明基收购西门子案例分析
企业并购的文化冲突及整合策略——以明基收购西门子手机业务为例
情绪不满 ， 员工 间接 反应 是消极 怠工 ， 降低对新组织 的忠诚度 ， 丧失 工 作 的积极性 ， 降低 工作效 率 。因此 ， 在整 合过程 中要尊 重对方的业 务
行为 ， 特别是对方好 的做 法和行为准则 。
一
Ｅ Ｍ ａ ｎ ａｇ ｍ ｅ ｎ ｔｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉ Ｂ ｄ ｅ
… — … ．… — … …
一
企业并购的文化冲突及整合策略
以 明基 收 购 西 门子 手机 业务 为 例
口 孙静 敏
（ 华南农 业 大学 公 共 管理 学院 广 东 广 州 ５ １Байду номын сангаас０ ６ ４ ２ ）
二、 分析 明基 并购 西门子面临的文化差异 中国企业迈 出国门的第一步所面临 的挑战就是文化差 异。 明基和
注 重整合 的速度与融合 。 执行整合计划 ， 要使 用有效 的培训 ， 推行 短期管理 人员对换项 目等来加 速整合速 度 ，一般在 １ ０ ０ 天 内完成 整 合。运 用审计人员审计整合流程 ． 保证整合流程 不偏离方 向和加 快进 度。企业并购文化整合需要不断开发新 的管理 工具 、 新 的工作流程和
【 关键词 】 企业并 购； 文化 冲突； 整合 策略
随着世界经济一体化和 全球 化的加 速发展 。 在 中国政 府“ 走出去 ” 政策的推动下 ， 中国企 业开始了跨国并购的国际化发 展道路 。虽然跨 国并购 高潮愈演愈烈 ， 但 事实证 明 ， 大 多数的跨 国并购企业 都未能达 到预期 的目标 ， 面临着 并购失败的风险 。 据研究显示 ， 大 多数企业 并购
企业并购 中的文化 冲突并提 出相关整合 策略 。
案例16-7：明基收购西门子手机业务
案例：16-7明基收购西门子手机业务一．背景介绍1．明基公司简介明基电通（BenQ）于1984年创立于中国台湾地区。
1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。
1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。
1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。
2002年6月24日出版的美国《商业周刊》（Business Week）,将明基评为“2002年全球前100大IT企业”的第十三位，并高居全球电脑及外设类企业的第六位。
2．西门子简介西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。
西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。
西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
二．收购背景介绍作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。
”并放言3年内将抢占内地市场10%的份额。
而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最好一步。
而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。
西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。
2004年的第三季度，西门子大约出售1300万部手机。
虽然销售额巨大，但是西门子移动部盈利状况很不乐观。
受到手机价格下跌和营运成本过高的影响，2004年第二季度，西门子手机盈利率仅为1%，在第三季度，每售出一部手机，西门子就要亏损11欧元。
诺基亚、摩托罗拉、三星销量都成增长态势，相反，西门子手机销量出现大幅度下跌，其排名曾被LG公司挤到第五名。
“世界制造”的三种模式
“世界制造”的三种模式制造的本质是给产品注入新的内涵，而产品最重要的属性就是技术和设计。
但要按照市场的逻辑，是要大规模的生产才会满足社会的需求，也才会实现企业存在的实际价值。
沿着这样的一条路，成功的公司一路绝尘。
而与此路径不同的是，中国大多数的企业，对产品的理解定位在功能和低成本的层面。
所以，我们就有了许多悲壮的故事，有了大量的“中国制造”的困惑，于是就有了如何超越低端价值创新的话题。
要很好走出“中国制造”的困境，就要放眼世界，对世界上成功的制造经验进行理性的研究，在借鉴的基础上找出走出困境的线索。
一，明基模式：精益生产2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李锟耀立刻通过花旗银行的朋友，主动找到西门子。
于是，收购西门子，已经成为必然的选择。
根据并购协议，西门子补偿明基2.5亿欧元现金，用于技术服务、此外，西门子还将以5000万欧元购入明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。
而几乎是在同一时间，中国的联想与IBM的PC的并购也书尘埃落定。
根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务.收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌。
同样是并购，也同样是卖自己，这是个商业的推销过程，这个过程直接或者间接的取决于自己的实力和卖自己过程的创意。
卖得高的就可以以更好的条件完成收购，相反，卖不出价的就只有用真金白银来做赔本赚吆喝的事。
谁说明基的这笔买卖是把自己卖出了好价钱呢？但讲究理由何在？“明基收购西门子手机业务”与“联想收购IBMPC业务”两个案例有很多的相似之处。
收购案中，价格的高低尚可讨论，但最令人不解的可能是西门子要“倒贴”。
明基并购西门子手机业务的案例解析-跨国经营管理论文
明基并购西门子手机业务的案例一、引言随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置, 掀起跨国并购狂潮。
从奔驰与克莱斯勒的合并, 惠普与康柏的组合, 到埃克森和美孚石油的强强联合, 跨国公司搭上并购顺风车, 整合各自优势, 提高其国际竞争力。
近年来, 中国企业积极参与全球并购, TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务, 随后又收购了阿尔卡特的手机部门;联想以171 .5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部; 上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91%的股份，等等。
二、明基西门子“闪婚”2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。
三．失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。
而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。
并购案例——明基收购西门子
融资风险： 并购行为需要大量的资金支持，在可采纳的众多的融资方 式中，均存在一定的融资成本。 反收购风险： 当企业对目标公司进行收购时，目标公司通常会采取措施 进行反收购。
难点问题： 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力， 如期扭亏？ 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和 重构供应链而不导致市场混乱？
反思与经验：
1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外 方，整合力度不够，亏损心理预期理想化； 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖 累明基本身。
三、并购存在的风险与难点
营运风险
信息不对称风险 融资风险
财务风险
文业并购后，可能无法使整个企业集团产生管理协同效应、财 务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互 补。
财务风险： 由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务 状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现 严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。
二、案例发展及结果 2005年6月7日，中国台湾最大的手机生产厂商明基公司在北 京宣布，明基将出资3.5亿欧元收购德国西门子全球手机业务，西 门子以5000万欧元购入明基2.5％的股权。从10月1日起，明基可 使用西门子单独的手机商标18个月，明基、西门子共同品牌5 年。 当媒体都认为明基捡了个大便宜时，2006 年12 月8 日，明基电 通李火昆耀却向媒体承认，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被 证明失败”。明基电通已停止向德国明基移动注资，进入破产程 序，并已解聘1900 名德国员工。按照李火昆耀当初的设想，明基 2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006 年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5 亿欧元，至少还要 亏损4 亿欧元。用来防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的 亏损额，也就是8亿欧元。而到2006 年年底，原来以双倍预计设 定的“亏损准备金”已全部耗尽。而且，在2005 年一年中，明基 市值实际上已蒸发掉40%。
案例分析：明基-西门子并购34页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与பைடு நூலகம்说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
案例分析：明基-西门子并购
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
谢谢！
跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析
２００８／１２总第３８０期商业研究ＣＯＭＭＥＲＣＩＡＬＲＥＳＥＡＲＣＨ文章编号：１００１—１４８Ｘ（２００８）１２—０２０１—０３跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析庄恩平，唐文文（上海大学外国语学院，上海２００４４４）摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。
许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。
因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有始｝生命题被提上议程。
关键词：跨国并购；文化差异；文化整合中图分类号：Ｆ０１９文献标识码：ＡＴｈｅＬｅｓｓｏｎｓｉｎｔｈｅＣａｓｅｏｆＢｅｎＱ—－ＳｉｅｍｅｎｓＣｒｏｓｓ——ＢｏｒｄｅｒＭｅｒｇｅｒａｎｄＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎＺＨＵＡＮＧＥｎ—ｐｉｎｇ。
ＴＡＮＧＷｅｎ—ｗｅｎ（ＦｏｒｅｉｇｎＬａｎｇｕａｇｅｓＤｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ＳｈａｎｇｈａｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ。
Ｓｈａｎｇｈａｉ２００４４４。
Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：１ｈｉｓｐａｐｅｒａｉｍｓｔｏｐｏｉｎｔｏｕｔｆｏｕｒｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｍｅｒｇｅｒａｎｄａｅｘｌｕｉｓｉｔｉｏｎｉｎｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｆｒｏｍｉｎ－ｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｎｄｒａｉｓｅｔｈｅｐｒｏｐｏｓａｌｓａｔｃｕｌｔｕｒａｌｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｌｅｖｅｌ－ｔｈＪ＿ｏｕ＃ａｌｌａｎａｌｙｓｉｓｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｎｄｆｌｉｅｔｓｕｎｄｅｄｙｉａｇＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｂｒｏｋｅｎｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｆｌｉｃｔｓｉｎｃｕｒｒｅｄｂｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｎａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｓ－ｅｘｅｒｔｓｔｒｏｎｇｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ－ｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｗｈｉｃｈｉｓｃｏｎｄｕｃｔｅｄａｆｔｅｒｅｌ＂Ｏ鹞一ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｈａｓｂｅｃｏｍｅｃｕｔｔｉｎｇ—ｔｈｒｏａｔｔａｓｋｗｈｉｃｈｈａｓａｔｔｒａｃｔｅｄａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃｃ０啪ｐａｒＩｉ鄂．Ｉｔｉｓｅｘｐｅｃｔｅｄｔｈａｔｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｉｌｌｇｉｖｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｐｒｏｍｉｓｉｎｇｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗｉｔｈａｍｂｉｔｉｏｎｔｏｇｏｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｒｏｓｓ—ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ；ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ；ｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙ一、引言随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。
西门子中国战略转向-案例-组织变革
西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。
”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。
在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。
而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。
业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。
主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。
麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。
“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。
”麦亚明补充。
目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。
目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。
在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。
这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。
在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。
2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。
明基收购西门子手机业务的失败教训
马颖说明：黑体可以直接放在PPT上，红体可作为演讲者的内容。
明基收购西门子手机业务的失败教训一、明基收购西门子手机业务的发展（一）2005年6月，明基闪电般地收购了西门子的手机业务，一跃成为世界第四大手机商（二）一年后，明基宣布放弃西门子手机业务，向德国申请破产保护（三）明基收购西门子业务的目的明基在自有品牌没有很大市场的劣势下，想依靠本身强大的制造和设计能力，通过西门子的品牌效应，形成优势互补。
作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有取得良好的市场业绩。
而西门子手机以其卓越的产品质量、精湛的德国工艺闻名于众。
明基选择接手西门子手机业务，即是希望可以利用西门子的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，形成优势互补，实现明基在手机业务上的新突破，为企业的可持续发展提供更大的空间和平台。
相比之下，西门子主营业务不在手机方面，由于缺乏灵活的变动和良好的营销，手机业务已成为其亏损部门，急于脱手。
所以，双方你情我愿，拍手言欢。
二、明基在整合西门子手机业务中面临着双重的文化差异----时尚星女郎与古板绅士的结合(一)中德之间的国家文化差异1、国家文化差异的定义某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。
2、霍夫斯泰德提出的确定国家文化特征的五个维度个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、男性度与女性度，长期导向与短期导向旧J。
这五个方面在中德两国具体体现如下：在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，尊重个人的权利和自由。
德国人喜欢依规章办事，遵守公共法律和合同关系，喜欢稳定和长期的工作。
一般官僚意识浓厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。
德国人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。
也有人认为他们过于严肃，缺乏幽默感。
在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的特点。
明基并购西门子手机案例
明基并购西门子手机案例——由代工向品牌的转变之惑2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。
根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。
另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元补偿外加0.5亿欧元的投资。
紧接着，2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。
高调的并购，锦似前程却也饱含荆棘！这也使得最终的结果，或许就是大多想像到的，2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护，将3000名当地工人的未来推给德国政府。
“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。
明基用一年亏损达8.4亿欧元的天价，让中国企业见识了什么叫国际化风险。
1994年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培养手机事业。
由于具有低成本的制造优势以及较强的研发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂的主要代工厂商。
自2002年明基推出自有品牌手机之后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、音乐手机等方面都有涉及，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过世界顶级工业设计大奖。
从整个产品线来看，虽涉及多个种类，但明基手机的风格却并不像在MP3上面那么明显。
所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和制造的经验，但也显示出其作为手机市场的新品牌所体现出的一些稚嫩。
而西门子这个百年德国老店虽然极具说服力，但其相对古板的外观设计还是令注重装饰性效果的亚洲人望而却步。
没有固定风格的产品是很难真正树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机在中国的惨淡。
明基董事长李焜耀感到，单独靠自己的力量无法让明基的自主品牌梦实现，无法把明基变成世界品牌企业。
从明基—西门子并购浅析并购法则
、
然 而 并 购 的结 果 则 是 该 项 目的 彻 底 失 败 。 ０ ５ ， 基第 ４季 度 亏 损 ２ ９亿 ２０ 年 明 ． ７ 美 元 ， 年 亏 损 ３０ 全 ． ７亿 美 元 （ 基 上 市 以 明
１ ０２
３ 建 立 内部 控 制 评 价体 系 ． ３１内部控 制 评 价 体 系 的 基 本 要 素 ． ３１ ．． １内部 控 制 评 价 目标 内 部 控 制 评 价 目标 包 括 以 下 几 个 方
面： 评价 内部 控制系统 是否完 善 ， 是否能 够保 证 企 业 完 成任 务和 实 现 目标 的需 要； 内部控 制所 设定 的标 准和程序 是否
领 欧 洲 市场 ； 对 于 西 门子 来 说 ， 手 机 而 把
行的有效性 ； 三 ， 第 在健全 性测试和 符合
性测 试 的基 础 上 ， 内部 控制 进 行 后 续 的 对 综合 评 价 ， 出具 对 企 业 内部控 制合 理 性 完
整性 和 有 效 性 的评 价 报 告 。
方 的预期商业价值 。 资本的置换和重新分
得 到 了贯 彻 和 执 行 ， 是 否 有 助 于 单 位 目 标 的 实 现 ； 内部 控 制 是 否 有 助 于 节 约 和 有 效 使 用 资 源 ： 是 否 能 够 有 效 预 防 和 发
从 明基一 西 门子并 购浅析并 购法则
口夏 怡
（ 亚力克 （ 上海） 能源设备租赁有 限公司 ， 上海 ２１１） ０６ １
几 点建 议
电 手机 开 始 销 售 。０ ５ ５月 ２ ２０ 年 ７日， 明基 获 得 中 国 内地 手 机 生 产牌 照 。０ ５年 ６月 ２０
首先要提高管理者 的内部控制意识 ， 同时要加 强内部控制 自我评价 ， 更重要 的
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No.1联想并购IBM PC
时间：2004年12月8日
并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
前景预测：胜算较大。
No.7明基并购西门子手机业务
时间：2005年6月7日
并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，2006年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。
并购难点：
1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力，如期扭亏；
2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场混乱；
为什么规模不经济
为什么规模不经济案例：探讨某公司为什么会发生规模不经济的原因E公司是国内摩托车行业叫得上名的民营企业，老总秦幼清是个敢作敢为的人，短短几年时间，公司就由十几个人、七八条枪发展到上千人的中型企业。
面对中国摩托车在东南亚市场走俏的形式，秦总的一个朋友，当地知名大学的经济学教授建议，抓住机会扩大规模。
经过半年的时间，企业的规模上去了，但效益却下来了，秦总感到困惑，不是说规模经济吗，为什么到我这里规模就不经济了呢？规模经济是什么意思？西方“工业革命”之后的19世纪末，英国著名经济学家马歇尔提出：高效大型机器设备的广泛应用必然导致规模扩大，而规模扩大可以带来单位产品的成本大幅度降低。
用经济学的语言说，就是可以为生产者带来单纯要素追加以外的收益，这就是所谓的“规模经济”。
一般来说，规模经济是以一定的经济规模为基础的。
而经济规模是指生产要素的集中程度。
生产力要素组合的不同层次和方式，形成不同的经济规模。
经济规模就其范围来说，可分为行业经济规模和企业经济规模。
行业经济规模反映的是行业总体的生产经营能力；企业经济规模则反映企业的生产经营能力。
规模经济的基本涵义是指在技术水平不变的情况下，N倍的投入产生了大于N倍的产出。
在特定的限度内，企业规模扩大后，产量的增加幅度会大于生产规模扩大的幅度。
随着产出的增加，单位产品的成本会逐步降低。
如轿车在年产10万辆的基础上，产量每增加10％，单车成本可以降低15％左右。
这种生产成本随产品产量增加而降低的现象就是规模经济，或称递增的规模效益。
规模经济一般主要有以下三种情况：1．采购的规模经济。
因一次大批量采购而引起采购成本的下降。
比如价格的数量折扣，谈判和签订合同的时间节约。
2．生产的规模经济。
就是随着生产规模的扩大，分摊到单个产品上的厂房设备、经营管理等固定成本就会减少。
3．储藏的规模经济。
即由于投入品采购后，产品出售前的集中存放因存放数量的增加而使单位储藏成本减少。
什么是规模不经济呢？如果企业规模过小，达不到企业所属行业要求的最低规模，或规模扩大超过了一定限度，产品产量的增加幅度小于生产规模扩大的幅度，甚至产品产量绝对减少，这两种现象都称之为规模不经济。
中国企业跨国并购的实例和启示
中国企业跨国并购的实例和启示中国企业跨国并购的经历成功与失败并存，某些失败的并购甚至会引发国内母公司的财务危机，造成严重的亏损娄振芳/文根据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。
境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上，跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。
瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为：中国企业大规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购，体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外，缓解外汇储备剧增的势头。
但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。
但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。
本文通过对一些跨国并购实例的分析，寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。
案例一：TCL和阿尔卡特劳燕分飞2004年9月，TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。
成立后的T& A将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台，这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。
然而牵手仅仅7个月之后，T CL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特45%的股份，至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终？T&A北京分公司员工的话也许能说明问题“阿尔卡特退出后，我们(T&A)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资，运作成本也可以降下来，公司可以得到更多的资源支持。
”其实，早在合资公司成立之前，TCL就已经面对巨大的资金压力。
从2004年4月26日TCL集团宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势。
失败的沟通案例
失败的沟通案例【篇一：失败的沟通案例】沟通失败的案例一、别人听不懂的语言era是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经理。
era一来中国，就对制造部门进行改造。
era发现现场的数据很难及时反馈上来，于是从生产报表上开始改造。
借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在era的桌子上。
era很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，era这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，era多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。
但过不了几天又返回了原来的状态。
era怎么也想不通。
era的苦恼是很多企业中的经理人一个普遍的烦恼。
现场的操作工人，很难理解era的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。
大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。
不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然era不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，era将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表是与切身利益有关系，才重视起来。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的语言与别人沟通!沟通失败的案例二、使用对方无法接受的语言和方式林小姐是一家广告公司的总经理。
年初，公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的栏目。
为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。
林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产生争执。
一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。
双汇并购Smithfield案例分
未雨绸缪 愚公移山 成功收购
斯密斯菲尔德被收购的动因分析
1、连年股价较低，不被市场看好 2、没有理由拒绝的优厚交易条件
连年股价较低，不被市场看好
1、美国猪肉市场已呈现饱和趋势，美国猪肉消 费连年萎靡，史密斯近几年增长停滞，在 2013年显示出疲态 2、斯密斯菲尔德对日本、中国、俄罗斯等主要 国家的国际市场出口量在下滑，向中国这一最 大的猪肉消费国出口成为增长关键
三、收购动因
1、整合上游产业，挽救信誉危机 2、有利于获得低成本的生猪养殖原料 3、铸造竞争优势 4、弥补产业链缺失，实现全球扩张战略
2.1、整合上游产业，挽救信誉危机
2011年双汇陷入“瘦肉精”事件，导致消费 者对双汇产生信任危机，一度导致双汇发展股价跌停，所以收购斯密
斯菲尔德是双汇针对中国食品安全担忧做出的决定，以挽救信誉危机，重 塑品牌影响力。 双汇目前产品收入来源较单一，生猪主要外购。 SFD从1970年代开始就 涉足并引导了美国生猪屠宰和养殖产业的整合，有4个生猪场、85万头种 猪、40家猪肉加工厂、1580万头猪的产量。并购有利于双汇整合上游产业， 降低生猪价格波动风险，同时有SFD丰富的原料支持，有助于公司发挥协 同效应。
5.4 获得跨国经营人才
双汇国际控股有限公司并购史密斯菲尔德公司，在很 大程度上依赖于跨国经营人才。
承担并购工作的跨国经营人才，需要对两个企业的资源、 经营能力有着充分的理解，有力的协调企业之间的整合和 运作。 因此，对于国内企业来说，为了实现跨国并购和跨国经营 的长期目标，需要通过合理、科学的政策招聘和培养跨国 经营人才，包括公司选派人才到发达国家进修，或者制定 优惠的政策积极引进合适的跨国经营人才。
案例丨三大典型案例解析企业并购后的IT整合策略
案例丨三大典型案例解析企业并购后的IT整合策略▎来源《中国计算机报》文丨邱燕娜综述篇在中国企业做强做大愿望的驱动下，企业间的并购活动变得越来越频繁。
在信息化已经广泛成为企业业务运作工具的今天，IT系统整合成为企业并购以后不可避免的问题。
有人认为，2006年明基并购西门子的失败，很大的原因就是因为IT整合滞后。
国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司的调查显示，一半以上的企业合并无法达到最高管理层设定的预期目标，他们通常把失败的原因归咎于IT。
IT问题是合并失败的第三大常见原因，仅次于经营理念和管理方法两大因素——因为越来越多的并购战略要依靠IT来实现组织中其他领域的协同，包括供应链、制造、物流等。
那么，企业到底并购以后到底该怎么整合IT呢？本专题选取了企业并购后的三种典型的IT整合策略以供企业参考。
策略一：替换掉原有系统，将并购企业作为收购企业的一个业务单元适合情况：集中管理需求强烈，IT预算充足典型企业：欧莱雅、首钢总公司、青岛啤酒、迪信通此策略是我国集团型企业中比较常见的一种IT整合策略。
这类企业往往采用的是统一平台下的集中化的信息化策略。
选择此策略的企业是为了更好地将被并购企业的系统整合到集团统一的平台下，从而实现集中管理的目的，更好地对被并购企业进行管控，并与收购企业的原有组织实现业务协同。
可见，这种策略适合那些并购活动比较频繁，对被并购企业的管控需求比较强烈的集团型企业。
这种策略的优点是，根本不用担心被并购企业应用的系统与收购企业的系统不同而导致异构系统之间整合难度过大。
但是，此策略要求收购企业的IT系统要有足够的开放性，同时IT预算要足够充裕——因为替换掉原有系统意味着要放弃被并购企业大部分原有IT投入。
在过去100多年时间里通过收购并打造品牌成长起来的欧莱雅采用的就是这种IT整合策略。
考虑到被并购企业的规模不同，欧莱雅集团选择了两款ERP来替换被并购企业的原有ERP系统：规模较大的工厂，使用面向高端市场的SAP产品；规模较小的工厂，则可以选择由赛捷软件公司提供的面向中小企业的SageERPX3。
拍案说法
“ 烧饭 工”主 张养老保 险获支持
１９ 年５ ，严 秀英 受聘 于 江 西 省 于 ９５ 月
都县供电公司 ，为其所属的罗坳供 电所做饭
打 杂 ，当 时约 定 报 酬 为每 月２ ０ ，只 要 能 ５元 胜 任 工作 ，报 酬 逐 年增 加 。但直 ￣பைடு நூலகம்２０年 ， １０７ Ｊ
严秀英的报 酬只有每月２ ０ ，低于当地最 ８元 低工资标准。
交易方式 ，是考虑到股东和投资者 的利益 的一个过渡性的安排 ，其 主要原 因是通过全面委托经营管理 的方式 ，将大中电器整合和经营 好 ，在适当的时候 ，按照国家相关规定履行报批手续 ，再将优质的 资产装入国美电器上市公 司。其次是考虑到卖方希望尽快完成交易
的要 求 。
院提 起 诉讼 ，请 求法 院 判令 被告 某校 长 向其 赔 礼 道歉 ，并 赔 偿精
２ ０ 年 ３ ２ 日 ，严 秀英 向于 都 县 供 电 ０６ 月 ６
护措施下工作的大量 民工 先后被发 现镉感染 ，最后经权威机构确认 ， 有１７ ７ 人已经被镉感染甚至镉中毒 。
（ ） 九 末位 淘汰 罗 先 生 入 职 某 公 司 后 ， 因 业
公司提出给予社会养老保险待遇并办理退休。于都县供电公司认为 双方仅存在劳务合 同，严秀英的行为是一种劳务承包行为，不存在
位解除其劳动合同一事不服 ，向劳社局递交投诉书 ，认为该单位只 因其在下班前半小时打瞌睡就解除劳动合同，处理过重 ，属违法解 除劳动合同，请求劳动局予 以纠正。劳动局受理张某的投诉后作出 《 答复》，认为该单位的劳动规章管理制度不存在违法现象，解除 劳动合同是合法的；在岗睡觉属于严重违反该单位劳动规章管理制 度的行为。原告不服 ，提起行政诉讼。 法 院经审理发现北京市职业病诊断鉴定委员会 曾对张某作 出职 业病鉴定 ，结论 为一期 尘肺 。该单位 与张某解除劳动合 同违反 了
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成立时间：1984年 总部地址：台湾桃园县 雇员总数：13000名 上市时间：1996年 企业类型：全球最大代工厂商之 一 生产基地：中国苏州厂、桃园厂、 马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡 利厂 业务领域：数字显示、移动电话、 个人电脑、数码系列、电脑外设、 宽带系列 销售区域：亚洲、欧洲、美洲 年销售额：1783亿新台币 （2004年） 年净收入：75亿新台币（2003 年）
组员：潘舒畅
陈思盈 刘君
明基收购西门子案例分析
组员： 潘舒畅 陈思盈 刘君
背景介绍
明基电通概况： 西门子手机：（截止被明基并购 前） 1.名列全球手机销量排行榜第六位； 2.2005年在欧洲市场排名第二，在 巴西、哥伦比亚名列第一； 3.2005财政年度第一季度亏损1.43 亿欧元； 4.2005财政年度第二季度亏损1.38 亿欧元，日亏损150万欧元； 5.全球手机十强中唯一亏损企业； 6.德国西门子公司2005年4月28日 宣布：西门子移动电话业务将从其 通信集团中拆分出来，并重组成为 独立的法律实体； 7.截止2005年，西门子手机被明基 收购前已累计亏损5亿欧元
失败的原因分析
一、对西门子手机品牌评估失策 作为德国最为知名的品牌之一，西门子在德国、欧洲乃至 全世界都享有盛誉，但是其手机产品却是一个例外。 西门子手机不仅处于亏损状态，而且其产品在用户中的口 碑并不好，花费几亿欧元买下一个烂摊子让明基在并购后的第一天 日子就不好过。 二、对德国法律和制度认识失策 欧洲优越的福利制度以及由此形成的工作形式，导致西门子手 机部门的竞争力低下，而高昂的工资、福利等支出，对于明基而言 无疑又是沉重的包袱。然而，BenQ Mobile在德国的裁员行动受到 了工会的强烈抵制而无法进行。如果明基在并购前对德国法律和制 度做了足够的研究，或许会对并购可行性从新估计。
Hale Waihona Puke 三、管理与企业文化冲突相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国 老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应 比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛 盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现 出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展， 从而耽误了新产品上市等策略性举动。 四、决策、管理制度失策
反思
“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自己是蟒蛇， 而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用一年亏损达8.4亿 欧元的天价，让中国企业见识了什么叫国际化风险。它们的短 暂婚姻，警示缺乏跨国并购经验的中国企业，在收购欧洲企业
时，要综合深入考虑文化、管 理、产品等各方面的潜在因素， 并在收购前对合作对象进行全 面细致地评估，从而最大程度 规避风险。如果盲目延续其旧 有的管理模式，便很可能重蹈 前人失败的覆辙。
明基和西门子，两个品牌散发着截然不同 的气质。这种不同特质，也许不是“姻缘” 所需的充分理由。但是，不经意间，明基 “享受快乐科技”的亚洲人的感性时尚与 西门子理性严谨的本位思想却擦出了“爱 情火花”。 于是，2005年6月8日，明基正式宣布并购 西门子手机业务。其中，德国西门子以倒 贴的形式——自掏腰包填补5亿欧元债务， 并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务， 同时以5000万欧元购入明基股份。 在明基收购西门子后，业务呈现上升态势， 并且一度是世界IT界成长迅速最快的明日 之星。并且在“新婚”之初表现了强大的 上升势头，西门子的深厚底蕴和德国工艺 的严谨，使得明基获奖达9项之多，这是 并购前明基获得的总奖项的3倍。两家公 司也乐观地表示，这次合并是一次“生命 的完美互补”。
明基并购意图 1.收购西门子手机，明基 可以一举跃升为全球第四 大手机品牌； 2.收购西门子手机，明基 可以借助西门子品牌效应 和销售渠道迅速占领欧洲 市场。
西门子转让意图 1.西门子把手机业务转让给 明基，可以彻底摆脱其手机 业务的巨额亏损； 2.股东效益最大化。
并购结果： 1.2005年，明基第四季度亏损2.79亿美元，全年亏损 3.07亿美元（明基上市以来首个亏损年度）； 2.明基并购西门子手机后，其手机市场份额从5.5%跌到 了3%（2006年第二季度）； 3.2006年8月，明基移动公司向德国法院提出破产申请； 4.2006年12月14日，北京明基研发中心原西门子员工全 部离职； 5.2007年3月21日，明基公布了其历史上最难看的财报： 由于收购西门子手机失败，2006年明基电通亏损64.5亿 元人民币； 6.明基董事长李焜耀二次提出卸任公司董事长，董事会未 通过； 7.2007年3月27日，陷入财务危机的明基出售其持有的1 亿股友达股票，这笔交易为明基带来47.6亿元新台币的 现金； 8.明基宣布将原公司改名为“佳达电通”，这是明基第六 次改名； 9.明基收购西门子手机累计亏损8亿欧元。
明基并购西门子手机的方式比较复杂，明基将部分股权转让给 西门子，而西门子则将手机部门的资产及人员转交给明基，并额外 向明基提供2.5亿欧元的现金和服务作为嫁妆。表面上来看似乎明 基赚了，但实际上这2.5亿欧元的嫁妆是有附加条件的，这导致明 基在机构、人员调整等重大决策上畏首畏尾，无法独立控制BenQ Mobile，从而错过了扭转命运的最佳时机。