公司平衡记分卡讲义系统.PPT
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《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效,例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量,例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关,它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准,并追踪战略目标的 实现情况,从而指导企业的决策和行动,使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度,确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性,能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性,互相 支持,形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性,能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
《平衡计分卡》PPT课件
2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系,並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面:人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略,卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識,但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向;同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一:BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期:
階段
策略績效
管理期
第二期: 策略落實 期
第三期: 策略深化 期
第四期: 策略綜效 期
對應書名
第一本書: 第二本書: 第三本書: 第四本書:
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
平衡计分卡(ppt31页)
組織專業化。
l 將其展開後,就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO,QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今,平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇,而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值, 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素,並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行,且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到3σ已經是很少的情況,生產線上要
求的是至少4σ。 l 若以不良品的個數來界定的話,3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品,4σ代表著每百萬個有 6,210個不良品,4.5σ代表著1,350個不良品,5 σ代表著233個不良品,最好的6σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯,是一個治本的要求, 要達到這樣的要求,藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
l 將其展開後,就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO,QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今,平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇,而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值, 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素,並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行,且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到3σ已經是很少的情況,生產線上要
求的是至少4σ。 l 若以不良品的個數來界定的話,3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品,4σ代表著每百萬個有 6,210個不良品,4.5σ代表著1,350個不良品,5 σ代表著233個不良品,最好的6σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯,是一個治本的要求, 要達到這樣的要求,藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
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信息时代:输出的个性化导致转化过程多样化, 因此需要:雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而,传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法, 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法,具有战略管理的 功能。如:
成长期财务指标特征
成长期特点: 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的,投 资回报率也很低。因此,处于发展期的 企业,其财务指标以收入增长为主:
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
1.4.2人均销售增长率=(本年度销售额/本年度员工数) /(上年度销售额/上年度员工数)
1.4.3人均利润增长率=(本年度利润/本年度员工数)/ (上年度利润/上年度员工数)
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段,平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如:
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统,以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
无形标准:如工作能力、雇员建议、员工 忠诚、顾客满意度、社区的形象等
然而,传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法, 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法,具有战略管理的 功能。如:
成长期财务指标特征
成长期特点: 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的,投 资回报率也很低。因此,处于发展期的 企业,其财务指标以收入增长为主:
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
1.4.2人均销售增长率=(本年度销售额/本年度员工数) /(上年度销售额/上年度员工数)
1.4.3人均利润增长率=(本年度利润/本年度员工数)/ (上年度利润/上年度员工数)
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段,平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如:
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统,以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
无形标准:如工作能力、雇员建议、员工 忠诚、顾客满意度、社区的形象等
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顾客构面
客(1):改善经纪人绩效 客(2):满足目标投保人
内部构面
内(1):发展目标市场的业务
内(2):承保获利率
内(3):理赔和业务的配合
内(4):改善生产力
学习构面
学(1):提升员工技能 学(2):改善策略资讯的使用
策略成果量度 (落后指标)
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率(相对计划) 争取率和延续率(依区隔别)
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而的期望 激励(主观与报酬的联系;外激励)
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励(客观与报酬的联系;工作
的成就感)
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于: *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡,努力达到目标的一致; *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作; *凝聚组织,增加沟通。
在变革中,通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系,保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如:
快速市场反应能力的提升(农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业):信息的采集与传递系 统;研发的快速与有效性;人员及团队配合的 有效性;激励系统的有效性;生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性;配送系统 的稳定与可靠;与顾客的关系;满意的服务体 验等。
业务组合(依区隔别)
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 (领先指标)
经纪人绩效(相对计划) 投保人满意度调查
业务民展(相对计划) 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展(相对计划) 策略资讯科技可用性
客(1):改善经纪人绩效 客(2):满足目标投保人
内部构面
内(1):发展目标市场的业务
内(2):承保获利率
内(3):理赔和业务的配合
内(4):改善生产力
学习构面
学(1):提升员工技能 学(2):改善策略资讯的使用
策略成果量度 (落后指标)
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率(相对计划) 争取率和延续率(依区隔别)
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而的期望 激励(主观与报酬的联系;外激励)
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励(客观与报酬的联系;工作
的成就感)
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于: *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡,努力达到目标的一致; *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作; *凝聚组织,增加沟通。
在变革中,通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系,保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如:
快速市场反应能力的提升(农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业):信息的采集与传递系 统;研发的快速与有效性;人员及团队配合的 有效性;激励系统的有效性;生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性;配送系统 的稳定与可靠;与顾客的关系;满意的服务体 验等。
业务组合(依区隔别)
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 (领先指标)
经纪人绩效(相对计划) 投保人满意度调查
业务民展(相对计划) 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展(相对计划) 策略资讯科技可用性
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反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售(营业)利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
顾客构面
客(1):改善经纪人绩效 客(2):满足目标投保人
内部构面
内(1):发展目标市场的业务
内(2):承保获利率
内(3):理赔和业务的配合
内(4):改善生产力
学习构面
学(1):提升员工技能 学(2):改善策略资讯的使用
策略成果量度 (落后指标)
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率(相对计划) 争取率和延续率(依区隔别)
单位产品的人工成本)、收益标准(与销售相
关的货币衡量标准:产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 )、资本 标准(用货币衡量的费用标准:投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率)
非财务标准
计划方案标准:具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断,其中部分指标是客观的 。
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
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单位产品的人工成本)、收益标准(与销售相
关的货币衡量标准:产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 )、资本 标准(用货币衡量的费用标准:投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率)
非财务标准
计划方案标准:具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断,其中部分指标是客观的 。
在财务方面:我们要在财务方面取得怎样的成功, 应向股东们展示什么?
在客户方面:要想实现设想,我们应向客户展示 什么?
内部经营过程:要股东和客户满意,哪些业务过 程我们应该有所擅长?
学习与成长:要想实现设想,我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功, 我们应向股东们展示什 么?
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想,我 们应该向客户展示什么?
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想,我们将如 何保持改变和提高的能 力? 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意,哪 些业务过程我们应有所 长?
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
信息时代:输出的个性化导致转化过程多样化, 因此需要:雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而,传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法, 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法,具有战略管理的 功能。如:
关的货币衡量标准:产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 )、资本 标准(用货币衡量的费用标准:投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率)
非财务标准
计划方案标准:具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断,其中部分指标是客观的 。
在财务方面:我们要在财务方面取得怎样的成功, 应向股东们展示什么?
在客户方面:要想实现设想,我们应向客户展示 什么?
内部经营过程:要股东和客户满意,哪些业务过 程我们应该有所擅长?
学习与成长:要想实现设想,我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功, 我们应向股东们展示什 么?
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想,我 们应该向客户展示什么?
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想,我们将如 何保持改变和提高的能 力? 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意,哪 些业务过程我们应有所 长?
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
信息时代:输出的个性化导致转化过程多样化, 因此需要:雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而,传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法, 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法,具有战略管理的 功能。如:
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标:质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们?
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ?
利润预测的可靠性
我们自己擅长?
订单的积压
革新和学习方面
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=(本年度销售额/本年度员工数) /(上年度销售额/上年度员工数)
1.4.3人均利润增长率=(本年度利润/本年度员工数)/ (上年度利润/上年度员工数)
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售(营业)利润率=
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们?
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ?
利润预测的可靠性
我们自己擅长?
订单的积压
革新和学习方面
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=(本年度销售额/本年度员工数) /(上年度销售额/上年度员工数)
1.4.3人均利润增长率=(本年度利润/本年度员工数)/ (上年度利润/上年度员工数)
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售(营业)利润率=
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