明基收购西门子案例分析

成立时间：1984年 总部地址：台湾桃园县 雇员总数：13000名 上市时间：1996年 企业类型：全球最大代工厂商之 一 生产基地：中国苏州厂、桃园厂、 马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡 利厂 业务领域：数字显示、移动电话、 个人电脑、数码系列、电脑外设、 宽带系列 销售区域：亚洲、欧洲、美洲 年销售额：1783亿新台币 （2004年） 年净收入：75亿新台币（2003 年）
明基并购意图 1.收购西门子手机，明基 可以一举跃升为全球第四 大手机品牌； 2.收购西门子手机，明基 可以借助西门子品牌效应 和销售渠道迅速占领欧洲 市场。
西门子转让意图 1.西门子把手机业务转让给 明基，可以彻底摆脱其手机 业务的巨额亏损； 2.股东效益最大化。
并购结果： 1.2005年，明基第四季度亏损2.79亿美元，全年亏损 3.07亿美元（明基上市以来首个亏损年度）； 2.明基并购西门子手机后，其手机市场份额从5.5%跌到 了3%（2006年第二季度）； 3.2006年8月，明基移动公司向德国法院提出破产申请； 4.2006年12月14日，北京明基研发中心原西门子员工全 部离职； 5.2007年3月21日，明基公布了其历史上最难看的财报： 由于收购西门子手机失败，2006年明基电通亏损64.5亿 元人民币； 6.明基董事长李焜耀二次提出卸任公司董事长，董事会未 通过； 7.2007年3月27日，陷入财务危机的明基出售其持有的1 亿股友达股票，这笔交易为明基带来47.6亿元新台币的 现金； 8.明基宣布将原公司改名为“佳达电通”，这是明基第六 次改名； 9.明基收购西门子手机累计亏损8亿欧元。
失败的原因分析
一、对西门子手机品牌评估失策 作为德国最为知名的品牌之一，西门子在德国、欧洲乃至 全世界都享有盛誉，但是其手机产品却是一个例外。 西门子手机不仅处于亏损状态，而且其产品在用户中的口 碑并不好，花费几亿欧元买下一个烂摊子让明基在并购后的第一天 日子就不好过。 二、对德国法律和制度认识失策 欧洲优越的福利制度以及由此形成的工作形式，导致西门子手 机部门的竞争力低下，而高昂的工资、福利等支出，对于明基而言 无疑又是沉重的包袱。然而，BenQ Mobile在德国的裁员行动受到 了工会的强烈抵制而无法进行。如果明基在并购前对德国法律和制 度做了足够的研究，或许会对并购可行性从新估计。
明基和西门子，两个品牌散发着截然不同 的气质。这种不同特质，也许不是“姻缘” 所需的充分理由。但是，不经意间，明基 “享受快乐科技”的亚洲人的感性时尚与 西门子理性严谨的本位思想却擦出了“爱 情火花”。 于是，2005年6月8日，明基正式宣布并购 西门子手机业务。其中，德国西门子以倒 贴的形式——自掏腰包填补5亿欧元债务， 并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务， 同时以5000万欧元购入明基股份。 在明基收购西门子后，业务呈现上升态势， 并且一度是世界IT界成长迅速最快的明日 之星。并且在“新婚”之初表现了强大的 上升势头，西门子的深厚底蕴和德国工艺 的严谨，使得明基获奖达9项之多，这是 并购前明基获得的总奖项的3倍。两家公 司也乐观地表示，这次合并是一次“生命 的完美互补”。
组员：潘舒畅
陈思盈 刘君
明基收购西门子案例分析
组员： 潘舒畅 陈思盈 刘君
背景介绍
明基电通概况： 西门子手机：（截止被明基并购 前） 1.名列全球手机销量排行榜第六位； 2.2005年在欧洲市场排名第二，在 巴西、哥伦比亚名列第一； 3.2005财政年度第一季度亏损1.43 亿欧元； 4.2005财政年度第二季度亏损1.38 亿欧元，日亏损150万欧元； 5.全球手机十强中唯一亏损企业； 6.德国西门子公司2005年4月28日 宣布：西门子移动电话业务将从其 通信集团中拆分出来，并重组成为 独立的法律实体； 7.截止2005年，西门子手机被明基 收购前已累计亏损5亿欧元
反思
“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自己是蟒蛇， 而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用一年亏损达8.4亿 欧元的天价，让中国企业见识了什么叫国际化风险。它们的短 暂婚姻，警示缺乏跨国并购经验的中国企业，在收购欧洲企业
时，要综合深入考虑文化、管 理、产品等各方面的潜在因素， 并在收购前对合作对象进行全 面细致地评估，从而最大程度 规避风险。如果盲目延续其旧 有的管理模式，便很可能重蹈 前人失败的覆辙。
明基并购西门子手机的方式比较复杂，明基将部分股权转让给 西门子，而西门子则将手机部门的资产及人员转交给明基，并额外 向明基提供2.5亿欧元的现金和服务作为嫁妆。表面上来看似乎明 基赚了，但实际上这2.5亿欧元的嫁妆是有附加条件的，这导致明 基在机构、人员调整等重大决策上畏首畏尾，无法独立控制BenQ Mobile，从而错过了扭转命运的最佳时机。
三、管理与企来自百度文库文化冲突
相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国 老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应 比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛 盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现 出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展， 从而耽误了新产品上市等策略性举动。 四、决策、管理制度失策