(KM知识管理)设计院知识管理体系的构建

设计院知识管理体系的构建
在当前竞争日益激烈的环境中，知识已成为企业竞争力的源泉，对以人力资本为核心的设计院来说尤为如此。

目前，国内多家设计院都提出了建设国际型工程公司的愿景，并依此制订了企业的发展战略。

在企业战略制定和实施过程中，也体现了其对知识管理的重视，但是大部分企业知识管理体系建设却未能获得预期的效果。

究其原因，主要有以下几个方面。

第一，未能将员工工作中形成的知识进行及时有效地存储。

随着市场开放程度的提高以及人们职业观念的转变，员工的工作流动性也越来越大，这让以人力资本为核心资源的设计院面临更高的知识流失风险。

当企业成员离开企业时，企业往往会失去其所积累的知识，包括电子文档和如何有效开展工作的隐性知识等。

第二，未能将分散的知识进行有效整合，知识的利用率较低。

企业内部知识多以个人或小团体为存放单位，知识的创造、获取和共享缺乏有效手段，大部分知识仅存在于核心技术人员头脑中，这种现状导致员工的大部分精力投入在旧知识的发现或重新创造过程中，使得企业的经营效率低下，人力使用入不敷出，从而严重制约了企业的业务拓展。

第三，由于受竞争环境影响，企业内部没有形成知识共享的文化。

这一方面是由于员工担心其他人学会后会超过自己甚至取代自己，使得员工间不愿意与别人进行知识交流，尤其是自己在实践中辛苦总结的经验，更是不愿意轻易告诉别人。

另一方面是长期以来形成的小团队意识：团队成员内外有别是知识分享的另一个障碍。

经验可能在一个团队内部共享，但是为了保护团体利益，对于小团体外部的需要则可能拒之门外。

由于知识管理瓶颈的存在，设计院的战略发展受到了很大的制约。

经笔者对多家设计院知识管理体系的研究，发现在当前的发展阶段，企业要想克服知识管理瓶颈，有效提升企业运营效益，就应该通过调整和优化组织结构和流程制度，培养有利于知识管理的组织文化，充分利用信息技术开发适用于企业的知识管理技术平台，来加速企业的知识获取、知识创造、知识共享和知识应用进程。

企业知识管理体系的运行机理如下图所示。

知识管理体系运行机理图
一、知识管理活动的主要环节
在企业知识管理过程中，主要包括四个环节：知识获取、知识创造、知识共享和知识应用。

知识获取指对存在于组织内部已有知识的整理积累或外部现有知识的获取。

对设计院来说，应收集整理多方面知识，包括技术设计成果、科研成果和管理经验等，并使沉淀下来的知识具有重用价值。

知识创造指将获取的知
识进行加工以生成新知识的过程。

知识创造从显性知识和隐性知识相互转化的角度可以化分为四种模式：社会化、外部化、综合化和内部化。

社会化就是通过共享经验，创造心智模式或者技能等隐性知识的过程，即通过团队活动把个人的隐性知识转换为团队的隐性知识；外部化是把隐性知识转化为显性知识的知识创造过程；综合化是把各种概念综合起来创造新的知识体系的过程；内部化是把显性知识转换为隐性知识的过程。

知识共享指知识在组织中转移、传递和交流的过程。

通过知识共享可以将个人或部门的知识扩散到组织系统，知识共享方式有很多种，如网络发布、培训、研讨等。

知识应用指组织成员利用知识创造价值的过程。

知识应用是知识管理过程中实现知识价值的环节，是知识获取、创造和共享的参考点。

二、建立知识管理体系的作用
1、企业知识管理体系的建立和有效应用，能极大改善企业的运营效益
通过对知识的有效管理，将成熟的工作经验有效地运用到工作中去，能减少既定工作的劳动时间，有效降低企业运营成本。

某电力设计院在发电设计效率提升课题中，发现曾经做过的大量电厂设计项目资料中，很多环节所做的工作基本一致，这就启发了该院建立一个“发电设计模块化系统”，通过预先根据已有经验将各通用功能模块设计好，在具体设计时就可根据设计要求设计特殊功能模块，然后和通用模块进行组合，这样不仅能缩短设计周期，提高设计质量，还能消除很多项目风险。

建立卓有成效的知识管理体系，能优化业务流程和管理流程，提高人工使用效率。

目前，国内设计院大多施行了较为规范的流程管理，但是流程都是基于旧的管理模式，因此运营效益一直不高。

例如一旦某个项目出现问题，就要出动好几十人到项目现场检查问题所在。

而国外进行了知识管理的企业，做项目时分工非常明确，专家都是远程支持，现场只有很少的操作人员。

国内很多设计院解决问题的流程同解决问题的知识是脱节的，甚至还不清楚各个流程的各个环节需要什么样的知识和技能，什么水平的人能够适应。

因此，如何让知识管理体系高效运作起来，是设计院当前应该急需解决的问题。

2、企业知识管理体系的有效应用，能提升企业预测未来和构建持续竞争优势的能力
杰克韦尔奇认为，一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。

只有进行充分有效的知识管理，才能准确把握企业所处行业及其环境的变化趋势，识别在新环境下构建核心优势应具备的技术和能力。

从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为设计院未来应对日益激烈的竞争提供了有力的保障。

管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

企业要想保持持续竞争优势，就必须不断地进行知识创新并将新知识应用到日常生产或服务中去，而这只能通过建立良好的知识管理体系来保证。

如果不能进行有效的知识管理，企业现有的竞争优势肯定会随着现有能力的独特性降低或优势在现有市场价值的降低而逐渐减弱，直至这种优势完全消失为止。

日本企业能在战后迅速崛起主要归功于其知识创造和知识应用能力。

三、建立知识管理体系应注意的关键点
1、有利于知识创造和知识共享的企业文化的塑造
要想建立有效的知识管理体系，对设计院本身的文化进行提炼和修正尤为重要。

如果不能通过文化创新改进企业的凝聚力，知识管理体系的建设只会是虚有其表而已。

德鲁克曾经说过，知识型企业面临的挑战之一就是为形形色色的专家树立一个共同的愿景，一个整合的价值观。

对设计院来说，创新文化的建设是至关重要的。

创新文化主要有三种模式：一是以西方国家为代表的突出个人在创新中地位的文化，这种模式以个人价值观为核心；二是以日本为代表的“集体创造”文化，这种模式基于一种集体主义导向的文化；三是介于以上两种模式之间的文化，既尊重个人价值，也注重集体利益。

由于我国文化的中庸特点，因此企业应该引导员工发展第三种模式的创新文化，以提升企业的竞争力。

我国设计院内部一般没有形成良好的共享文化，经常出现“每个部门甚至每个员工手里都有很多材料，但都是在自己手里攥得紧紧的，就是不愿和别人分享”的局面。

要塑造知识共享文化，不是一蹴而就的，企业管理层可以从以下两个方面着手进行。

第一，管理层对共享文化的认同和个人示范。

只有管理层认可了共享文化，并言传身教，才能将其慢慢渗透到企业员工的日常行为中去。

第二，通过共享的显性文化（如企业文化手册），来宣扬共享文化，引导企业员工的行为。

2、组织结构的调整和流程制度的优化
要想建立有效的知识管理体系，企业应该设立专门负责知识管理的部门或岗位，整体把握企业知识管理体系的运行和改进。

笔者曾工作过的一家设计院，就专门设置了知识管理部和知识管理总监，由于有专人负责知识管理体系的建设，且知识管理团队善于学习和勇于创新，该院的知识管理成效较高，在行业内影响显著。

为了知识管理体系的顺利运行，组织宜采用较扁平的组织结构，以便成员能及时交流并获取相关信息进行有效决策。

企业内负责知识管理的部门或个人应该理解关键业务过程，并且有权力对其进行优化，同时要保证关键人员彼此间能保持畅通的联系。

由于知识管理是针对企业内所有员工，因此在制度上进行引导是极为重要的，企业可以建立一套严格的以知识共享为导向的激励机制，将知识管理和员工绩效考核紧密结合起来。

管理学家达文波特认为，分享和利用知识往往是不自然的行为，而人又是趋利避害的，要改变人的这种天性，需要外在的利益刺激因素才能起到良好的效果。

3、建立良好的知识管理技术平台
施行知识管理，仅凭知识管理理念的宣传和引导远远不够，还需要一个实际的技术平台来支撑。

信息技术的日益发展使得知识的获取、发布和查找越来越方便，这极大促进了知识管理的有效推进。

技术平台不仅能起到传播知识的作用，还能起到转化创造知识的作用。

据IDC等研究机构的研究数据表明，在企业的日常工作中需要处理的数据里面，大约20%属于结构化数据，大约80%属于非结构化数据，而这些非结构化数据是企业知识资产(或称无形资产、智力资产)的重要组成部分。

因此，通过IT技术平台有效地管理和转化非结构化数据是知识管理中的重点之一。

设计院在进行知识管理技术平台设计时，应将其与日常使用的业务系统结合起来，这样一方面能让员工习惯使用该系统，在碰到问题时能主动在该系统上收集自己所需的资料；另一方面有利于员工在工作过
程中及时将相关的知识在系统上进行存储共享，而无需再到另一独立的系统上将相关资料上传。

知识管理系统使用前，应向所有员工明确成果文件的特征，在将资料上传时能按统一的规则对相关资料进行命名，以便文件检索时能迅速有效地找到所需的资料。

知识管理平台投入使用后，应由专人负责维护，定期对系统上的知识成果进行梳理和优化更新。