花店经营管理经

秀花店经营管理经

发布人：中国花卉报发布时间：2011-02-15 14:43 收藏点击: 180次

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1、花店企业文化

“企业要有自己的文化”，这个话题对很多花店从业者来说还比较陌生。来自台湾的大型仿真花生产企业———晶华造花却凭借自己“重视人才、诚信节俭”的企业文化，在多年激烈的行业竞争中赢得了市场。晶华的董事长张颖志如何用“文化”来管理公司的呢？从场上频繁爆发出来的掌声看出，代表们很认可这个表情严肃的台湾人，他独特的管理理念，给参会代表很多启发。

张颖志一开口便说：“经营是人才的经营，管理是文化的管理”。

对于员工管理，张颖志认为制度是要符合人性的，应充分注重员工个人需求，让员工看到升迁的可能和自己努力的方向很重要。晶华将企业核心员工分为行政性工作和设计性工作两大类。担任行政性工作的员工可以向店长一职努力，而设计类员工则在将来有成为设计师的可能。店长管钱管账，负责日常经营、销售等工作，设计师则负责审核助理设计师的作品，以决定是否可以投入生产。两个职务没有隶属关系。

对于晶华的优秀人才，张颖志更是以一种经营人才的态度来面对。他说人的五个需求中，最高层次是实现自我价值的需求，所以员工跳槽还是自己开店，都是再正常不过的了。他认为，“内部创业”是个不错的点子，当优秀的老员工在晶华已无升迁的空间，而自己也有创业需求时，晶华给他们一个分店，属于总店管理，但员工占有股份，双方共同经营，随着经营年限的增长和效益的增加，员工的股份会随之增长，直到完全掌握分店股权。这样的模式避免了人才流失，增强了企业凝聚力，在晶华取得了成功。

张颖志认为，打造独特企业文化对于凝聚员工的忠诚度非常重要，“诚信节俭”作为晶华的员工守则，首先体现在如何让不值钱的东西看起来更加值钱。张颖志说，在晶华没有垃圾，一切边角余料以及员工的剩余时间都被善加利用，创造出价值。晶华的员工习惯自己无事的时候，用余料绑扎耗时而复杂的架构，这部分作品是不能批量生产的，因而价格更高。晶华的员工极少吸烟喝酒，在多年的企业文化熏陶下，节俭已经渗入了员工的日常生活。

张颖志更加看重员工的诚信，往往从小事情上考察员工，大事和小问题在晶华似乎颠倒了过来，比如，如果员工不小心给公司造成了比较大的损失，不加隐瞒，则有可能得到原谅，而让同事代打考勤卡则有可能面临被辞退，因为，这涉及了欺骗，诚信度不够，在晶华是不能容忍的。

2、花店专业营销

很多行业的企业都设立了市场营销部门，但在花店业还不常见，这与花店业的发展水平有关。目前，越来越多的大花店发展到公司化经营阶段，这让专业化分工显得越来越必要。专业营销推广部门通过市场调研、广告策划、与新闻单位联系以及各类宣传品的设计、网站的日常更新维护等，可以让花店形成稳定、长期和更为有效的市场战略。

处于扩张壮大时期的花店，订单的消化能力日益增强，而市场还未充分打开，所设立的营销部门，主要任务在于对外拓展新业务。

浙江嘉兴市天香花苑是目前当地规模最大的鲜花店，总经理石胜荣的“基地＋企业”的花卉产销一体化经营战略很成功，花店不断壮大，去年还开设了分店。今年 1月花店设立了营销推广部，由店内最主要的6名老员工兼职该部门的工作。他们每月都有任务额，每周轮流出去跑市场，按照要求拜访花店没有接触过的潜在客户，把天香花苑的企业精神、品牌以及花艺特色主动介绍给他们，有效地增加了营业额。

上海青竹苑花店在5年的经营过程中，营业额突飞猛进，今年，花店营业面积扩大到300平方米，工作重心也转到了花艺工程、婚庆花艺布置项目上来。由于花店对这部分市场比较陌生，经理秦钰便专门外聘了3个具有3 年以上市场营销经验的小伙子组成业务推广部，为花店“趟路”。部门成员就像其他行业的业务员一样，每星期到市区通过派送企业宣传片、样板工程VCD，口头宣传等方式拉单。

几个月来，3个小伙子晒黑了，但是业绩显著，最好的一个业务员一周就为花店拉到了3份订单。业务员按照接单额提成，有效地激发了他们的积极性。据秦钰介绍，在上海，花艺工程市场中有名气和实力的大花店很多，依靠专业的业务员主动出击找市场，才更有竞争力。

处在稳定发展期的花店，往往已经形成了较为固定的顾客群，因此维护好老客户、增加花店品牌含金量则成了他们设立营销部门的目标。

湖南长沙都市花乡花艺连锁机构目前有13家连锁花店，在4年前就设立了市场部，总经理张文兼任部门经理，3位员工都是学平面设计或营销推广出身的。部门的日常工作包括新开分店的店面设计、不同季节连锁店的形象更新设计、重要节日的店面形象设计、相关的广告策划等。如去年教师节，各连锁店门前的横幅广告语———“敬重吾师长、难忘好先生”，以及教师节卡片、优惠券的设计等一系列的营销策划都是由市场部完成的。

都市花乡目前有10万个客户短信平台，每逢佳节，市场部编制好节日短信发送给经过筛选的对应客户群。部门还和咖啡厅、美容美发厅、婚庆公司等各行业的一线品牌合作，通过互赠消费券等方式来宣传自己。

张文说，有了这个部门，专业的设计和策划就可以源源不断出台，让顾客觉得都市花乡是真正的大品牌。尤其在年节，品牌效益特别明显。今年“七夕”，都市花乡的营业额比去年增加了一半。目前，部门又在积极策划教师节和中秋节的营销。

福建福州心曼一格艺术花园内部设有市场专员一职，负责网站内容策划、更新，市场专员联系在当地和东南亚国家收视率较好的海峡卫视电视台，策划了艺术插花普及教程的节目，花店店面和总经理葛真本人频繁出现在电视荧幕上，取得了很好的品牌宣传效果。市场专员还和当地高档会所联系，让花店与其共享会员资源。而对于年节流行趋势的把握也是专员的本职工作。通过这些运作，在福州，心曼一格已逐渐成为高档花卉产品和花艺设计的代名词。

3、花店人员管理

嘉兴天香花苑花卉有限公司总经理石胜荣通过为代表播放花店发展DVD，讲述了自己的升级之路。从1995年成立不起眼的小花店，到如今拥有两家300平方米的店面、近百亩的花卉基地、良好的经营业绩，石胜荣体会最深的就是老板的观念正确最重要。

以前天香花苑留不住人，连石胜荣亲自培养的侄女也跳槽了。随后他制定了严格的合同限制跳槽，规定“离开天香2年内不得在附近从事类似工作，否则按照违约处理”等，但辛苦培养的员工还是照走不误。

通过学习，石胜荣才知道问题出在自己身上———太追求绩效却忽略了员工的需求。于是，他开始学着欣赏员工，认识人性积极的一面，以一种“经营”的态度面对家庭、工作和生活。现在石胜荣注重耐心和员工沟通，了解他们的需求，还建立了生活小组和“员工生活搭档”，送优秀员工参加培训、制定绩效评定机制，从事必躬亲到授权给适合的员工，还建立了健全的信息传递机制。天香花苑形成了一个共同的目标———“经营梦想、品尝生活”，核心价值观的建立使得所有员工认识到了自己的工作价值，花店成了一个高效团队。

天香花苑的成就让与会代表羡慕不已，而石胜荣的心路历程也引起了许多人的共鸣。

如果说石胜荣更加倾向人性化管理的话，合肥袭人花店总经理夏传荣则更喜欢用明白、具体的规章和详细的表格、数字说话。夏传荣为大家播放了一些花店报表资料的幻灯，可以看出，通过店内销售组、制作组、配送组等部门一张张报表，能轻松分析出店内员工工作情况，市场变化，采购情况，日、周、月的绩效。比如销售组一张销售业绩统计单上，能统计出每位员工每月婚庆、花礼、花器的销售情况及平均单价，透过平均单价就可以反映出这名员工适合哪类型工作。而报损率表格更能反映在哪天出现过什么情况和问题及其原因。

夏传荣认为，“专人事专人做，老板掌握大方向”是花店管理的精髓所在。这样的管理模式更能体现公正、公平的特点，得到员工信任，并且可查、可控、可操作、可复制，与袭人的连锁化品牌输出战略吻合。这种在企业级公司中使用的表格管理程序，应用到花店管理中，效果非常显著。

这次讨论会虽然有300多人，规模大大超过以往，但秩序井然，因为代表提问都是将问题写在纸条上传给主持人，然后由主持人将其中有代表性的问题再交给发言嘉宾回答。

随着一张张纸条传递过来，一会儿工夫，主持人手中便是厚厚一叠。有代表问，“自己的员工成为对门的竞争对手，并且在离开时带走了原来店内的客户资料，该怎么解决。”福州阳光鲜花店的万力认为，限制员工跳槽不可能，而员工带走客户资料也属正常，关键是花店要树立自己的核心竞争力，打造品牌，品牌是不能被带走的。

有代表询问温州朵朵鲜的诸秀玲财务管理中的细节如何把握，如何避免员工“贪污”店内财务。诸秀玲认为花卉产品没有标准化是导致结算模糊的症结所在，需要逐渐建立花卉产品标准模式，什么样的产品定什么价有明确规定。另外，收银问题需要依靠制度约束和员工互相监督。在朵朵鲜，制作、销售、配送三个工种人员和财务上完全分开，