万科案例介绍
万科集团税收风险案例总结
万科集团税收风险案例总结一、案例概述2018年，万科集团因存在税收风险问题成为舆论焦点，引发广泛关注和讨论。
该案例的核心问题在于万科集团利用跨境金融工程，通过海外关联企业转移利润，避税规避。
这一行为触碰了税收法律的底线，不仅损害了国家税收利益，也引发了公众对企业道德及社会责任的质疑。
二、案例分析1. 风险成因万科集团利用跨境金融工程转移利润的行为违反了税收法律的规定。
该行为的成因主要是出于企业利润最大化的经济利益考量，以及对税法的漏洞和监管疏漏的误判。
2. 风险影响税收风险引发了公众对万科集团的社会责任感和公信力的质疑。
税收风险不仅可能导致企业面临罚款和赔偿的法律责任，更重要的是给企业形象带来负面影响，导致公众对企业的信任度下降，对品牌形象造成损害。
三、教训与启示1. 法律合规意识不足万科集团该案例暴露出企业在税收合规方面意识不足，对税收风险的认识不够深刻，对税收合规的重视程度不够高。
企业应加强税法宣传和培训，增强员工的税法意识和税收风险防范意识。
2. 企业社会责任建设税收合规是企业社会责任的重要组成部分，企业需要建设健全的内部控制体系，落实合规要求，承担起应尽的税收义务，增强企业的社会责任意识。
3. 完善税收监管制度政府部门应加强对跨境金融交易和税收合规的监管，修补税收法律的漏洞，提高对违法行为的处罚力度，增强企业的合规约束力。
四、结论万科集团税收风险案例提醒我们，企业应该重视税收合规，增强税法意识，履行社会责任，加强内部控制，避免违法风险。
政府部门也应该加强监管力度，提高税收违法成本，促进企业规范经营，维护税收秩序，实现税收合规和社会共治的目标。
万科宝能收购案例分析
万科宝能收购案例分析万科宝能收购案例是指2024年中国最大的房地产开发商万科集团与房地产开发商宝能集团之间的一系列收购交易。
这个收购案例在中国商界引起了广泛讨论和争议，被认为是中国房地产行业的重要里程碑之一、下面将结合该案例的具体情况和影响，进行分析。
案例背景：万科是中国最大的房地产开发商之一，拥有广泛的地产项目和强大的市场份额。
宝能是一家投资控股集团公司，主要从事煤炭、能源、金融和房地产等行业。
2024年初，宝能逐步购买万科股份，最终成为万科第二大股东。
然而，这一系列的收购交易引发了市场的不安和质疑，引发了广泛的关注和争议。
案例分析：首先，该收购案例有助于推动中国房地产行业的市场化。
在中国，房地产行业一直被认为是政府主导的行业，政府通过土地出让和规划来控制市场，导致了市场的不稳定和价格的波动。
宝能作为一家私营企业，通过收购万科，引入了市场机制，并促进了房地产行业的市场化。
其次，该收购案例也暴露了中国房地产行业的一些问题。
在中国，房地产行业存在着土地储备过度、资金链紧张、企业高负债等问题。
宝能收购万科的举动，推动了市场对于这些问题的讨论和反思，有助于行业的健康发展。
此外，该收购案例对于中国企业治理和股权结构也有一定的影响。
万科一直以来是中国企业治理的典范，而宝能收购万科打破了万科的现有股权结构，引发了关于企业治理的争议。
这个案例使得更多的人开始思考中国企业的治理问题，有助于推动中国企业治理的进一步完善。
最后，该收购案例也给中国其他房地产企业提供了参考和借鉴的机会。
通过宝能收购万科，其他房地产企业可以学习并吸取经验，提升自身的竞争力。
同时，也给其他投资者提供了参与中国房地产行业的机会。
总结：。
万科并购案例分析
万科并购案例分析2016年，中国房地产巨头万科集团爆发了一场轰动的并购案。
这起并购案的背后涉及到了诸多利益相关方，引发了广泛的关注和热议。
在这篇文档中，我们将对万科并购案进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及对中国房地产行业的启示。
首先，我们需要了解的是，这起并购案的主要角色是谁。
在这场并购中，涉及到了万科集团、恒大地产、深圳地铁集团等多家公司。
其中，恒大地产作为万科的竞争对手，试图通过收购万科来扩大自己在房地产行业的影响力。
而深圳地铁集团则是万科的第一大股东，其态度和立场对于整个并购案的走向都起着至关重要的作用。
其次，我们需要分析的是，并购案的动机是什么。
从恒大地产的角度来看，收购万科可以帮助其在房地产行业中获得更大的市场份额，进而增强自身实力。
而对于万科而言，如何在这场并购中保持自己的独立性成为了一个重要的问题。
同时，深圳地铁集团作为万科的第一大股东，其也有自己的利益诉求和考量。
接着，我们需要关注的是，并购案对于相关方的影响。
首先，从公司层面来看，这场并购可能会对万科的管理体系、战略规划等方面产生重大影响。
另外，对于行业来说，这起并购案可能会引发其他房地产企业之间的竞争和角力，对整个行业产生一定的震动。
同时，对于投资者和消费者来说，他们也需要关注这场并购对于市场格局和产品服务的影响。
最后，我们需要思考的是，这起并购案给我们带来了什么样的启示。
从这场并购案中，我们可以看到，房地产行业的竞争日益激烈，各家企业为了在市场中立于不败之地，不惜使用各种手段。
同时，这场并购案也提醒我们，作为投资者和消费者，需要对市场变化保持敏感，及时调整自己的投资和消费策略。
综上所述，万科并购案是一场备受关注的房地产行业大事，其背后涉及到了众多利益相关方的博弈和角力。
这场并购案的动机、影响以及对行业的启示都值得我们深入思考和分析。
希望通过本文的分析，能够对读者有所启发和帮助。
碧桂园雅居乐万科案例分析
总占地面积 预计总建筑
面积 容积率 绿化率
建筑类型
项目配套
10000亩
3973750平方米
0.65
70％ 独栋别墅、联排别墅、高层洋 房,小高层洋房,多层洋房，商
铺及酒店。
小区内部配套:游泳池、网球 场、健身中心、儿童活动中心、 有线电视、超市、会所、 保 安系统、小学、幼儿园、市场、 医院、中学。
– 2002
别墅城市
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案例二--雅居乐凯茵新城
▪成功的关键因素：分期操作、明星配套、交通条件便捷、打造“生态新城” ▪与本项目的契合点：生态资源背景下的大盘开发 ▪可借鉴的成功经验：
分期推盘与配套协同：项目配套集中在前三年建设，与此同时凯茵新城分批推出精品靓 盘，树立项目高档次形象。待配套设施全部到位，再集中放盘，拔高项目容积率。
▪星级酒店连锁体系 。碧桂园创造 性地将五星级标准酒店引入社区 ，为五星级的家园增加了“五星 级”含金量。
凤凰城中英文学校
▪碧 桂 园 社 区 商 业 体 系 。 碧 桂 园 集 团每个项目都规划相当规模的商 业中心，集合各种业态，整合知 名商业品牌于一体。
交通中心，会所，商业
▪碧桂园教育品牌连锁体系 。碧桂 园前瞻性地开创了全国领先的教 育连锁体系。
到峰值。
整体项目进入可持续发展状态，集 中商业成熟，社区文化形成。陆续 推出小高层等产品拔高容积率，吸
引更广层面的客户。
社区持 续发展
销售 高潮
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Unit of measure
凯茵新城打造明星配套
• 卫星居住城市 • 高尔夫球场
• 奥斯湖公园
• 国际级度假生 活社区
• 自入市以来，凯茵 •在众多大型配套中，最 新城一直在为建造高尚、令度假买家心动的，无 和谐的人文社区而孜孜 疑是紧邻小区，占地达 不倦地努力，社区生活 160万平方米，按国际 配套在4年多时间里不 竞赛标准建造，名列 断建造、增设，力求建 “中国十佳高尔夫球场” 造一个集居住、商业、 的长江高尔夫球场。正 购物、休闲、旅游、医 因为有了这个球场，即 疗、教育为一体的卫星 使不打球，住在那一栋 居住城市，无论是衣食 栋、一间间正望高尔夫 住行，还是满足时尚消 景观的别墅或洋房，住 费需求、寻求放松之所，户都能享受到与众不同 在凯茵新城，都能快速、的度假感受。 轻松地实现。
房地产企业绿色低碳发展案例
房地产企业绿色低碳发展案例一、万科：绿色建筑的先行军。
万科在房地产界就像一个环保急先锋。
他们意识到房子可不只是个遮风挡雨的地方，还得跟大自然和谐共处。
1. 绿色技术的应用。
在很多项目里，万科采用了高效的保温隔热材料。
这就好比给房子穿上了一件超级保暖又透气的羽绒服。
夏天，热气很难钻进来，室内的空调不用拼命制冷；冬天呢，屋里的暖气也不容易跑出去，大大降低了能源消耗。
比如说，他们在某住宅项目中，外墙使用了一种新型的复合保温材料。
这材料看起来不起眼，但是效果超棒。
经过测试，使用这种材料后，该住宅冬季取暖能耗降低了近30%。
这可不仅仅是个数字，这意味着住户能少交不少取暖费呢！2. 绿色社区的打造。
万科打造的社区，绿化可不是随便种几棵树那么简单。
他们规划了大片的绿地，还设置了雨水收集系统。
这些绿地就像一个个小海绵，下雨的时候，雨水被绿地吸收储存起来。
这些收集起来的雨水可以用来浇灌社区里的花草树木，省了不少自来水。
而且，社区里的道路设计也很巧妙，鼓励居民步行和骑自行车。
设置了很多宽敞又安全的步道和自行车道，还配套了便捷的自行车停车设施。
这就像给居民创造了一个绿色的小天地，让大家在社区里就可以轻松享受低碳生活。
二、朗诗：恒温恒湿恒氧的绿色住宅专家。
朗诗就像是一个执着于给人们打造舒适绿色小窝的魔法师。
1. 科技住宅的创新。
他们的科技住宅主打恒温恒湿恒氧。
怎么做到的呢？通过地源热泵系统、天棚辐射系统和全置换新风系统这些高科技玩意儿。
地源热泵系统就像是一个从地下吸取能量的小精灵。
它利用地下相对稳定的温度，夏天把热量传到地下，冬天从地下吸取热量，让室内保持舒适的温度。
天棚辐射系统呢，就像温柔的使者，均匀地调节室内温度，让每个角落都感觉很舒服。
全置换新风系统就更厉害了，它像一个勤劳的小管家，源源不断地给室内送进新鲜干净的空气，还能调节湿度，让室内永远保持在一个适宜的湿度范围内。
我有个朋友住在朗诗的房子里，他说以前夏天开空调总担心得空调病，冬天又觉得暖气干得难受。
万科股权之争归纳总结案例
万科股权之争归纳总结案例万科股权之争：一场狗血家庭伦理剧的落幕在万科股权之争中，各方参与者纷纷登场，扮演着各自的角色。
这场持续一年多的商业大战，最终在华润全身而退后落下帷幕。
在这场伦理剧中，每个角色都为了自己的利益而战，但结局并非完全圆满。
一、万科的成长与变迁1.深特发与万科的渊源：深特发在1983年成立了饲料科，王石担任科长。
这一业务为万科的原始资本积累奠定了基础。
2.华润接盘深特发：2000年，华润通过收购深特发成为万科的第一大股东，此后万科逐步发展壮大。
二、万科股权之争的导火索1.万科的成长引起资本觊觎：随着万科规模的不断扩大，其股权成为各方争夺的焦点。
2.宝能的崛起：外来土豪宝能集团看中了万科的发展潜力，开始大量收购万科股权，引发股权之争。
三、各方势力的角逐1.华润：作为万科的养父，华润在万科成长过程中起到了关键作用，但在股权之争中，华润选择了全身而退。
2.深地铁：作为万科的叔叔，深地铁在股权之争中起到了一定的稳定作用，但最终并未改变万科股权格局。
3.恒大：姑父恒大集团在万科股权之争中一度加入战局，但最终并未改变大局。
4.宝能：外来土豪宝能集团成为万科股权之争的最大赢家，成功晋升为万科第一大股东。
四、王石的失落与万科的未来1. 王石的困境：在股权之争中，王石被视为叛逆少年，其地位一度岌岌可危。
2. 万科的未来：尽管股权之争落幕，但万科在经历这场商业大战后，未来发展仍充满挑战。
总结：万科股权之争在各方势力的角逐中落幕，宝能成为最大赢家。
然而，这场商业大战给万科带来的影响尚未完全消散，王石和万科未来将如何应对仍值得关注。
在这场伦理剧中，每个角色都得到了相应的利益，但万科的品牌和声誉损伤不容忽视。
在未来的发展中，万科需要重新审视自己的定位，努力摆脱股权之争的阴影，为股东和社会创造更多价值。
绿色建筑案例分析——深圳万科中心
湿地处理系统
渗水地砖及湖水循环系统
万科中心— —生态环保理念
速生/可再生材料的应用
钢材、玻璃、地毯、竹等速生/可再生材料应用率达23%
竹子作为装修材料和家私材料在项目中的应用
竹子作为建筑材料在项目中的应用
万科中心— —生态环保理念
生态绿化 在室外空间，尽量采用渗水铺装路面以加强
雨水/污水全收集处理，节水50%
速生/可再生材料的应用
钢材、玻璃、地毯、竹等速生/可再生材料应用率达23%
生态绿化
原生植物/屋顶绿化
万科中心— —生态环保理念
外遮阳体系 根据不同朝向设置可调、固定等方式
可动式外遮阳表面使用特殊复合材料，保护内层玻璃减少太阳 能负荷及风力冲击。可转动式悬挂立面外遮阳系统不会阻挡窗外的 海景及山景。
绿色建筑案例分析 ——深圳万科中心
— —漂浮的地平线
万科中心— —概况
位 置： 深圳·盐田区·大梅沙·环梅路·内湖公园。距大梅沙海滨公园约1公里
规 模： 占地面积6.2万m² 总建筑面积12.1万m²
功能组成： 办公、酒店、会议中心
万科中心— —合作团队
总包单位：中建三局一公司 监理团队：广州珠江监理有限公司 设计团队：
施工管理：严格贯彻LEED认证对施工管理，以及材料使用的
万科中心— —建筑设计理念 开 放 公 园：为市民提供更为开放的公共活动场所
万科中心— —建筑设计理念 开 放 公 园：
万科中心— —建筑设计理念 绿地最大化： 超过100%的绿化。
万科中心— —建筑设计理念 绿地最大化： 超过100%的绿化。
LEED（Leadership in Energy and Environmental Design）是一个评价绿色建筑的工具。 宗旨是：在设计中有效地减少环境和住户的负面影响。
万科多元化经营决策案例
万科多元化经营决策案例万科多元化经营决策案例在当今竞争激烈的商业世界中，企业持续创新和适应不断变化的市场环境变得至关重要。
万科作为中国房地产领域的领军企业，长期以来致力于多元化经营，并在这一战略决策上取得了巨大的成功。
本文将深入探讨万科多元化经营决策的案例，分析其决策背后的原因和成功因素，并分享个人对该决策的观点和理解。
1. 万科多元化经营决策的背景万科作为中国最大的房地产开发商之一，长期以来依托其稳固的地产开发基础和强大的品牌影响力，在房地产领域取得了卓越的成绩。
然而，随着中国经济的发展和市场需求的变化，万科意识到仅仅依靠传统的地产业务已经无法满足日益多元化的消费需求。
为了实现长期可持续发展，万科采取了多元化经营的战略决策。
2. 万科多元化经营决策的原因2.1 市场需求的变化：随着中国城市化进程的推进和人们消费观念的转变，房地产市场的竞争日益激烈。
为了寻找新的增长点和市场机会，万科选择了多元化经营，以满足消费者对更多种类产品的需求。
2.2 投资风险的分散：房地产行业的周期性波动和市场不确定性给企业带来了很大的投资风险。
通过多元化经营，万科能够将风险分散到不同的业务领域，减少对单一行业的依赖，提高整体的稳定性和抗风险能力。
2.3 资源优势的整合：万科拥有庞大的资金、土地和人力资源。
通过多元化经营，万科能够充分利用其资源优势，突破传统的地产业务壁垒，拓展到与房地产相关但不同的领域。
3. 万科多元化经营决策的策略实施3.1 广泛的领域涉足：万科在多元化经营过程中，不仅涉足了商业地产、物业管理和文化旅游等与房地产相关的领域，还积极拓展到教育、医疗等与人民生活密切相关的领域。
3.2 强调创新和协同：万科致力于在不同业务领域中推动创新，并通过各业务之间的协同效应实现资源共享和优势互补。
这种创新和协同的理念，使得万科能够不断提升核心竞争力，实现多元化经营的长期发展。
3.3 注重品牌价值和持续发展：多元化经营并不意味着万科放弃其房地产业务。
万科城市更新成都五个优秀案例
万科城市更新成都五个优秀案例万科城市更新是成都市首个EPC+O模式下的城市更新项目，也是成都“天府锦城”战略规划下首个呈现的城市更新项目，整体范围1.68平方公里，由成都市成华区人民政府和成华区万科街道办事处主导，万科成都“策划规划、设计建造、招商运营”一体化整体打造，以2.5公里滨水黄金地带为研究范围，重点对下湾区555亩进行文化传承与城市更新，进一步活化空间与产业调整。
其中启动区位于万科－下湾区，包括一街-滨河商业街、一坊-望平坊、三巷-香香一巷、二巷、三巷，共计收储运营面积3.4万㎡，于2018年12月动工，2019年9月30日整体开业。
开业以来项目累计接待600余次，共计3500人次的全国各界领导参观，央视新闻、新华社等国内权威媒体多次报道，获得第八届商业地产西南峰会-2020年度城市更新典范项目大奖。
万科城市更新已成为成都最具代表性的老城区活化名片，具体成果如下：（一）独创“EPC+O”2.0模式，共建共治共享万科城市更新项目强化“市区联动、政企联手”的高效协作模式，实现从政府主导、企业参与到政府引导、企业主导模式创新升级。
万科“策划、规划、设计、建设、运营”一体化实施方式以及“文态、业态、形态”三态融合的打造方案受到成都市委主要领导认可，项目经验发成都全市领导班子学习。
在筹备阶段，万科会同政府相关部门和区属国有公司大力实施优质资源“收、租、引”，并成立片区运营专业公司对收储资产整体实施资产管理、项目招引、业态管控、运营管理等工作，完成收储重要节点收储面积约3.4万平方米。
在设计规划阶段，万科深度挖掘和传承成华“工业记忆”和万科“城市乡愁”，采取“修旧如旧”手法进行文化传承，对锦江绿道和滨水空间、特色街区进行同步规划，谋划“绿道+休闲配套”、“绿道+新消费场景”等诸多可能性，将原有机动车道改成慢行空间，高品质外摆融入滨河街区，创成都第一。
同时坚持以人为本，充分考虑在地居民诉求，通过合理规划绕行路线解决停车问题，将靠近河滨的道路打造为慢行观景道路，将美好风景和惬意生活留给市民，实现“回家的路”与社交场景融合。
万科深圳楼盘案例分析
万科深圳楼盘案例分析目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究内容与方法 (3)二、万科深圳楼盘概览 (4)2.1 万科深圳公司简介 (5)2.2 万科在深圳的主要楼盘项目 (6)三、万科深圳楼盘案例分析 (7)3.1 案例一 (9)3.1.1 项目概况 (10)3.1.2 市场定位与产品特点 (11)3.1.3 销售策略与市场表现 (12)3.2 案例二 (13)3.2.1 项目概况 (15)3.2.2 市场定位与产品特点 (16)3.2.3 销售策略与市场表现 (17)3.3 案例三 (18)3.3.1 项目概况 (20)3.3.2 市场定位与产品特点 (21)3.3.3 销售策略与市场表现 (22)四、万科深圳楼盘成功因素分析 (24)4.1 精准的市场定位 (25)4.2 优质的产品设计 (26)4.3 高效的销售策略 (27)4.4 良好的品牌形象 (28)五、结论与展望 (29)5.1 结论总结 (30)5.2 对未来发展的展望 (31)一、内容概括本文档旨在深入分析万科在深圳的楼盘案例，探讨其产品设计理念、市场定位、营销策略及社会价值等方面的表现。
通过剖析具体楼盘项目，本文将揭示万科如何结合深圳的城市特点和市场需求，打造出具有市场竞争力的房地产产品，并分析其在推动城市发展和社会进步中所发挥的作用。
万科作为中国领先的房地产开发商，其深圳楼盘项目不仅体现了公司一贯的创新精神和高品质追求，也展示了其在适应城市发展变化中的灵活策略。
本文档将详细分析万科深圳楼盘的各个方面，包括其规划布局、建筑设计、景观环境、配套设施以及物业服务等，以期为广大购房者提供有价值的参考信息，并对未来房地产行业的发展趋势进行展望。
1.1 研究背景与意义随着中国经济的快速发展，房地产市场已经成为国民经济的重要支柱产业。
万科作为中国领先的房地产开发企业，其深圳楼盘项目在市场上具有较高的知名度和影响力。
万科股权之争案例分析
万科股权之争案例分析万科股权之争是中国房地产行业中备受关注的一件大事，它不仅牵动了万科股东和投资者的心，也引起了社会各界的广泛关注。
这起案例涉及到了公司治理、股权结构、市场监管等多个方面，具有重要的理论和实践意义。
本文将对万科股权之争进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及解决之道。
首先，我们来看一下万科股权之争的起因。
这起股权之争的导火索是由于深圳地铁集团与恒大地产联合对万科发起了一系列资本市场动作，试图改变万科的股权结构。
这一举动引起了万科董事会主席王石的不满，他认为这是一场非法收购，并对此进行了公开反击。
随后，恒大地产又以“投资者保护”的名义向证监会举报了万科董事会的不当行为，使得此事变得更加扑朔迷离。
其次，我们需要分析万科股权之争对公司治理和市场稳定的影响。
股权之争的发生，不仅在一定程度上动摇了万科的股价，也对公司的治理结构和内部管理带来了一定的冲击。
同时，这起事件也对中国资本市场的稳定性和透明度提出了挑战，引发了投资者对市场监管的质疑。
因此，如何妥善处理万科股权之争，对于公司、市场和监管方面都具有重要意义。
最后，我们需要探讨解决万科股权之争的可能途径。
在这起事件中，各方的利益纠葛复杂，解决起来并不容易。
然而，通过对话协商、法律程序等多种手段的综合运用，或许可以找到一个对各方都相对公平的解决方案。
同时，加强公司治理，提高市场监管的透明度和有效性，也是避免类似事件再次发生的重要举措。
综上所述，万科股权之争案例是一个充满挑战和机遇的案例。
通过深入分析和思考，我们或许能够找到解决这一问题的方法和路径。
希望各方能够以开放的心态，理性的态度，共同努力，为解决万科股权之争找到最佳的解决方案。
万科悦府案例分析(完整版)
本案
规划指标
物业类型
低密度住宅
开盘日期
2010年10月
物业形态
联排别墅（双拼、4联拼）
最早开工日期
——
占地面积
9.2万㎡
建筑面积
7.8 万㎡
绿化率
容积率
0.85
车位数
907个
装修情况
清水
投资商
万科集团
开发商
万科（重庆）房地产有限公司
建筑设计单位
销售代理
项目展示
至 鸳 鸯
金 开 大 道
至 仁 和
项目展示
立面分析-赖特风格
二层是半私密化的空间，包含了儿童房及客房等，令 居室的社交功能向居住功能逐渐过渡。采用质感涂料， 用缝勾勒出错拼的外墙类石材效果。
立面分析-赖特风格
三层整层均为私密生活空间的核心——主卧套房所在。因 而，选择了小尺度的砖来作为其外部的建筑用材 。砖是 赖特风格重要的语言，是赖特建筑风格的精髓之一，同时 它也是整个建筑中，在尺度上与人对话最紧密的部分 。 砖使用真劈开砖，采用专用粘贴剂，不勾缝处理，砖的质 感柔和，层次感强。
项目展示
行列式 院落式围合式
销售中心
规划分析
别墅区域由于容积率较 大，若全按行列式布局 （最节约用地），会造 成空间局促感。故布局 时把别墅区域分为联排 区域和双拼区域，联排 区域按院落式布局以利 于增进邻里关系，增加 空间灵动性，减少由于 栋间距过近带来的局促 感；双拼区域按行列式 布局，拉大行间距，提 供较好私密性。
规划分析
•别墅区域内地面不设 置车行道，真正做到人 车分流，并有利于最大 化项目容积率，便于景 观效果的营造，提升居 住舒适度； •所有停车位及车行道 均设置于地下，并停车 入户，每户至少设计两 个停车位。
资本运营案例题·万科
资本运营案例分析一：案例1-1：万科的成长与资本运营万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。
公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。
2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。
万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为31.4%，净利润复合增长率为36.2%。
万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。
1.万科的扩展之路万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。
1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。
1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。
1988年深圳万科地产有限公司成立。
1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。
1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。
1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。
1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
怀揣这笔资金，万科来到十里洋场上海滩，成功开发了万科在上海的第一个项目——上海西郊花园，艰难地挤进上海市场，也开始了万科第一轮全国化的跨地域扩张。
万科去年法律案例(3篇)
第1篇一、背景介绍万科，作为中国房地产行业的领军企业，近年来在我国房地产市场的发展中占据了举足轻重的地位。
然而，在2016年，万科却陷入了一场股权之争，引发了广泛关注。
本文将以万科去年法律案例为切入点，分析这场股权之争背后的法律问题。
二、股权之争起因万科股权之争源于宝能系通过二级市场收购万科股份，成为公司第二大股东。
随后，宝能系与万科管理层在股权控制权上产生了分歧，双方在董事会席位、公司治理等方面展开了激烈的博弈。
三、法律问题分析1. 股权收购的法律问题宝能系通过二级市场收购万科股份，涉及到的法律问题主要包括：（1）是否符合法律法规：根据《公司法》和《证券法》，宝能系收购万科股份应当遵循公平、公正、公开的原则，不得损害公司和中小股东的利益。
（2）信息披露义务：宝能系在收购过程中，应当依法履行信息披露义务，及时、准确、完整地披露相关信息。
2. 董事会席位之争的法律问题宝能系与万科管理层在董事会席位上产生分歧，涉及到的法律问题主要包括：（1）董事会席位分配：根据《公司法》，董事会席位应当根据公司章程规定和股东会决议确定。
（2）董事会职权：董事会是公司的最高决策机构，其职权包括制定公司发展战略、决定公司重大事项等。
3. 公司治理的法律问题宝能系与万科管理层在公司治理方面产生分歧，涉及到的法律问题主要包括：（1）公司章程：公司章程是公司组织、管理和运营的基本规则，其制定和修改应当遵循法律法规和公司实际情况。
（2）内部控制：公司内部控制制度是保障公司合规经营、防范风险的重要手段。
四、万科去年法律案例1. 宝能系被证监会调查在股权之争中，宝能系涉嫌违反证券法律法规，证监会对其进行了调查。
经调查，宝能系确实存在违规行为，被处以巨额罚款。
2. 万科管理层与宝能系达成和解在经过一系列法律纠纷后，万科管理层与宝能系达成和解。
双方同意在董事会席位、公司治理等方面进行妥协，共同维护公司稳定发展。
3. 万科股权之争引发的诉讼在股权之争过程中，万科股东因对宝能系的收购行为提出质疑，将宝能系告上法庭。
万科从多元化走向专业化
案例1：万科——从多元化到专业化1.公司背景万科企业股份有限公司（以下简称万科）成立于1984年5月。
1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72% 的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。
公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无奈。
尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装、饮料、商贸、地产、文化、传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。
但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。
为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。
然而，渣打银行、法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣，这些机构认为：在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。
如果要选择投资，首先要选择在房地产开发、工业生产、进出口贸易、连锁商贸、影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。
2.战略转折1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。
那次会议取得两项共识：第一，房地产业在中国属于新兴行业，随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。
第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。
因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业，并提出了"不熟不做，不懂不做"的专业化经营理念。
在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。
万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1.3亿元，并基本完成了"房地产和连锁商业"以外的非核心业务的调整。
万科股权之争案例分析
股本的 24.972%
相关参与方的行为——恒大
中国恒大集团在11月10日至11月17日期间继续增持万科企业股
01 份有限公司至9.452%，至此，中国恒大总计持有10.434亿股万
科A股，占万科总股本的9.452%，总计耗资222.6亿元人民币。
万科的公司治理模式
万科属于股权分散的公众控股上市公司， 最大的股东比例不超过15%，万科不仅 规定了股东、董事会、经理层和其他利 益相关着的责任和权力分布，而且明确 了在决策公司事务时所应遵循的规则和 程序，即使没有控股权，以王石为首的 职业经理团队也能实际控制公司。华润 没有过度干涉万科的决策，成为一个真 正的财务投资者。股权的分散为万科营 造了一个宽松、自由的企业环境。
02
重组终止
03
获得表决权
04
成为万科第一大股东
万科公告称，已经于3月12日与深圳市地铁集团有限公司签署 了一份合作备忘录。收购标的初步预计交易对价介于人民币 400亿～600亿元之间。万科拟主要以定向增发股份的方式支 付对价。
2016年12月18日，万科A发布公告称，其与深圳地铁集团的重 组预案未得部分主要股东同意，难以在规定时间内召开股东大 会。经董事会同意，公司终止了与深铁集团的重组。
围绕万科股权展开的宫斗大戏，之后发生戏剧性反转。
万科和安邦先后在其集团官网公开发表声明，表达互相 欣赏和支持的态度。这两份声明直接粉碎了此前关于 “宝能系与安邦是一致行动人”的猜测，这意味着宝能 系离控股股东所需的股份数额尚有差距，王石获得一张 至关重要的好牌。
行动
大股东深铁的行为
01
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万科案例分析
一．万科简介
万科成立于1984年5月，其前身为现代科教仪器展销中心，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，1988年改组成为股份制公司，1991年于深交所上市。
万科成立之初采用的是多元化发展战略，其业务包括贸易、商业、工业制造以及大众传播等。
1988年介入房地产行业，并于1992年正式确立以大众住宅为核心业务，开创了万科著名的“减法理论”，对非核心企业关停并转，逐步剥离非地产业务，2001年完成非地产业务的剥离，完成由多元化向专业化的转变，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其他区域中心城市的发展策略。
同时，万科一直注重拓展公司的融资渠道，并且通过各种融资方式，筹集大量资金，迅速扩大公司规模。
目前，万科已发展成为一家开发中高档城市居民住宅的房地产龙头企业。
二、万科地产多元化融资案例分析
万科地产公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性房地产蓝筹股。
万科1988年进人房地产行业，至2010年末，万科的业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。
本文正是以万科这一中国房地产业的标杆性企业为范例、从万科从2005 年至2010 年的融资之路，分析房地产企业融资多元化的必要性，也借此对我国房地产企业如何在竞争激烈的金融市场中融得所需资金提供一定的启示。
1．万科近年来融资行为概况
万科在资本市场的融资速度是在逐步加快的。
早在2004年，万科就开始与德国银行Hypo R ealEstate Bank International(简称HI)达成合作协议，由后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目。
值得注意的是，这是以外国直接投资(FD I)为名，行商业贷款之实的信贷融资。
因此，万科是中国第一家取得境外贷款的房地产企业。
万科于2008 年9月成功发行59亿元公司债，其额度等同于2007 万科地产年度净资产的40％。
万科近几年来实施较高的转增方案而不实施送股方案，可能是出于对股东利益保护的考虑，因为转增无需纳税，而送股要按面值征收20％的个人所得税，这也体现了万科将现金股利发放和转增股本捆绑式进行的股利政策从多方面很好地支持了万科的投资和融资政策。
万科在2009 年9 月15日举行的2009年第一次临时股东大会上。
通过了公司09 年度公开增发不超过112 亿元的再融资方案，但截止到2010年年底，万科已经连续四年未利用股市进行再融资，尽管如此，万科公布的各项财务指标，及其不断进行的扩张之路都表明万科的资金链稳固和资金充足。
2012 年初，万科向华润深国投信托融资人民币10
亿元用于东莞紫台、东莞金域华府、鞍山惠斯勒项目开发的需要。
万科的融资行为进一步说明随着我国房地产调控政策的力度在加大，万科持续通过不同方式和渠道筹集资金，这也是维持资金流的顺畅周转，在未来保持竞争力的强力保障。
2.万科的融资能力分析
根据融资优序理论，企业融资来源应首选内部融资，其次债务融资，最后是权益融资。
但由于我国的经济运行机制和金融市场机制的特殊性，这种由低到高的顺序融资成本策略在我国房地产业的应用性不高。
2008 年我国股市大幅下挫。
且在近四年来低迷不振的情况下，少有房地产上市公司再增资扩股。
股市的不振更凸显出企业资本结构的重要性，因为在保持可接受的破产风险的条件下，高效的发挥企业债务融资能力对于资金密集型的房地产行业维持资本运作和资金周转而言极其关键。
（1）举债能力
房地产行业的举债能力受到诸多因素的影响，有宏观层面的因素，比如当前的经济形势、国家的政策扶持等方面；也有微观层面的因素，即就企业自身而言，如企业的声誉、社会地
位等因素，在财务方面则主要表现在其偿债能力和盈利能力，这两点也是债权人非常关注的因素。
值得注意的是，从万科2006年、2007年、2008年的年报来看，其经营活动产生的现金流量净额均为负值。
虽然万科一直遵循“现金为王”的理念，但从2006至2008年，其现金多数源于外部筹资，而不是经营或投资活动产生的现金流，这对万科的长期融资能力形成了挑战，对其债务融资的风险性而言更加大了难度。
但从2009年起，万科由经营活动产生的现金流转为正数，缓解了债务融资的还款压力。
万科虽然有三年的经营活动产生的现金流为负数，仍保持着稳定发展，在2008、2009、2010 年均有较大投资行为。
这说明万科的多元化融资起到了有力的支持作用。
（2）盈利能力
盈利能力关系投资者的回报，是债权人收回债权的根本保障和企业首要的能力，因此是债权人最为关心的，在很大程度上也决定了企业的融资能力。
万科的加权平均净资产收益率从2008年至2011年依次为13.24％、15.37％、17.79％和18.12％，获利能力稳步上升。
万科计提保有土地的价格下跌准备金，是对我国未来地价风险的有效预警，但并未使用极端的停止购买土地，而是仍买进了部分储备用土地，这充分表现了万科审慎的经营策略。
3.万科多元化融资实施方式
（1）企业融资管理首先要有明确的资本结构管理目标，这一目标要符合行业特征.同时也要适应企业发展战略的规划。
万科对于资产负债率的严格管控不仅使其财务风险处于可控间，也保证其融资结构的高弹性使资金链不会过于紧张而断裂，更使万科在无法预料的国家政策变动下可以继续推进筹资规模的扩张。
（2）并购与合作，是万科降低土地成本、增加资金运转的重要渠道。
根据万科2010 年年报显示，控股权49％的沈阳中铁万科祥盟置地有限公司、控股权50％的武汉联投万科房地产有限公司、控股权51％的太原宝佳万科房地产有限公司等若干合营、联营公司也打着万科的标签。
仅2010年1至9月，在万科60个新增项目中，有34个为部分权益。
在2010 年万科公司约200亿元的商业地产投资中，有较大比例采取了合作开发的模式。
万科的规模扩张，一方面源于央企、国企和地方政府作为合作伙伴能够提供其优势要素和资源，而万科在行业领先的地位，也使其他中小型相关企业乐于合作：另一方面，主动选择不干涉万科经营的央企华润集团，使万科具备非常强劲的市场弹性和腾挪空间。
上述合作开发的方式，降低了万科对银行贷款的依赖性，并且融得了巨量的资金。
（3）持续创新的融资工具是其融资多元化的有力武器，发展全球视野的多元融资渠道，降低融资成本，分散融资风险。
我国房地产业的竞争日趋激烈，万科持续对融资渠道和工具进行创新，为进一步拓宽融资渠道，万科在发行可转债后再次开创我国房地产上市公司的融资先河，尝试新的融资方式——房地产专项信托。
例如，2004年1月5日，万科发布公告，新华信托投资股份有限公司已于2003 年底向深圳市万科房地产有限公司发放总额2.602亿元的信托融资贷款，中国银行深圳市分行为上述信托融资金额本息合计约2.84亿元提供担保，万科相应向该行提供反担保。
同年，万科与国际房地产投资银行(H I)合作，探索出“双重结构项目贷款”的融资创新模式，且这种创新模式已经在万科其他项目与境外资金合作中被复制。
在万科资金管理中心的推动下，万科在信托方面的融资，无论是营销型还是权益型复合信托，市场反响都较好。
虽然来源于国外的融资占总融资规模的比重不大，但万科已非常明显的进行了国内外“双重资源”的利用，融资轨迹直达东南亚、美国与德国等国家和地区，较为成功的减弱和规避了国内政策的负面影响和融资的困难。
4.万科多元融资结果
万科非常高效的利用了我国资本市场这一有利渠道，几乎施行上市公司能够运用的全部融资方式，并在多元化融资渠道和创新融资工具的多样性方面达到了全行业的成熟和领先位置。
在债务筹资方面，除最为常见的商业信用和银行信用之外，还有信托产品、二次可
转债、授信额度、房地产开发基金和公司债，万科为自身的扩展和壮大打造了一条源源不断的资金供给链。
在股本融资方面，除原始股融资以外，万科根据不同需求运用A 股、B 股、配股、送股、认股权证认购、可转债转股、本公积转增、认股权证、定向和公开增发等多种增资扩股渠道获得融资。
基于万科的行业地位和未来的资金需求，万科将继续积极和不同金融机构合作开发新型融资工具和产品。
截止到2011年，在万科的间接融资资金结构中，多元化的融资渠道已经达到41％以上的规模。
尽管万科现在同时具有A股和B股，理论上国内和国外的筹资渠道都已打通，但通过B股这个渠道筹集海外资金有相当的局限性，万科依然在积极开拓海外融资渠道，为未来更好地从海外资本市场融资打下基础。
由于中国华润总公司作为万科最大的股东在香港拥有华润北京置地有限公司等数家香港上市公司，也因此帮助万科开拓了香港及国际资本市场融资的渠道。