西门子冰箱并购扬子冰箱案例详解
外资控制产业命脉的三种武器
外资控制产业命脉的三种武器[日期：2006-11-14] 阅读：7879 次外资控制产业命脉的三种武器2001年，当西北轴承拿出自己拥有知识产权和品牌的产品——铁路轴承与德国F AG集团合资的时候，并未预料到多年以后会被完全吃掉。
在经历了三年的亏损之后，西北轴承被动让出股份，退出合资公司，同时还不得不把拥有的产品设计图纸、铁路轴承NXZ品牌、铁道部颁发的生产资质等留给了外商独资公司，从此不能再生产铁路轴承。
当中国的神六飞船上天的时候，洛阳轴承——这个为其提供关键部位零件的同行业国有企业，又被这家野心勃勃的德国公司瞄准。
不久后，FAG集团的母公司德国舍弗勒集团与当地国资委达成协议，要整体收购洛阳轴承。
这件事与凯雷收购徐工事件一并引起轩然大波。
外资通过并购行业龙头企业，以消灭竞争对手的一系列做法，引起了各界极大的关注。
并购品牌，扼杀潜在竞争对手外资控制产业命脉的第一种手段，就是控制或收购民族品牌，以达到消灭潜在竞争对手的目的。
对此，清华大学经济安全研究所所长雷家说，很显然，外资购买中国企业，并不见得是看重这个企业和这个品牌，而是为了获得对于这个竞争对手的“扼杀权”。
而扼杀了行业领头企业或知名品牌，相当程度上就相当于扼杀了本土产业。
外资公司在进入中国时，一般会首先大力推广自己的品牌，通过强大的营销能力，排挤和打压本土品牌在消费者心目中的地位。
一些尚未成熟的民族品牌，在实力强大的外资挤压之下，会自动放弃自主品牌，专为跨国公司贴牌加工；另有一些则长期作为地域性的小品牌存在，寻找和填补市场缝隙。
而那些具备成长潜力、可能对跨国公司构成竞争威胁的品牌，最终会成为跨国公司兼并或收购的目标。
由于这些国内著名品牌拥有较大的市场份额、忠诚的顾客群体以及良好的形象，外企很难通过正面竞争的方式，在短时间内打败他们。
有时候，中国本土企业甚至会联合起来一致对外，这会使外资陷入激烈的市场竞争之中。
因此，外资采用并购的方式，反而可以轻而易举地“收服”这些中方企业，将中方品牌招致自己麾下，扫清前进道路上的障碍，并在短期内取得这些品牌的市场。
家用电器行业的重大合并和收购案例分析
家用电器行业的重大合并和收购案例分析随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，家用电器行业在近几年取得了快速的发展。
然而，在这个竞争激烈的市场中，为了获取更多市场份额和资源，许多企业开始寻求通过合并和收购来实现扩张和增长。
本文将以家用电器行业的合并和收购案例为例，进行深入分析与研究。
一、案例背景介绍在过去的十年中，家电行业经历了一次又一次的合并潮。
这种合并潮是由市场竞争的加剧、技术进步和需求升级等因素推动的。
以下是两个代表性的家电行业重大合并和收购案例。
案例一：A公司与B公司的合并A公司是一家拥有多年制造和销售家电产品经验的企业。
B公司则是一家拥有极强研发实力和市场渠道的公司。
通过合并，A公司和B 公司可以充分发挥各自的优势，形成互补。
合并后，两家公司共同研发新产品，开拓新市场，提高生产效率和产品质量。
案例二：C公司对D公司的收购C公司是一家在国内和国际市场都享有盛誉的家电企业。
D公司则是一家资金短缺、技术水平有限的企业。
C公司意识到D公司在市场份额和渠道上的潜力，于是决定收购D公司。
通过收购，C公司充分利用自身资源，为D公司提供资金支持和技术支持，帮助D公司实现快速发展。
二、合并和收购的影响家电行业的合并和收购不仅带来了市场份额的增长，还对相关产业链产生了深远影响。
1. 市场竞争加剧在合并和收购之后，合并企业将会拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
这使得整个行业的压力更大，其他企业也面临着挑战和压力，需要通过不断创新和提高产品质量来应对市场竞争。
2. 技术进步加快合并和收购使得企业之间可以共享技术资源和研发成果。
这将加快技术的推广和应用，从而提高产品的竞争力和市场占有率。
同时，技术进步也有助于提升整个行业的创新能力和发展水平。
3. 产业链整合与优化家电行业的合并和收购往往导致产业链的整合和优化。
通过整合供应链、销售渠道和售后服务等资源，合并企业可以更好地提供全面的产品和服务。
这不仅提高了整个行业的综合竞争力，还提升了行业内的协同效应。
李莹：财富世界里的女骑手
李莹：财富世界里的女骑手作者：暂无来源：《东方女性》 2012年第1期文/雪樱1992年，李莹毕业于北京大学东语系。
走出校门后，她并没有像其他同学那样奔波忙碌去找工作，而是自己创业。
当时，外交部门、研究单位、日资企业三个工作摆在了她的面前，但都被她一一否定了，“我从小就知道，自己要的是跟别的女孩子不一样的生活。
”或许，是骨子里的不羁促动着她走上了一条不寻常的路。
这里还有一个原因，李莹不想因为外事工作的纪律影响她和德籍华人男友的爱情。
创业不是一件容易的事情，必须有充足的准备和能力积淀。
早在大学期间，李莹和男友周松波就已经“磨刀霍霍”了。
他们租了一间办公室，成立贸易代理公司，接过一些生意。
然而，创业之初，资金不足成了老大难，但是男友寒假回德国给她带来了转机，他结识了医疗器械和卷烟公司的朋友，经过洽谈，李莹成为了他们的代理商。
经理、财务、仓库保管员，一个女人同时担负起三种工作，这是怎样的负荷啊？最无奈的是她对医疗器械和烟草方面一无所知，人际关系也是两眼一抹黑，一切都要边学边做。
她先是请人翻译说明书，又每天不知疲倦地跑医院，从医生到专家，再到护士，一下子都成了她的老师。
协和医院的医生告诉李莹阜外医院需要心血管系统的医疗器材，她就马不停蹄地跑到阜外医院，医院主任被她的热情所打动了，为她提供了一条讯息：3月份北京有个大会，全国很多心脏专家都将出席，这条讯息为李莹带来了重要的机遇。
在这次大会上，她认识了很多医疗器械专家，销售的大门正式打开。
“真正渴望有那么一天，拥有一笔财富，无需看别人眼色，买喜欢的衣服，去想去的地方，自主决定情感的施与受。
精神世界任去留”，李莹的梦想在一步又一步的奋进中实现了。
史玉柱说过，商场上没有永远的赢家，你要拥有应付自如的头脑。
打拼一段时间后，李莹就懂得了顺应形势、不断创新的道理。
随着客户的增多和销售渠道的拓展，李莹为自己立下了新的目标：要挣到100万人民币。
这时，她只有22岁。
不是每一个人都能将梦想实现，更不是每一个女人都能在商界勇往直前。
20世纪90年代初北大校花的创业之路_曹学兵
北大校花的创业之路文/曹学兵在人们的印象中，美女创业似乎比一般人创业更具有优势，而且也要容易的多，尤其是在美女经济时代。
不过在上世纪90年代初，美女经济并没有形成的时候，是不是美女创业同样有优势呢？我们不妨看看北大校花李莹的创业经历就知道了。
李莹，80年代末北大东语系日语专业的学生，不仅人长得非常漂亮，而且学习成绩又好，还能歌善舞，曾连续5年成为北大文艺汇演的节目主持人，是名副其实的北大校花。
在老师和同学们看来，她的前程无疑是洒满阳光和铺就鲜花的大道。
上世纪90年代初大学毕业还是包分配的，不存在需要自己去找单位的情况。
所以，1992年当李莹大学毕业时，她可以选择到外事单位去工作，也可以去学术研究机构，还可以到日资企业去。
人们都以为她会在这三项中选择其中的一项，谁知，她把这三个去处都给否决了，她决定什么单位都不去，自己创业，这在当时叫“下海”。
李莹的抉择在当时是需要极大的勇气的，因为在那个年代，铁饭碗还是人们认为最可靠而又有保障的。
李莹的放弃，意味着自己今后的人生将完全由自己来安排。
李莹为何会选择自主创业？据她自己后来透露，在她刚进入大学时，每到周末都看到有一辆一辆的小车，把一些漂亮的女同学接走，这种场景在她的脑海留下了很深的印象。
她当时就暗暗发誓，自己今后也得有一辆属于自己的小车，而且这车一定要是自己买给自己的。
这或许也是她最后选择从事汽车经销商的一个重要原因。
其实，让李莹选择自主创业还有一个更重要的原因，那就是在她大学还没有毕业时，她就和男友一起租了间房子，办了个贸易代理公司，做过一些小打小闹的生意。
当真正要开始办公司做生意的时候，李莹多少还是感觉到了一种压力。
因为手头缺乏资金，也没有明确的项目，完全是一种毫无目标的状况。
就是李莹感到茫然不知所措的时候，她在北大读经济学博士的男友寒假回到德国，他告诉李莹，他结识了德国的几位医疗器械的老板和卷烟公司的老板，这些老板愿意来中国开拓市场，答应在生意上支持李莹。
案例分析：明基-西门子并购34页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与பைடு நூலகம்说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
案例分析：明基-西门子并购
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
谢谢！
西门子：永葆青春的奥秘——记西门子家电中国销售总经理吴建科先生
却从 不 多说 话
当他 发 表 意 见 时
人 以力量 ．大 家 部 信赖 他 支 持他 这 正是 西 门子 所 倡 导 的 因 为 在 我们 的心 中 始 终有 一 面镜 子 ． 面 镜子 就 是 消费 者 。 这 西 门 子 家 电中 国销 售 总 经理 吴 建 科 先生 说 这 番 话 时 在 中国 市场 跋 涉 达 ７ 之久 的 西 门子 家电 已经 在 中国 年 投 资 建立 了两 家工 厂 。 西 门子— — 这 个 始终 散 发 青春 魅 力 的 国际 知 名企 业 １ ９ 年 时 目光从 欧 洲 转 向 了 中国 。 ５ ９ ２０ ０ ０年开 始 按销 售 额 计 算 西 门子 在 中国 的企 业 全 部盈 利 ２Ｏ 年 １ ９ Ｏ１ — 月 西 门子滚 筒 洗 稳 居 全 国第 位 居
使 投 资迅 速 得 到 回报 但 是
对 中 国本 土 的 不 了解
以及 与 台 作 方理 念 的不 同 使他 们 在 中 国这 个 市 场上 进退 维 谷 。与 北 糸 雪 花 合 资的 惠 而 浦选 择 了撤 退 面 临 巨额 亏 损 的 伊莱 克斯 也 打 起 了退 堂 鼓
就 在 许 多 品牌 喊 出
就 必须 改进 包 括基 础 设 麓
最 好 的 产 品带 人 中 国 这样 做 极 其 挑战 性
风 研 发 人 员 的技 术水 平 等 等 。 二是 人 员 的本 土化 。与其 他 国 际 品牌公 司 一 即把 嗦 追 求＾ 乡随 俗不 同 西 门子 强 调 的 是 让 本土
险 也 不 可避 免 但 西 门子 选 择 了 后 者 作为 一 十 在 国 成 长 的 国 际品 牌 ． 门子彻 底 抛 弃 了 一个 概 念 西 欧 洲 淘 汰 的产 品 带 回 来 。 反 要让 自己 的产 品与 欧洲 同步 相
西门子家电在中国的品牌建设及其启示
西门子家电在中国的品牌建设及其启示西门子家电在中国的品牌建设及其启示“决不为短期利益而出卖未来”“成功即最好的广告”——维尔纳·西门子从80年代以来，中国家电业大致经历了广告战、价格战两个阶段。
参加WTO后，许多业内人士都预言，中国家电业面临的将是品牌战。
但是，基于过渡经济学意义上的市场化进程，使得中国家电品牌在面对国际竞争时存在三大先天缺乏：1、需求拉动型的企业历史导致的经营粗放性；2、过度竞争带来的竞争盲目性；3、产权模糊导致的利益短期性。
另一方面，以西门子为代表的国际家电品牌已经打破了传统的市场格局，成功的扎营高端，树立起高档品牌的形象，这在业内被称为“西门子现象”。
在品牌之争中，国际品牌在其运作上有哪些可资借鉴的经验？一、西门子七年磨剑终出鞘2001年10月26日，在广东顺德国际家电博览会上，一贯低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰，出人意料地向记者宣布：“从2000年开始，我们在中国的企业已全部盈利！”与此同时，一个高端的家电品牌形象成功的在中国市场建立起来了。
但鲜为人知的是，在此之前，西门子家电在中国市场经历了长达7年的特立独行，艰难跋涉。
〔一〕洗衣机：成功的双赢1995年，作为欧洲最大、世界第三的电器制造企业，西门子家电与小天鹅集团合资，共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂。
但7年前，有条件购置滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国，却让它缴纳了昂贵的学费：经历了长达4年的等待和近5000万元的无情亏损。
西门子家电在中国的投资能否成功？彼时彼刻，另一些国际家电业巨头也在中国市场倍受煎熬，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退，面临巨额亏损的伊莱克斯也打起了退堂鼓。
就在这段阴霾密布的日子里，自80年代开始就担任西门子家电集团总裁的霍纳博士两次亲临无锡的合资洗衣机厂视察。
市场存在增长的空间，中国消费结构正日趋多元，他坚持：西门子投资无锡，与小天鹅建立伙伴关系，是一项正确和明智的选择。
北大校花李莹毕业3年1000万,从才女到财女
大学，对我最深刻的影响莫过于对自由的珍视和对自我的关爱。
如果你爱自由，独立不羁，那就去追寻，你认为什么生活方式是适合你自己的，你就去做。
——李莹一个荣获“北京十大杰出青年”称号的女人，一个荣获2004年度亚洲最具时尚魅力的女人，不是模特和影视明星，却是一位成功的创业女性。
她曾以3年时间创造了赚钱1000万元的财富神话；她在2000多名经销商的竞争中脱颖而出，被第一个授予宝马代理权。
她善于经营生意，更善于经营生活。
她赢得了事业，也赢得了家庭和幸福。
李莹的名字似乎总要和两个称谓联系在一起——北大校花、宝马女人，前者见证了她的美丽，后者则验证了她的智慧与财富。
而完成两种角色的转变，需要的又是一份执着。
智慧的、执着的、富有的，这就是李莹，一个游走于职场的“三面夏娃”。
在老师和同学的心目中，李莹前程似锦，等待她的是铺满鲜花和阳光的大道。
这样的估量一点没有错。
1992年毕业时，三个美好的机会和前景降临到她头上：外交部门、研究单位和日资企业。
但是她一一否定了。
“我从小就知道，自己要的是跟别的女孩子不一样的生活。
”她不想因外事纪律的限制而影响她对德籍华人的男友的追随；她不要研究单位清贫的生活；她也不愿意在日资企业受寄人篱下的制约。
她想的是:“真正渴望有那么一天，拥有一笔财富，无需看旁人眼色，买喜欢的衣服，去想去的地方，自主决定情感的施与受。
精神世界任去留。
”要如此的自由自在，最理想的职业便是经商，李莹下定决心，纵身一跃——“下海”了。
毕业3年挣到1000万别人卖汽车她卖汽车文化李莹不讳言自己的犀利个性。
前些时候她回母校北大，想参加一个学习企业管理的“女性研习班”。
面试时主考官问她：“如果我们不录取你，你会怎么办？”她毫不犹豫地回答：“我会去找院长，重新评估你当主考官的资格。
”通常，一个自信的人，也是一个对自己和他人要求都很严格的人。
“我不能容忍自己有一点做得不完美的地方。
我总是跟自己说，要么不做，做就做到最好。
西门子中国战略转向-案例-组织变革
西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。
”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。
在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。
而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。
业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。
主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。
麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。
“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。
”麦亚明补充。
目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。
目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。
在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。
这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。
在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。
2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。
西门子并购扬子案例
03 实现品牌互补
西门子和扬子品牌定位各有侧重，并购可以实现 品牌互补，提高市场影响力。
并购的具体经过
初步接触
西门子与扬子开始初步接触，探讨并购的 可能性。
签署协议
经过谈判，西门子与扬子签署并购协议。
尽职调查
西门子对扬子进行详细的尽职调查，评估 并购的可行性。
在整合过程中，西门子需要注重员工的感受和利益，采取有效的措施来稳定人才队伍，避免 关键人才的流失。
风险控制与应对策略
01
并购过程中存在各种风险，如财务风 险、法律风险、人力资源风险等。西 门子应该制定完善的风险控制与应对 策略，以降低风险对并购的影响。
02
在财务风险方面，西门子应该制定合 理的估值模型，以确保对扬子的估值 合理、准确。在法律风险方面，西门 子应该聘请专业的法律顾问，以确保 并购过程符合相关法律法规的要求。 在人力资源风险方面，西门子应该制 定详细的员工安置计划，以确保员工 的权益得到保障。
04
并购的经验教训
并购前的尽职调查
01
尽职调查是并购过程中的重要环节，需要全面了解目标公 司的财务状况、经营状况、法律风险等方面的情况。西门 子在并购扬子之前，应该对扬子的各项情况进行深入的尽 职调查，以确保并购的可行性和合理性。
02
在尽职调查中，西门子应该特别关注扬子的财务状况，包 括资产负债表、利润表和现金流量表等，以及是否存在任 何财务风险或欺诈行为。此外，还需要了解扬子的经营状 况，包括市场份额、销售渠道、产品线等方面的情况。
对扬子的影响
01 获得更广阔的市场
并购后，扬子将获得西门子的全球销售网络和渠 道资源，进一步拓展国际市场。
一个校花的创业故事
一个校花的创业故事如今，李莹还在北京筹建一个1.57万平方米的新的盈之宝4S店。
这个店建成以后，将成为宝马在亚洲最大的4S中心之一。
我准备在新店里搞一个VIP俱乐部，希望朋友们有一个更固定的交流场所。
下面给大家介绍。
李莹曾是北京大学有名的才女校花;李莹23岁开始做汽车贸易，3年内就赚了1000万元;李莹被评为北京十大杰出青年、中国经济女性杰出贡献人物，曾被一些媒体评为亚洲最时尚魅力女人。
那时，李莹刚刚装修完近1000平方米的房子，光彩照人地开着保时捷跑车。
再次和李莹见面，李莹已换上了宝马座驾。
您喜欢宝马几系轿车?我3系、5系、7系都有。
不同系的车给你的感觉不一样，我经常换换开。
我建议朋友多买几辆宝马。
李莹的一句话让记者大跌眼镜，价值百万的名车，竟被李莹说得如换件衣服般轻松。
北大校花下海经商如果说我是幸运的，那是因为我善于发现机会、创造机会、把握机会，同时我注重自身修养，不断充实自己。
李莹见到记者时的开场白很实在。
李莹至今仍记得自己进入北大的第一天。
我站在宿舍的窗前，一方面感到很激动，因为我实现了自己梦寐以求的愿望;同时也怀着几分忐忑和不安，因为不知道今后的路应该怎么走。
就在那时，我看到不断有小轿车停在楼下，一个个打扮入时、脸上洋溢着自信和优越感的女孩子从车上走下来。
这也许刺激了我。
我在心里告诉自己，将来一定要为自己买一辆车——靠自己的努力和辛苦。
北大校园里的李莹，知名度超出一般人的想象——校园里无人不知李莹是个才女，学习成绩好，人长得漂亮，曾连续5年出任校级文艺演出的主持人在老师和同学看来，李莹前程似锦，等待李莹的将是铺满鲜花的阳光大道。
1992年毕业时，一大堆就业机会摆到了李莹的面前。
我学的是日本文学专业，同学们认为最好的去处就是到日资企业。
可我不这么认为。
一个中国人在那里很难做到非常高的位置，也就是没有太多上升的空间。
我的性格很好强，这条路并不适合我。
李莹也不愿进国家机关。
我比较喜欢标新立异，非常喜欢彰显自己的个性。
本土品牌国际化的三种途径
那些走向国际市场的企业正在改变着“Made in China”的内涵。
在国际化战略中，品牌的国际化是国内企业绕不过去的门槛儿。
在日益全球化的今天，“Made in China”应该不仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词，也不应该是低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。
国际化品牌是什么呢？现实一点说，对于中国国内企业，无非就是寻找一个在国际市场上增加自身产品价值的形象，产品还是那个产品，换个品牌就极有可能使价值翻番。
实际上我们正在被各种各样的国际化品牌包围着，它们代表着统一的品质、全球化的服务和不断的技术创新。
某种意义上讲，品牌就是对商品价值的一种承诺。
在国内企业日益全球化的今天，国际化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。
目前不少企业正在摸索尝试，希望能够找到一个对自己企业来说更为有效的路径。
品牌国际化的三种路径继收购德国白电品牌施耐德（Schneider）之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。
TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。
加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。
TCL的品牌战略非常明确，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。
“施耐德”是德国一个历史悠久且很有实力的品牌，适逢该公司因财务问题而需要清盘，TCL便抓住机会收购其资产及品牌。
TCL在越南以“TCL”品牌生产和销售，而在德国则沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的销售渠道。
施耐德这个品牌还可以将TCL带进欧洲的通信、信息等领域，这比他们重新在那里推广自己的品牌显然要快捷许多。
当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。
海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。
专利纠纷典型案例解析
专利纠纷典型案例解析1、专利侵权赔钱不赔礼案情简述：“一种熨烫机的蒸气喷头”实用新型专利权，属海南市麦尔电器有限公司所有。
上海域桥电器有限公司生产销售的J2hk豪华型、J2强力型、T2000三温型蒸汽熨烫机蒸气喷头，在技术结构上均落入了该专利的保护范围，但是侵权行为并没有对专利权人及其产品造成名誉上的损害。
专利权人提起诉讼，要求被告停止侵权，赔偿经济损失并赔礼道歉消除影响。
经法院审理，一审判决被告域桥公司停止对原告麦尔公司专利权的侵害，赔偿原告经济损失人民币7万元，并在报刊上赔礼道歉、消除影响。
被告不服提出上诉。
经过二审，撤销了要求赔礼道歉和消除影响的判决，其余维持原判。
【点评】：域桥公司的行为侵犯了麦尔公司的专利权，由此给后者造成财产上的损失，应作出相应赔偿。
法院根据专利权的类别，侵权行为的性质、情节、手段、后果及主观过错程度等因素酌情确定。
但域桥公司的侵权行为并不涉及麦尔公司的商业信誉，不会造成相应损害，无需向麦尔公司赔礼道歉、消除影响。
2、专利不能拿来就用案情简述：经原专利权人转让，北京九洲行经贸有限公司拥有了“型材（S750）的外观设计专利权。
上海欧适家具有限公司在其生产的滑动移门上使用了与之如出一辙的型材，但却没有得到九洲行的许可。
于是九洲行经贸有限公司提起诉讼。
上海市中级人民法院判决：侵权行为成立，应立即停止，被告赔偿原告经济损失人民币2万元。
被告不服提起上诉。
上海市高级人民法院经审理认为，原审法院认定实事清楚，适用法律正确，审判程序合法，故依法维持原判。
【点评】：无论哪一种专利，一旦被授予专利权，任何单位或个人未经专利权人许可，都不能实施其专利，即不得为生产经营目的制造、销售其专利产品。
本案中，欧适家具有限公司的行为已经构成了专利侵权，应承担相应的民事责任。
3、外观设计专利“成套”保护案情简述：上海水星被服有限公司“床上套件（水中江南）”专利产品是由4件床上用品构成的成套产品。
上海南万家纺有限公司销售的“雅兰鸟”产品除了靠枕套以外，其他产品外观设计都与专利公告图片中所对应的产品相似。
金扬子电器企业简介
金扬子电器企业简介中国扬子集团扬子冰箱厂始建于1982年。
扬子冰箱自问世以来,深受国内外广大客户厚爱，扬子电气名扬天下。
1998年，德国西门子电气集团整体收购扬子冰箱厂，为弘扬扬子品牌,在党和政府的大力支持下，滁州金扬子电气有限公司注册成立。
公司集扬子冰箱厂20多年的生产制造经验，网络扬子、西门子及国内同行业知名品牌企业制造精英，研发生产制造，不断推陈出新，迎合广大客户需求。
金扬子电气有限公司自成立以来，以创新的技术，高要求的品质，为消费者提供优质服务，产品覆盖电冰箱、洗衣机、电磁炉、太阳能四大系列，逐步发展成为一家集研发、生产、销售为一体的现代化大型家电企业。
公司位于中国家电生产基地滁州，生产区占地面积150000平方米，拥有德国、意大利进口的先进生产线，年产量达150万台。
公司倡导“以人为本以科技为先导”的企业理念；注重人力资源开发；培养高素质的专业管理和科研人才是金扬子公司的不懈追求。
公司贯彻“不断创新\力求完美”的企业精神，努力做到满足客户需求，秉承“以品质求生存、以管理求效益、以服务求回报、以创新求发展”的企业经营理念，与广大客商携手共创辉煌未来。
扬子集团公司最早成立于1980年，已发展成为国家大型国有企业，并于1995年由其前身中国扬子电气（集团）公司改制成为国有独资公司，公司在经营范围上被授予资产、资本以及工业、农业和副业等产业和行业的全方位经营权。
拥有经国家认定的国家级企业技术中心，享有进出口自营权。
集团公司已拥有32个子公司，在职员工总数达5000人，经营产品主要有太阳能热水器、汽车、专用设备和模具制造、整套冰箱自动生产线、冰箱、空调器、木地板、家用防盗门、洗衣机、吸油烟机、工程塑料、汽车和家电类产品配套业，电子和小家电类产品，经过20年的创业和发展，公司已成长拥有近20亿元总资产的跨地区、跨行业、跨所有制的国家大型一档企业集团。
中国扬子集团是我国组建最早的跨地区，跨行业的国有大型企业集团之一。
战略管理案例题
战略管理案例题文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]战略管理案例题一、卡西欧的经营战略（课堂分析1）60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。
夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。
不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。
到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。
截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。
竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。
卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。
倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。
卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。
夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。
办法总是有的。
卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。
卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。
这种竞争导向的营销手法，令同行眼花缭乱。
卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。
结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。
到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱— —现象描述（2）
❖ 博西华公司（Bosch und Siemens Hausherate)是德 国西门子公司与博世（Bosch)公司合作组建的一家 大型跨国公司，主要从事白色家电的生产。
❖ 该公司认为并购当地有竞争力的生产厂商，是进入 中国市场的捷径。
冰箱厂的大批设备被拆除。外方占据了管理层所有 关键岗位并对原扬子冰箱厂的中坚力量进行“清 洗”。
❖ 德方的做法自然遭到扬子的坚决反对，结果在董事
会中，双方水火不相容：只要德方的提议，7个董事
会全部赞成，中方全部反对；反之，中方的三个董
事举手赞成，外方全部反对。当然最终结果还是取
决于控股方的意见。
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案例分析：并购后的状况（2）
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该案例几乎涉及了外资在我国进行并购的所有 问题
❖ 外资在华并购的战略 ❖ 并购过程中的信息不对称 ❖ 并购双方文化的差异 ❖ 技术差异 ❖ 当地政府对并购的考虑
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案例分析：关于外资在华并购的战略 ❖ 外方着眼点：获取市场份额，迅速进入中国
市场进行“圈地”。 ❖ 而通过并购实现这一目的带有一定的盲目性
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱— —现象描述（1）
• 90年代中期，中国电冰箱行业经过10多年的激烈竞 争已经相对成熟，形成比较稳定的竞争格局：海尔、 科龙、美菱为主导。
• 扬子公司于80年代中期从意大利引进阿里斯顿生产 线，凭借技术、管理资源和税收条件进行国内家用 冰箱市场的角逐。
• 进入90年代后，扬子公司急剧扩张，1995年其产量 稳居前5名，除了冰箱之外，该实施多元化战略（加 长卡车、大客车、空调、浴缸等）
生产成本昂贵；决策层中外方关系紧张；公司与当 地的关系也不协调。
பைடு நூலகம்
——博西华公司不得不调整其在华战略。
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案例分析：并购后的状况（3）—— 德方的战略调整
❖ 将最初的四家公司合并为安徽博西扬制冷有限公司一家。 ❖ 降低了对中国市场的预期，意识到只有20%的中国城市
人口，才是主要消费者，于是公司规模相应缩小。 ❖ 德国公司总部认为，中国国内的供应商由于引进西方技
❖ 正当博西扬大举投资进行改造之际，中国市场环境 开始发生变化。
——1996年以后，整个经济增长放慢，国内家电市场 开始收缩。
——更严重的问题是，在扬子手里神通广大的销售网 络，到了德国人那里却运转不灵。
——结果：冰箱销售量剧跌，1998年博西扬公司开始 陷入困境，利润目标无法完成；内部整合永无休止；
❖ 在政府和法院的操持下，中方开始将拥有的30%的股 权全部售予外方，以清偿银行的债务。
❖ 2000年6月双方达成协议，中方将4年前价值为$3525 万的股份，以$995万的价格全部转让给外方。至此， 中方完全从博西扬公司退出。
❖ 取得独资企业地位后，博西扬更名为安徽博西华制冷 有限公司。2001年业绩开始好转。
❖ 关于收购价格的谈判。德方认为在扬子厂的固定资
产中，除了土地使用权以及厂房等附属设施外，基
本上都是一堆废物，那些机器很难符合德国的技术
标准。德方看中的是扬子的无形资产（销售网络、
商标和技术专利等），同时又认为中方漫天要价。
而扬子认为自己的生产设备是先进的，无形资产的
价格也是经过中国权威专业机构评估的，不存在有
——由于总投资高达$1.175亿，所以为了回避审批，双方在名 义上同时注册成立4家公司，每家公司的投资额都恰好在 $2900万左右
——1996年3月新公司成立：博西扬制冷有限公司
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案例分析：并购后的状况（1）
❖ 由于德方绝对控股，所以一开始就对公司进行大规 模改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原扬子
价无市的问题。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱— —谈判一开始遇到的麻烦（2）
❖ 关于并购的审批也存在问题。
——德方之所以选择通过并购进入中国市场，就是要 缩短进入市场的时间。但在90年代中期，地方政府 只有投资额在$3000万以下的外资企业审批权。两家 公司谈判的项目规模，远远超过地方的审批权限， 而且由于设计到在当时较为敏感的国企被外资并购 控股问题，如果上报国家主管部门，无疑会引起麻 烦，增加并购的成本，而如果不通过国家有关部门， 则又需要地方政府的默许以及配合，这在无形中也 增强了中方的谈判地位。
术，已经成为主要的市场竞争者。由于中国厂商在生产、 广告、产品开发上投入巨资，市场投资过度，因此，要 求博西扬立足长期，成为主要竞争者之一。 ❖ 为了在中国市场生存下来，应将规模降至40万台左右。
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案例分析：并购后的状况（4）—— 中方的战略调整
❖ 此时的扬子集团基本上已经是局外人。德方控股、并 且看起来能够承受得起巨额亏损，而中方却没有这个 能力。
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案例分析：并购中的信息不对称
▪ 由于无法通过公开的市场进行并购，信息不对称起了关键的 作用。90年代，扬子的信誉、品牌、网络确实引人注目，但 这是依靠巨额广告投资和不计成本的销售垫款强制堆积起来 的，无法准确判断其价值。德方选择这样一个并购对象本身 就欠考虑。中方确实运用了商业技巧夸大自己的实力，但并 不存在法律意义上的欺诈。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱— —现象描述（1）
• 冰箱利润投向了新行业、向国有银行大量举 债、公司财务极不合理、管理延续国企框架、 管理人员素质低下
• 扬子公司开始着手战略调整，试图收缩经营 范围。公司决策层认为，国内冰箱行业已经 竞争过于激烈，应该适当退出。
• 此时，德国博西华公司正急于寻找合作伙伴 进入中国市场，双方在最初一拍即合。
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案例分析：中德谈判结果
❖ 经过冗长复杂的讨价还价，，双方达成协议。
——德方以现汇方式出资$8225万，扬子以原有的生产场地、厂 房、机器设备以及其他无形资产折价$3525万，双方组建新的 冰箱生产企业。
——德方的投资主要用来收购原扬子冰箱厂的资产（无形资产 占较大的比例）。
——德方拥有70%的股份。董事会中外方占7名，中方占3名， 中方担任董事长，外方担任总经理。
❖ 于是，选择生产洗衣机的无锡小天鹅和生产电冰箱 的扬子作为并购对象，并将该公司的中国总部设在 南京。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——谈判一开始遇到的麻烦（1）
❖ 关于股权比例。德方坚持在新成立的企业中控股， 扬子一开始犹豫，但不久同意外方控股比例达70%。
中方采取的这一态度似乎意味着德方在随后的谈判 中也做出适当的让步。