核心层 ： 西方商业文 化 中，重商 ”“ 商” 在 “ 、崇 的思 想 十 分 突
出 ， 期 和 晚 期 重 商 主 义 都 非 常 重视 一 国 的 对 外 贸 易 ， 把 商 业 早 并 看 成 创 造 财 富 的重 要 手 段 。 中 国 自古 以来 ， 为 商业 仅 仅 是 给 而 认
本 来 是 一 个 特 殊 主 义 的 国家 ， 不 完 全 依 赖 于 合 同 ， 事 更 加 灵 并 办 活 。Ａ ｃ ｔ 的下 游 合 作 商 逐 渐 丧 失 了 与合 并公 司 合 作 的 信 心 和 ｌａ ｌ ｅ 动 力 ， 必 然 最 终 会 影 响 到 合 资 公 司 的业 绩 。 这
［ 高冬成．Ｃ ２ ］ Ｔ Ｌ阿尔卡特遭遇融合难题Ｕ． １Ｔ时代周刊， ０． Ｉ ２ ５蓍 ０
后 ， 图 以 Ｔ Ｌ的 文 化 去 掩 盖 Ａ ｃ ｔ 原 有 的法 国 文 化 。 按 照 学 妄 Ｃ ｌａ ｌ ｅ 者 们 对 于文 化 的解 读 ， 化 具 有 三 个 层 次 —— 洋 葱 的 表 层 、 葱 文 洋 的 中 间层 、 葱 的最 里 层 。 们 分 别 代 表 文 化 所 能 被 人 们 观 察 到 洋 它 的一 面 、 化 中人 们 约 定 形 成 的规 范 和 价 值 观 方 面 、 文 人们 看 不 见 的历 史 根 源 。现 就分 以上 三个 层 次 对 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃ ｔｌ 文 化 差 异 Ｃ ｌ ｅ的 ａ 及其失败原因进行分析。
文化对管理的影响
文化的定义：笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。
同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。
确切地说。
文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。
东方文化：东方文化是指世界东方即整个亚洲和非洲北部的国家和地区的文化，它包括中国文化、印度文化和阿拉伯伊斯兰文化。
这三大文化体系各有特点，差异也很大，但也有一些属于共性的特点：第一，怀旧情感浓重。
东方人的思维特别重视承续性，先人如何说，祖宗如何说，是东方人普遍比较重视的。
古代东方先民直观思维的遗风，很容易使人们把远古初民与想象中的神明连结到一起，并加以理想的描绘，涂上一层神圣、贤明的光圈。
第二，注重神（天）人合一，物我相混。
由这种天人合一、物我相混的思维定式而形成一种模糊的世界观，它有利的一面是为人类认识的发展准备了宏深的条件，表现出人类灵性的一种自然状态，容易产生由人及物，由爱人到爱物的激情，有利于和周围自然环境的协调，不利的一面则是往往限制了人对外部世界的认识和改造，不容易激发出科学技术的发明。
第三，神秘主义色彩浓郁。
这种神秘主义贯穿在东方人对神人之际、天人之际、自然与文化之间的关系等等方面。
它通过非常规的认识途径来昭示存在和生命的意义，提示人生真谛，它们对于直观和体悟的过分强调，往往使人们从感觉出发而最终又摆脱感觉经验。
尽管这样，神秘主义还是从负面反衬出人类追求真善美的信心和理想，而且，只要社会尚未达到理想的美好境界，人类受到社会变化的压力，自然有一种对精神慰藉的需求，获取理想的补偿。
第四，重感悟而轻理性。
在宗教气氛非常浓郁的东方世界，流行着创世说、启示真理说、灵魂不死说等非理性主义产物，是通过直观、内省、神秘主义的个人体验而获得的一种认识。
西方文化：西方文化常被认为起源于古希腊和罗马帝国的印欧人。
西方文化也根源于斯拉夫人还有北欧的日尔曼人及凯尔特人的文化，这些文化是形成欧洲的重要推动力量。
跨文化管理的主要问题及其对策
The Strategies of Transcultural Management
跨国公司的管理应充分认识跨文化差异,对员工 进行跨文化培训。我们认为跨国公司的管理对策应 包括: (1)实施本土化策略(localization) (2)加强跨文化交流(Enhancing communication in transcultural) (3)跨文化培训(Training in transcultrual)
Enhancing communication in transcultural
企业内部必须通过各种渠道促进不同员工相互 了解、理解、适应和融合彼此的文化。 文化交流的方式是多种多样的，有文化敏感性 训练、联谊会、研讨、换位思考等。
Training in transcultrual
跨文化培训——要深入了解东道国文化，最有效的方法 跨文化培训 就是进行跨文化培训。进行跨文化培训是避免和解决文化冲 突的有效途径。通常来讲, 跨文化培训的主要内容包括: (1)本地(子公司) 民族文化及母国公司文化的认识和了解 (2)文化的敏感性培训 (3) 文化的适应性训练
Conflict and Causes of formation
文化冲突(Transcultural Conflict )是指不同形态 文化冲突 的文化之间相互对立相互排斥的过程, 它既指跨国 企业在他国经营时与东道国(或跨国公司的子公司所 在国)的文化观念不同而产生的冲突, 又包含了在一 个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而 产生的冲突。
Enhancing communication in transcultural
营造学习气氛。首先鼓励跨国企业的管理者在文化环境 中学习,他们必须能够不受自己的文化视角的约束,在实践中 学习目标市场的文化。不但要学习目标市场的语言和非语言 的交流手段,而且还要学习目标市场的文化、社会特点,熟悉 当地的传统和风俗习惯。 其次,还要鼓励跨国企业管理者进行文化间的学习交流, 这意味着自我意识的开放,能够卸下自己文化中的包袱和累赘, 学习异质文化新的思想和优势,博采众长,从而达到整体最优。
明基收购西门子手机业务的失败教训
马颖说明：黑体可以直接放在PPT上，红体可作为演讲者的内容。
明基收购西门子手机业务的失败教训一、明基收购西门子手机业务的发展（一）2005年6月，明基闪电般地收购了西门子的手机业务，一跃成为世界第四大手机商（二）一年后，明基宣布放弃西门子手机业务，向德国申请破产保护（三）明基收购西门子业务的目的明基在自有品牌没有很大市场的劣势下，想依靠本身强大的制造和设计能力，通过西门子的品牌效应，形成优势互补。
作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有取得良好的市场业绩。
而西门子手机以其卓越的产品质量、精湛的德国工艺闻名于众。
明基选择接手西门子手机业务，即是希望可以利用西门子的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，形成优势互补，实现明基在手机业务上的新突破，为企业的可持续发展提供更大的空间和平台。
相比之下，西门子主营业务不在手机方面，由于缺乏灵活的变动和良好的营销，手机业务已成为其亏损部门，急于脱手。
所以，双方你情我愿，拍手言欢。
二、明基在整合西门子手机业务中面临着双重的文化差异----时尚星女郎与古板绅士的结合(一)中德之间的国家文化差异1、国家文化差异的定义某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。
2、霍夫斯泰德提出的确定国家文化特征的五个维度个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、男性度与女性度，长期导向与短期导向旧J。
这五个方面在中德两国具体体现如下：在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，尊重个人的权利和自由。
德国人喜欢依规章办事，遵守公共法律和合同关系，喜欢稳定和长期的工作。
一般官僚意识浓厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。
德国人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。
也有人认为他们过于严肃，缺乏幽默感。
在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的特点。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》课程启示篇宏碁公司阶段性发展的启示和思考改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。
五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。
与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。
本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。
一、宏碁公司掌门人施正荣先生*企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。
作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。
也就是施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。
施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。
所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。
二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性*企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。
1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。
）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功；2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过度独立性---夜郎自大等）形成耦合---企业战略受阻；在企业文化不足以支撑企业战略实施的时期，必须要有一股强大的力量，足以搅乱一池秋水，或者开沟挖渠，引进活水，才能“流水不腐”。
文化距离、进入模式与绩效
文化距离、进入模式与绩效20世纪90年代以来, 随着经济全球化的加速, 跨国公司得到迅猛发展, 对世界经济产生了极其广泛而且深远的影响。
而中国自从2000 年提出“走出去”战略以来,对外直接投资也得到快速发展。
然而, 随着跨国公司的快速发展和扩张, 跨国经营绩效开始出现问题：发达国家企业海外经营失败案例不断增加, 如戴姆勒-克莱斯勒合并失败、Telefynica 电信公司和Sonera 电信公司合资破产等；中国企业在“走出去”的过程中也不断遭遇失败，如TCL收购汤姆逊彩电遭受巨额亏损、明基与西门子“闪婚”失败等。
因此, 不管对于发达国家还是正在发展中的中国来说, 深入研究影响企业跨国经营绩效的因素及影响途径都具有十分重要的现实意义。
实际上, 跨国企业的经营绩效研究越来越受到国内外学者的重视。
总的来说, 尽管这些研究都取得了一定成果, 但是仍然存在一些不足的地方：第一, 在文化距离对跨国企业绩效的影响研究方面出现了不一致的结论, 而且对此不一致的结论目前文献大多从其直接影响来解释, 从间接影响出发解释的文献还非常少。
第二, 关于国家文化差异、海外进入模式(简称进入模式)与跨国企业经营绩效三者之间关系的系统研究还比较缺乏。
第三, 现有相关的研究大多以发达国家跨国企业为研究对象, 发展中国家跨国企业的相关研究较少。
因此, 如何从间接影响的角度来解释文化距离影响跨国企业绩效的不一致结论, 并从发展中国家出发来系统研究国家文化差异、进入模式与跨国企业绩效等相关问题, 从理论上来讲显得尤为重要。
而中国作为全球最大的发展中国家, 深入研究其跨国企业面临的国家文化差异、进入模式选择以及跨国经营绩效这三者之间的关系,具有十分重要的理论意义。
1.论文的主要内容和研究方法针对当前的现实和理论背景, 本文试图系统地考察国家文化差异、进入模式与跨国企业绩效三者之间的关系,揭示文化距离影响跨国企业绩效的传导路径,并利用这个传导路径来解释文化距离影响跨国企业经营绩效的不一致结论, 然后实证检验此传导路径在中国跨国企业对外直接投资(Foreign Direct Investment, 简称FDI) 中的适用性,最后,利用这些结论来指导中国跨国企业的进入模式选择战略。
海外并购文化整合路径
海外并购文化整合路径时间：2007年08月29日【关闭】2007年4月，TCL集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出预期，集团2006年亏损额将进一步扩大。
TCL通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论不绝于耳。
而与此同时，中国移动、一汽以及奇瑞等中国企业正在积极寻求海外并购机会。
在中国企业海外并购进行国际化过程中，文化整合是个难以回避的难题。
据估计，70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。
明基的后台掌控者施振荣表示，不同国家之间的文化冲击，成为导致明基并购西门子（Siemens）手机业务失败的主要因素。
决定文化整合难易的要素TCL、联想、上汽等海外并购先驱者的经验或教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、风格认同以及愿景认同共同决定了文化整合的难度。
能力认同是指被并购企业对于并购方经营能力的认可程度。
经济利益是被并购企业改变原有文化接受文化整合的重要动力，因此建立被并购企业对于并购方经营能力的认同，才能使文化整合更为顺利。
风格认同是指被并购企业对于并购方管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度。
企业文化差异的存在，意味着被并购企业可能并不认同并购方的管理风格，因而可能会抵制并购方的文化整合。
愿景认同是指被并购企业对于并购方企业发展愿景的认可程度。
被认同的发展愿景意味着双方有着共同的前进方向，这是双方合作的基础。
文化整合三大关键阶段中国企业海外并购后，文化整合策略的侧重点应随着整合过程的推进而发生变化。
第一阶段，文化整合的侧重点是要建立被并购企业对并购方的能力认同。
在这一阶段，由于被并购企业往往在并购前经营状况不甚理想，改善经营状况是并购的重要目标，因而会非常关注中国企业的经营能力。
2004年10月，上汽并购韩国双龙（Ssang Yong）之初，韩方原管理层就提出了开展"新开始、新思路、一条心" 运动计划，期待中韩双方通力协作，以促进企业的进步。
跨文化管理的基本理论
希尔伯的跨文化管理的 成功要素
马丁· 希尔伯
——瑞士著名管理 学教授 现为瑞士圣加仑大学 工商管理学教授
理论贡献
1. 跨国企业人力资源管理成功的3 个条件 2. 确定了内容新颖的文化类型 3. 指明了跨文化管理的内外部条件
•所在国的民族文化 •企业所处发展阶段和经营业绩、环境 •所处地位的不同 •“蝴蝶文化” √ •“恐龙文化” •企业内外部环境协调 •部门间的协调 •构建联邦式企业结构
•使组织结构更加合理 •推行参与管理 •建立网络式结构 •建立“帐篷式模式” •虚拟性组织 •各个分公司对自己顾客、员工、股东和环 境有透彻的了解
4. 确定了跨文化管理的组织目标
跨文化管理的几种模式
（一） 跨文化管理的发展阶段
强调多元文 文化的差异性 当地优势 大
发展阶段Ⅱ 双边类型 （多中心）
第一节 跨文化管理的基本理论
目录
1
跨文化管概述
2
跨文化管理的研究
3
跨文化管理的几种模式
一、跨文化管理概述
• 什么是跨文化管理？
跨文化管理是由于文化差异和文化冲突所致。目的 在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组 织机构和管理机制，最合理地配合企业资源，从而最大 化地提高企业的综合效益。
案例
明基收购西门子案例
1.中德文化差异
2.缺乏明确的价值体系和价值观念
3.权利处理方面
失败
4.缺乏跨文化素质人才
5.员工去留问题
二、跨文化管理研究
☆霍夫斯泰德的组织文化研究 ☆特朗皮纳斯的组织文化研究 ☆卡尔德的“跨文化三级”分析模型 ☆霍尔的高情景文化语言和低情景文化 语言分析框架 ☆希尔博的跨文化管理的成功要素
企业跨文化管理的问题和对策
目录摘要 (1)Abstract (1)一、企业跨文化管理概述.............................. 错误!未定义书签。
(一）跨文化管理的定义.............................. 错误!未定义书签。
（二）企业跨文化管理的作用……………………………………………………错误!未定义书签。
（三）企业跨文化管理的影响因素 (5)（四）实施跨文化管理战略的必要性 (6)二、目前企业跨文化管理战略存在的问题…………………………………………错误!未定义书签。
（一）企业跨文化管理战略的现状…………………………………………………错误!未定义书签。
（二）企业跨文化管理战略存在的问题及原因............ 错误!未定义书签。
三、企业跨文化管理的对策 (8)（一）针对跨文化管理的策略 (9)(二)员工和管理人员培训的文化差异 (12)四、案例分析 (13)五、结语............................................ 错误!未定义书签。
致谢 (13)参考文献 (13)企业跨文化管理的问题和对策王利娜（吉首大学商学院，湖南吉首 416000）摘要: 跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。
在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。
西方国家早已开始了跨文化经营哲学的研究。
随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。
企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。
企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。
管理学大师彼得。
德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。
跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
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由明基收购失败案例谈跨文化管理万玉琳 (北京师范大学经济与工商管理学院 北京 海淀区 100875)【摘要】 任何企业在驶向国际的航程中,都必然碰触文化差异这一礁石,所以跨文化管理成为它们国际化的一部分,并且在世界经济一体化的进程中日益成为了诸多重要课题之一。
本文通过明基收购西门子失败的案例分析,思考中国企业国际化的类似问题,从而提出有关跨文化管理的一些策略。
【关键词】 跨文化管理 明基 策略On tran s-cultura l managem en t from the ca se of BenQ’s fa ilure.WANG Yu-lin【Abstract】 Trans-culturalManage ment is inevitable for the companies with the p lan of internati onalizati on.W ith the s peeding of world econom ic integrati on,it has become a more and more i m portant subject.This text puts for ward s ome strategies on Trans-culturalManage2 ment,with the analysis of the p r oble m s on Trans-culturalManage ment and the case of BenQ’s failure.【Key W ords】 Trans-culturalManage ment;BenQ Company;strategy 自从20世纪80年代以来,全球化的浪潮让各国以及各企业都开始走国际化路线,希望通过拓展自身的影响力或是让自己的业务足迹遍布全球,以取得最大利益。
在这个过程必然会出现许多问题,文化冲突便是其中之一。
因而跨文化管理显得尤为重要。
当一个企业形成了自身的文化,就能够使企业中的每一个人有一个文化认同,保证目标一致,企业的发展也将事半功倍。
本文通过分析明基收购西门子失败案例,并由此对中国企业的国际化道路有所思考。
1 跨文化管理的理论分析国际文化环境被看作是国际管理和企业国际化经营最重要的内容,尤其文化在管理职能领域的影响作用是不能忽视的。
一切管理都是文化的管理,而跨文化管理最大的瓶颈就是文化冲突。
1.1 文化特征探讨对于文化,许多学者给出了他们的解释。
霍夫斯泰德识别并研究了文化的五文化要素模式:权力距离、不确定性的规避、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、长期导向与短期导向。
每一种都将影响一个国家的政治和经济体系。
由它们整合而成的图形能够揭示文化对行为影响的复杂性。
汤皮诺在其近期研究中讨论了五种关系导向:普遍性与特殊性、个人主义与团体主义、情感的与中立的、明确的与扩散的、成就与归属。
他还同时注意到了对待时间与环境的态度问题,而且能为跨国公司在不同文化群体中有效地从事商务活动提供实用的方法。
1.2 跨文化冲突探讨不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。
当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异。
对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为方式、制度规范等。
文化差异的客观存在,势必会在跨国企业中造成文化冲突。
从文化差异角度来划分,可以把文化冲突归结为以下原因:①不同民族的不同思维模式,②民族文化所形成的处理问题的不同行为模式,③对文化意义符号系统的不同理解,④语境阻碍跨文化沟通,⑤政治文化的不同导向,⑥不同的宗教信仰。
1.3 跨文化管理探讨跨文化管理作为一个全新的经营概念是跨国经营活动在全球范围内迅速发展的产物。
它主要是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能中加入对应的文化整合措施,有效地解决这种矛盾冲突,从而实现高效地企业管理。
可以将其解读为:跨文化企业管理的主体是企业,对象是具有不同文化背景的群体,目的是在不同的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大地提高企业的综合效益。
根据跨国公司如何处理原有的企业文化与国外企业的文化之间的关系这一标准,可分为三种模式:占领式,共存式,创新式。
至今,82%的跨国公司失败是因为多元文化管理的失败而导致的。
跨文化管理应该作为公司发展管理中的重要一环来重视和解决。
2 明基案例具体分析明基收购西门子以失败告终,虽然有它本身在经营方面的原因,但是很大一部分原因也是这种蛇吞象的并购使得跨国公司本身存在的文化理念等各方面问题都暴露出来并成为障碍。
2.1 中德文化差异一方水土养一方人。
地域差异引起人们在思想观念,行为方式,管理程序,组织沟通,决策等各个方面的差异,更使得根植于文化中的价值观也会随之不同,不同的行为习惯无可避免。
例如德国企业员工每天习惯下班了就是再见,让他们星期天做事情困难很大。
虽然明基现在也在努力改变这种作风,他们也在慢慢地接受明基的企业文化,但这会是一段很长的路。
2.2 缺乏明确的价值体系和价值观念当企业陷入跨文化的境地中,很需要确定出一个明确的价值体系,构建一个统一的企业文化。
明基和西门子的企业文化非常不同:一个以生产消费电子产品为主,一个以生产大型电气设备为主。
前者是从代工起家,走上代工与品牌结合的道路,强调创新和速度;而后者是百年老店了,手机业务剩下品牌的光环但文化依然强势,强调可靠与程序。
面对这样的局面,构建统一的文化将他们融合绝对是一个巨大的挑战。
2.3 权力处理方面在公司整合过程中,集权、分权等的具体处理是重要事项,它将影响企业的正常运行以及军心稳定。
在明基收购西门子前,李焜耀曾派出15人的团队到德国,在每个部门安排台湾总部主管,试图加速整合。
但有消息人士透露,部分主管与德国员工方面一开始便出现了争执。
这使得整合速度不快,效率不高,也成为失败的原因之一。
2.4 缺乏跨文化素质人才许多中国企业至今仍是十分年轻的,刚走到国际的轨道上,需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入,从而使之走得更快更远。
而到目前为止,人才仍是许多企业的大问题。
例如在TC L失败的案例中,从它全球招聘的行动中就可以看到其缺乏国际化人才的软肋,它没能在国际化发展中做好有前瞻性的人才储备。
而对于明基,许多华人直接过来上班,他们英文很好,也拥有中国特色,在文化的接轨和传播上面都比较好。
但是两地教育系统还是产生一定行为模式差异,无法完全一样。
2.5 员工去留问题目前的许多中国企业经常通过并购国外公司从而进入国际市场。
这样母公司和子公司的员工都面临着各方面整合的问题。
例如在联想并购I B M中,最大的挑战就是留住美国员工。
双方员工收入存在的差距过大还易造成国内军心不稳。
对于明基,它收购西门子后,一直都在亏损,原本计划两年的亏损额度在一年就消耗殆尽。
于是明基选择裁员近2000名,希望避免破产厄运。
而这更是激发了德国工厂员工的火气,他们不断扮演受难者角色,不时传来罢工抗议行动,损害明基在欧洲的品牌形象,并开始动摇台湾以及德国投资人的信心。
3 跨文化管理角度探讨应对策略通过对明基收购西门子的案例分析,我们看到了其中的一些问题。
针对它们,我们从跨文化管理的角度对明基今后的国际化之路提出一些策略。
在这当中,我们需要遵循五项原则:因地制宜,可行适宜,系统整体,平等协调,文化渗透。
3.1 认识文化差异,建立共同的价值观不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的,消除差异的方法也就不同。
只有识别文化差异,才能采取针对性的措施。
同时在此基础上,企业建立起共同的价值观。
共同的价值观是整个企业文化的总基调。
一旦在企业内部形成了基本价值观,就能影响甚至确定国际企业文化中的各个层次。
当价值观成熟后,将充分激发员工的觉悟,淡化甚至忽视文化冲突,极大地提高企业的凝聚力,使得不同文化背景的员工因企业的微妙诱导而与集体联动互动。
3.2 促进跨文化交流,培训管理人员让各个层次的员工各方面进行充分的沟通交流,同时注意企业中非正式组织内双方员工工作和情感信息的有效互通。
不断的沟通使得双方信息交流、意见反馈的畅通无阻,从而增进不同文化间的理解。
而培训也是最基本和有效的手段。
例如文化敏感性训练,采用多种方式有针对性地使员工在短时间内就能够达到基本的跨文化工作管理的标准。
当然在这个过程中,注意实现有效的管理也需要重视激励作用。
3.3 实行人才本土化战略它不但能有效降低向东道国派遣高级管理人员的成本,还能充分利用东道国相对低廉的人力资源。
该战略应包括企业的主要劳动者和管理者的本土化,通过本地化,企业能够更好地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍,利用本地职员良好的人际关系,顺利打开市场,拓宽销售渠道,大大降低交易费用和信息成本。
在全球经济一体化格局逐渐形成之际,跨国企业要想在其国际化进程中站稳脚跟,必须具备强大的核心竞争力,而核心竞争力的提高与其跨文化管理水平息息相关。
明基只是众多中国企业的一个缩影,从它的身上中国企业也能得到一些启示。
我国企业的跨文化管理时,应建立在充分了解本企业文化和国外文化的基础之上,顺应企业文化由单一性文化向跨国文化发展的必然趋势,认识到文化差异对企业经营的种种不利影响,从而选择适合企业自身的跨文化管理模式,使不同的文化达到最佳的结合,形成自己的核心竞争力,在国际市场更好地发展。
参考文献[1] 理查德・M・霍杰茨,弗雷德・卢森斯著.赵曙明,程德俊译.国际管理--文化、战略与行为(第5版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.[2] 罗文标,吴冲.基于沟通平台的企业跨文化管理研究[J].商场现代化,2006(13):133-135.[3] 盛军,孙峰.跨文化管理对联想并购案的现实意义[J].沿海企业与科技,2005(5):93-94.[4] 刘凯,张莉丽.中国企业"走出去"过程中的跨文化管理问题[J].现代商业,2007(16):138-139.。