管理者关键任务[1]
管理学基础知识之领导
管理学基础知识之领导领导是管理学中重要的基础知识之一。
领导是指一个人通过影响和激励他人实现共同目标的过程。
在管理学中，领导是管理者的一项关键任务，能够有效地领导团队和组织是企业成功的关键因素之一。
首先，领导的相关理论可以追溯到古代。
在古代，领导被认为是一种权威和统治的象征。
统治者通过制定法律和规则来领导人民，并保持社会的秩序和稳定。
然而，随着时间的推移，领导的概念逐渐演变为一种更加人性化和建设性的方式。
现代领导理论强调领导者的个人特质和行为对组织绩效的影响。
领导者的个人特质包括诚信、责任感、激情和决心等。
这些个人特质可以激励员工并促使他们积极工作。
此外，领导者的行为也是影响组织绩效的关键因素。
优秀的领导者应该具备有效的沟通能力、团队合作能力和决策能力。
他们应该能够与团队成员建立良好的关系，并激发他们的潜力。
领导理论还强调了领导风格的重要性。
领导风格是指领导者在处理问题和决策时采用的方法和方式。
常见的领导风格包括权威型领导、民主型领导和教练型领导。
权威型领导者通常是强有力的和决断的，他们会直接下达命令，并期望员工遵循。
民主型领导者更加注重员工参与和意见的征询，他们会鼓励员工参与决策，并尊重员工的意见。
教练型领导者会指导和培养员工，帮助他们提高个人能力和职业发展。
除了领导理论，领导的实践也非常重要。
领导者需要具备良好的沟通能力，能够有效地传达信息并倾听员工的反馈。
他们应该能够建立强大的团队，并激励员工为共同目标努力。
领导者还应该具备良好的问题解决能力和决策能力，能够快速准确地应对各种挑战和问题。
总之，领导是管理学中非常重要的基础知识之一。
了解领导理论和实践对于成为一个优秀的领导者至关重要。
通过有效地领导团队和组织，领导者可以为企业的成功做出重大贡献。
最重要的是，领导者应该不断学习和成长，提高自己的领导能力，并为组织的发展贡献力量。
除了领导的理论和实践，还有一些与领导密切相关的概念和技巧在管理学中也被广泛探讨和研究。
管理者的关键管理工作
但装在 １ ０盎司的杯子里 ． 你愿意
为哪 一份冰 淇淋 付 更 多的钱 ７从 理 性 的 角度 来 看 ， Ｂ杯 显 然 比 Ａ
１ 管 理者 优 柔寡 断 ，该 决 不决 ， ． 当 断 不 断 ，这 会 让 你 的部 属 无 所 适
一
观点四 ： 管理者 的总绩效＝管理活动Ａ ×活动Ａ 杠 杆率 ＋ 管理 活动Ｂ ×活 动Ｂ 杠杆率＋ 管理活动ｃ ×
活动ｃ 杠杆率＋ …… 管理 杠 杆 率 是 决 定管 理 者 绩 效之 首 要 因 素 ，而不 是 管 理 活动 本 身 ，也 不 是每 天的 管
理 活动数 量 。
般 而 言 ，重 要 的 事 情 都 比较 难 下 手 ，
大部 分 人 愿 意 先挑 简 单 的事 做 ，困难 的 重 要 事 情 往 往 就 会被 耽 搁 ，直 到 被底 线逼 到 非做
观 点五 ： 管理者 提高绩 效 的方法 。 管 理 者 的 时 间 非常 宝 贵 ，他 的 工 作方 法
了 多少 件 管理 活动 ，重 要 的 是这 些 管理 活动 产 生 多少 正 面的结 果 ？ 我们 总 会觉得 自己非 常忙 碌 ，一 件 接 着 一件 的事 老 是做 不完 ，但 是 我们 却 很 少 反思 这 些管 理 活 动究 竟 对 最 终
非 常详 细 的 指令 。这 种 方 法在 公司 规模 小 的 时候 还有 不 错 的效 果 ，可是 一 旦公 司 组织 规 模变 大 ，他 的精 力 无法 再 凡 事都 要 过 问 的时
应该将你 的 时间 以 ｌ 钟 或 ３ ５分 ０分 钟 为 单 位 来 做 规 划 ，要 求 自 己必 须 在 规 定 的 时 间 内完 成 该 项 工 作 ， 用
时 间 限 制 来 强 迫 自 己挑 重 点 ，如 此 会 大幅提 高工 作效 率 。
医院管理者的主要职责有哪些
医院管理者的主要职责有哪些在医疗体系中，医院管理者扮演着至关重要的角色。
他们不仅需要确保医院的日常运营顺畅，还需引领医院适应不断变化的医疗环境，满足患者的需求，提升医疗质量，并推动医院的持续发展。
那么，医院管理者究竟承担着哪些主要职责呢？首先，战略规划是医院管理者的重要职责之一。
他们要对医院的未来发展有清晰的愿景和规划。
这包括分析医疗市场的趋势和需求，评估医院的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出长期和短期的战略目标。
比如，决定是否要拓展新的医疗科室，引进先进的医疗技术和设备，或者与其他医疗机构建立合作关系。
通过合理的战略规划，医院能够在激烈的竞争中找准定位，实现可持续发展。
医疗质量管理是医院管理者不可忽视的核心职责。
他们需要建立和完善医疗质量控制体系，确保患者能够得到安全、有效的医疗服务。
这意味着要制定严格的医疗操作规范和流程，监督医务人员的诊疗行为，定期评估医疗质量指标，并采取措施改进不足。
同时，要处理医疗纠纷和投诉，通过对问题的深入分析，找到根源，不断完善医疗服务，提高患者满意度。
人力资源管理也是医院管理者的关键任务。
他们要负责招聘、培训和考核医务人员，打造一支高素质、专业化的医疗团队。
合理配置人力资源，根据不同科室的需求和医务人员的专长，安排合适的岗位。
此外，还要关注员工的职业发展，提供培训和晋升机会，激励员工的积极性和创造力，营造良好的工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
财务管理同样是医院管理者的重要职责范畴。
他们需要制定预算，合理分配资源，确保医院的资金能够满足运营和发展的需求。
监控财务收支情况，控制成本，提高资金使用效率。
进行财务分析和风险评估，为医院的重大决策提供财务依据。
同时，要处理与医保部门的合作和结算事宜，确保医院的经济运行稳定。
医院管理者还需负责医院的设施和设备管理。
要保证医院的建筑和设施符合安全和卫生标准，为患者和医务人员提供舒适的环境。
定期对医疗设备进行维护和更新，确保其性能良好、运行可靠。
以“Y理论”为主题 撰写一篇小论文 0
以“Y理论”为主题撰写一篇小论文 0以“y理论”为主题-撰写一篇小论文0浅谈y理论在日常企业管理中的适用y理论就是现代管理科学中以人定向的犯罪行为学派关于人性的一种假设。
由美国社会心理学家、管理学家d.麦格雷戈在《企业中的人性面》一文中首先明确提出。
麦格雷戈的人事管理理论主要彰显在他他于基于x理论合理内核的摈弃而明确提出的y理论中。
在麦格雷戈认为，正是由于上述理由以及其他许多原因，我们须要另一种创建在对人的我和人的犯罪行为动机具备更为恰当的重新认识基础上的人事管理崭新理论。
y理论的主要观点就是：通常人本性不是憎恶工作，如果给与适度机会，人们讨厌工作，并渴求充分发挥其就可以；多数人愿对工作负责管理，谋求充分发挥能力的机会；能力的管制和惩罚不是并使人回去为非政府目标而不懈努力的唯一办法；鞭策在须要的各个层次上都起至促进作用；想象力和创造力就是人类广为具备的。
因此，人就是“自动人”。
鞭策的办法就是：不断扩大工作范围；尽可能把职工工作精心安排得富于意义，并具有挑战性；工作之后引发自豪，满足用户其自尊心和自我实现的须要；并使职工达至自己鞭策。
只要鼓舞内因，推行自我掌控和自我指导，在条件适宜的情况下就能够同时实现非政府目标与个人须要统一出来的最为理想状态。
y理论跟中国古代认为\人之初，性本善\的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。
要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。
如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。
持有这种信念的管理者往往使用单薄诱导的管理方式，通过与员工一起制定目标的方式，使得员工参予管理，从而达至顺利完成工作任务的目的。
y理论在近几十年中越来越受管理者的注重和应用领域。
日本实行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是创建在y理论的基础之上的。
从表面来看，y理论和x理论就是相互矛盾的，但实际上它们就是同一个问题的两个侧面，而不是互不相容的克雷姆斯兰县其一的矛盾关系，一位地特别强调一个方面似乎就是片面的。
《管理者-关键任务推进》课程纲要
《管理者-关键任务推进》
课程纲要
讲师：常颖
课程纲要
【课程名称】《管理者-关键任务推进》
【课程背景】
面对新时代的员工，作为中基层管理者面对的挑战是员工不懂职场规矩，做事情不计后果。
虽然下属做事有激情，但持久性差，做事喜欢以自己为中心，按自己的方法去解决，较少与上级和同事沟通和协调，发现问题后喜欢提建议，而解决问题、持续改进的能力弱。
总而言之，自己的下属喜欢谈个性、谈辛苦、谈回报。
员工的心态做事方式和以往的管理方式形成巨大冲击。
而面对重要工作目标和任务，如何解决员工积极主动的问题？如何辅导下属在短时期内提升工作能力？如何在管控中找到抓手？
因此，从管理者的角度上看，如何管理好下属，使之尽快适应团队，并且使其个人的发展与企业的发展朝着同一方向聚集？《管理者-任务推进基本功》课程是专为中基层管理者特别定制的课程，此课程自开发以来，已被百余家企业所引入。
课程当中将辅以大量工作中的实际案例和工作情景，并进行深入的分析解读。
对沟通中的多个难题提出具体的解决方法，帮助学习者提升具体的沟通能力和管理技巧，有效推动企业管理的整体表现。
【课程收益】
●了解管理者能力权重
●掌握面对新生代员工的管理沟通之道
●掌握关键任务推进策略。
管理方面的思想汇报
管理方面的思想汇报引言管理是组织实现预定目标的主要手段，而管理的核心是思想。
本文将就管理方面的一些重要思想进行汇报和总结，以便更好地指导管理实践。
一、学习型组织学习型组织是一种能够不断改进、学习和适应的组织形式。
皮特·森格提出，学习型组织的五个要素包括系统思维、个人掌握、共同构建愿景、团队学习和系统性学习。
在实践中，管理者应不断鼓励员工学习和成长，建立起一个不断优化、改进的组织机制。
二、领导力领导力是管理的核心，管理者需要具备有效的领导力才能引领团队实现目标。
良好的领导力包括激励员工、沟通协调、决策能力等方面。
管理者应不断提升自身的领导能力，才能更好地推动团队的发展。
三、团队建设团队建设是管理者的关键任务之一，团队的凝聚力和协作性直接影响到组织的效率和绩效。
管理者应明确团队目标，激励团队成员，建立团队信任和合作的氛围，培养团队的整体概念和团队精神。
四、沟通与协作沟通与协作是管理者与团队成员之间最重要的桥梁。
管理者应注重与团队成员之间的沟通，建立相互信任、清晰明确的沟通渠道，促进团队成员的有效协作，共同推动工作的顺利进行。
五、激励与反馈激励与反馈是管理者用于激发员工积极性和促进持续改进的关键手段。
管理者应根据员工的不同需求和表现提供适当的激励措施，及时给予正面的反馈和建设性的批评，帮助员工在工作中不断改进和成长。
结论管理方面的思想涵盖了学习型组织、领导力、团队建设、沟通与协作、激励与反馈等多个重要方面，这些思想的积极运用将有助于组织更好地实现目标、提高绩效。
管理者应不断学习和吸收这些思想，不断优化管理实践，实现管理的良性循环和持续提升。
中层管理者的培养方法(精选)
中层管理者的培养方法一、培养领导能力中层管理者是组织中的骨干力量，他们既要履行自己的管理职责，又需要领导和激励下属。
因此，培养领导能力是中层管理者的关键任务之一。
1. 培养沟通技巧：中层管理者需要与上级、下属和同事进行有效的沟通，以协调工作和解决问题。
他们应该学会倾听和表达自己的意见，以及灵活运用不同的沟通方式。
2. 培养团队意识：中层管理者需要具备团队合作的意识与能力。
他们应该鼓励团队合作，促进团队成员间的相互支持和协作，将团队的利益放在首位。
3. 培养决策能力：中层管理者需要面对各种复杂的情况做出决策，并承担相应的责任。
他们应该培养独立思考和分析问题的能力，以及勇于做出决策的勇气。
二、提升专业素养中层管理者需要具备专业知识和技能，以更好地履行管理职责。
提升专业素养是中层管理者的基本要求之一。
1. 不断学习：中层管理者应该保持持续学习的心态，不断更新自己的知识和技能。
他们可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和文献等方式来拓展自己的知识面。
2. 追求专业认证：中层管理者可以通过参加专业认证考试，如项目管理专业认证、质量管理专业认证等，来提升自己的专业素养和竞争力。
3. 汲取经验教训：中层管理者应该及时总结和反思自己的工作经验，发现问题并寻找解决方案。
他们还可以向更资深的同事请教，以获取更多宝贵的经验和教训。
三、培养人际关系中层管理者需要与各个层级的员工建立良好的人际关系，以实现工作目标和提升团队绩效。
1. 建立信任：中层管理者应该以身作则，展现出诚信和可靠的品质，赢得下属的信任和尊重。
他们还可以通过与员工建立密切的工作关系，加强双方的互信和沟通。
2. 做好激励与引导：中层管理者应该发挥激励和引导的作用，激发员工的工作动力和创造力。
他们可以设定明确的工作目标，并为员工提供适当的奖励和支持，以鼓励他们的积极表现。
3. 处理冲突与纠纷：中层管理者需要妥善处理组织中出现的冲突与纠纷。
他们应该采取公正和客观的态度，倾听各方的意见，并寻求妥善解决的办法，以维护组织的和谐与稳定。
管理者效能的有效提升
管理者效能的有效提升有效提升管理者效能是每个组织和企业所追求的目标之一。
管理者的效能可以决定企业的成功与否，并且对团队的凝聚力和工作效率起到至关重要的作用。
在这篇文章中，我将探讨几种提升管理者效能的方法，并提出一些建议。
首先，管理者需要具备良好的沟通能力。
沟通是管理者与团队成员之间进行信息交流和思想碰撞的关键工具。
管理者需要清楚地传达目标和任务，并明确表达期望。
同时，他们还应该倾听团队成员的反馈和意见，从而建立一个开放和透明的沟通渠道。
管理者还应该学会倾听，理解和尊重他人的观点，以建立良好的工作关系。
其次，管理者需要具备有效的决策能力。
决策是管理者日常工作中的重要环节。
管理者需要能够收集和分析信息，权衡利弊，做出明智的决策。
在做出决策之前，管理者应该考虑不同方案的优劣，并征求团队成员的意见。
同时，他们还应该承担决策带来的风险和责任，并做好应对不同情况的准备。
第三，管理者需要为团队提供明确的目标和方向。
设定目标是管理者的责任之一。
管理者应该与团队成员共同制定具体，可衡量和可实现的目标，并确保所有成员明确理解企业的愿景和使命。
在设定目标的过程中，管理者还应该与团队成员沟通，以确保每个人都对目标的重要性和实现方式有清晰的认识。
第四，管理者需要持续学习和提升自己的能力。
管理者应该保持开放的心态，持续学习和发展自己的技能和知识。
他们可以通过参加培训课程，阅读专业书籍，参加行业研讨会等方式来提升自己的能力。
同时，管理者还可以通过与同行交流和分享经验，不断改进和完善自己的管理技巧。
最后，管理者需要具备良好的人际关系能力。
管理者需要与不同背景和不同层级的人合作，因此良好的人际关系能力是非常重要的。
管理者应该尊重他人，理解他人的需求和期望，并善于处理人际关系冲突。
他们还应该建立良好的信任关系，并以身作则，成为团队成员的榜样。
综上所述，提升管理者效能是一个持续不断的过程。
管理者应该不断学习和改进自己的能力，并与团队成员保持良好的沟通和合作关系。
管理者必备的基本功,部门职能提炼与撰写核心技能分享
管理者必备的基本功，部门职能提炼与撰写核心技能分享作为部门负责人，如果在1分钟之内，用4至10个名词性词语描述部门的核心职能，你认为有哪些呢？如果在1分钟之内，用4至10个名词性词语描述自己的关键职责，你认为又有哪些呢？有的部门负责人无法清楚表达所负责部门的核心职能和自己和关键职责，有的部分负责人虽然能清晰表达，但跟上司的要求大相径庭。
看似简单的问题，为什么那么难回答呢？我们得从部门职能和岗位职责说起。
一、部门职能梳理的重要性管理学家法约尔早在十九世纪二十年代就提出管理的五项基本职能，分别是计划、组织、指挥、协调、控制，经过几十年的发展，国内企业界将管理的职能提炼为关键的四项，分别是：计划、组织、领导和控制。
计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划，主要指管理者根据战略目标，结合内外环境条件编制工作计划。
组织职能：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。
包括：设计组织结构、配备人员、分工协作和组织监督。
领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。
主要包括: 指挥职能、协调职能、激励职能。
控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动，包括: 拟订标准寻找偏差，下达纠偏指令。
人们常说，管理者一般是通过别人达成目标的岗位，可是，如何才能有效地通过别人达成目标呢？有的管理者认为，只要给下属提出一个具体的目标就可以了，有的管理者认为，除提出目标外，还要给下属提供一些有效支持，总之，我们认为，作为一名团队的管理者如果做好了如下三件事，管理工作就顺畅很多了。
所谓的“提要求”，是有前提的，管理者本人得先知道公司对他的要求是什么？客户对他的要求是什么？这种要求，一般都体现在管理者所管辖部门的职能当中。
也就是说只有管理者本人清晰部门的关键职能及明确要求以后，才能给下属提出具体的工作要求。
当然，这样所谓的工作要求，不是简单的任务传达，而是对部门职能有效拆解而形成的。
如何进行有效的企业决策
如何进行有效的企业决策企业决策是管理者的关键任务之一，良好的决策能够为企业带来成功和发展，而糟糕的决策则可能导致企业的衰败。
在面对日益复杂和不确定的商业环境中，如何进行有效的企业决策成为了一个重要的问题。
以下是一些有效的企业决策的关键要素：1. 深入了解企业环境在做出决策之前，管理者首先需要全面了解企业所处的内外环境。
了解市场竞争格局、消费者需求变化、法规政策变化等因素，可以帮助管理者更好地预测未来的发展趋势，从而做出更为准确的决策。
2. 收集并分析信息决策的质量取决于所依据的信息的准确性和全面性。
因此，在做出决策之前，管理者需要收集并分析相关的信息。
可以通过市场调研、竞争对手分析、内部数据分析等方式获取信息，然后进行分析和综合，为决策提供有力的依据。
3. 制定明确的目标和量化指标在进行决策的过程中，管理者需要明确企业的目标，并为之制定明确的量化指标。
这样有助于进行决策结果的评估和追踪，及时发现和纠正偏离目标的情况。
4. 利用决策工具和技术决策工具和技术可以帮助管理者更加科学和有效地做出决策。
例如，决策树、SWOT分析、财务指标分析等工具可以帮助管理者系统性地评估和比较不同的决策方案，选择最优的方案。
5. 建立决策团队有效的企业决策需要多方面的专业知识和经验，因此，建立一个多元化的决策团队非常重要。
团队成员可以来自不同的部门和岗位，有不同的背景和专业知识，他们可以提供不同的视角和意见，帮助管理者做出更为全面和准确的决策。
6. 评估决策风险在做出决策之前，管理者需要评估决策的风险。
风险评估可以帮助管理者了解不同决策的潜在风险和不确定性，并提前做好相关的风险规避和应对措施，降低决策的风险。
7. 执行和监控决策有效的决策需要得到有效的执行和监控。
管理者要确保决策的执行情况符合预期，并随时关注决策结果的反馈和效果。
如果有必要，管理者也需要及时对决策进行调整和优化。
总结起来，进行有效的企业决策需要深入了解企业环境，收集并分析信息，制定明确的目标和量化指标，利用决策工具和技术，建立决策团队，评估决策风险，以及执行和监控决策。
《管理就是定制度、走流程、抓执行》读书笔记
管理就是定制度、走流程、抓执行——制度要硬，流程要简，执行要力第一章制度无力，管理就是“纸上谈兵”（一）依靠制度的力量，做到以下三点：1、告别集权式的“人治”模式；2、设计与企业发展战略匹配的制度；3、狠抓制度落实，确保制度发挥应有功效。
（二）制度面前无特权，要维护制度权威，做到以下三方面：1、管理者严于律己，做遵守制度的表率；2、严于律人，做维护制度的法官，不能“讲人情”；3、文化建设，打造平等的企业文化。
（三）不要让员工怕领导，而是怕制度“热炉法则”，当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，一定要让他被“烫”。
有四个惩罚原则：1、预警性原则。
火炉就像一盏信号灯，提醒大家不要触碰；2、必然性原则。
只要你摸上去，必然会被烫伤，不要心存侥幸；3、公平性原则。
不论是谁触碰了火炉，都会被烫伤；4、即刻性原则。
只要你碰到热炉，瞬间就会被灼伤。
第二章制度设计，好制度就要简单实用（一）充分调研，拟定制度草案1、带着问题去调查，从问题的根源出发制度规定的是什么？针对什么问题？能达到什么效果？处罚是什么？2、制度草案要有具体的实行方案（二）集思广益，定制度要让员工参与进来让员工参与制度设计的三种方法：1、设立意见箱，广泛收集员工的意见和建议2、定期整理意见箱，认真分析和审核员工的建议3、奖励建议者，对提出合理化建议的员工进行奖励（三）简明扼要，制度设置要抓住重点1、言简意赅，通俗易懂，避免啰嗦。
切不可玩文字游戏2、简单实用，目的是解决现实问题。
不可生搬硬套引进所谓的先进管理制度。
3、重点突出，切勿在细枝末节上浪费笔墨4、明示惩罚，让人看到违反制度的后果（四）顺应民心，制度要注重人性化1、设计制度时要了解员工的需求，兼顾企业与员工双方的利益管理者不要用权力迫使员工接受制度，而是要使员工自觉地形成执行制度的习惯，因此要在设计制度时多了解员工的需求。
比如把“迟到一次罚款20”改为“直接上级找迟到的员工谈一次话”，更有效果。
关键任务识别、分析与观察管理制度
关键任务识别、分析与观察管理制度是一种管理方式，旨在帮助组织识别并优先处理关键任务，有效提高工作效率和组织绩效。
本文将从以下几个方面进行详细讨论：关键任务的定义与识别、分析与观察管理制度的设计、实施与评估。
一、关键任务的定义与识别关键任务是指对组织战略目标具有至关重要作用的任务，它们对于组织的发展和成功至关重要。
关键任务的定义与识别是整个管理制度的基础，只有准确识别出关键任务，才能制定出相应的管理策略。
识别关键任务主要通过以下几个步骤进行：1.明确组织的战略目标：战略目标是组织发展的方向和目标，只有对战略目标有清晰的认识，才能更好地识别出关键任务。
2.分析关键业务环节：通过对组织的业务流程进行分析，找出对于实现战略目标至关重要的业务环节，这些业务环节即为关键任务。
3.优先级划分：根据关键任务的重要程度和紧迫性，对关键任务进行优先级划分，以确定具体的工作重点和执行顺序。
二、分析与观察管理制度的设计分析与观察管理制度是指对关键任务进行分析和观察，以确保其按照预期达成的一种管理制度。
这种管理制度主要包括以下几个要素：1.目标设定：明确关键任务的目标和预期成果，确保各级管理者和执行者对任务目标有清晰的认识。
2.绩效指标制定：根据关键任务的目标和预期成果，制定相应的绩效指标，并进行量化和可衡量性评估，以便后续的分析和观察。
3.数据采集与分析：建立完善的数据采集和分析机制，收集和整理与关键任务相关的数据，根据设定的绩效指标进行数据分析，及时发现问题和偏差。
4.实施过程的观察和记录：对关键任务的实施过程进行观察和记录，及时发现问题和障碍，并采取相应的措施进行修正和改进。
5.定期评估和反馈：根据观察和分析的结果，定期进行评估和反馈，及时对关键任务进行调整和优化，以实现更好的绩效和效果。
三、分析与观察管理制度的实施与评估实施和评估是关键任务管理制度的关键环节，它们决定了管理制度是否能够真正起到作用。
1.实施阶段：在实施阶段，需要确保关键任务的目标和要求得到有效传递和理解，各级管理者和执行者要明确责任和角色，确保关键任务按照制定的计划和流程进行。
管理者如何进行有效的变革管理
管理者如何进行有效的变革管理在当今快速发展和变化的商业环境中，管理者的一个关键任务是进行有效的变革管理。
无论是面对外部市场的竞争压力，还是内部组织的改革需求，管理者需要具备一定的技巧和策略来实施变革并确保其成功。
本文将就此话题展开讨论。
首先，管理者需要明确变革的目标和意义。
在变革之前，应对组织的现状进行全面的分析，包括内外部环境因素、组织结构、资源配置等方面。
只有对现状有清醒的认识，才能确定变革的目标和意义。
例如，如果一个公司的销售额持续下滑，管理者可能需要进行市场定位的变革，以提高竞争力。
其次，管理者应该建立一个明确的变革策略和计划。
变革策略涉及到变革的方式、时间、范围等方面。
管理者可以根据实际情况选择合适的变革策略，例如渐进变革、突破性变革等。
变革计划则需要明确各项任务的责任人、时间节点和具体措施。
此外，管理者还需要考虑到员工和其他相关方的反应，以制定相应的沟通和培训计划。
然后，管理者需要具备领导变革的能力。
领导变革要求管理者拥有一系列的技能和素质，如战略思维、沟通能力、决策能力、团队建设等。
管理者应该能够激发员工的积极性和参与度，使他们理解变革的重要性，并为之付诸行动。
此外，管理者还需要审时度势，及时调整变革策略和计划，以保证变革的顺利实施。
除此之外，管理者还可以采取一些具体的方式促进有效的变革管理。
首先，建立一个积极的变革文化。
管理者应该鼓励员工接受新想法和新方法，打破常规，不断创新。
其次，强调变革管理与绩效评价的关联。
管理者可以通过设定目标、奖励制度等激励措施，激发员工积极参与和支持变革。
此外，管理者还可以引入外部资源，如顾问、培训师等，以获得更专业的支持和指导。
最后，管理者需要注重变革后的持续管理和改进。
变革并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
管理者应该确保变革的成果能够持续并得到改进。
这包括建立相应的监控和评估机制，及时发现问题并采取相应的措施进行纠正。
同时，管理者还应该鼓励员工提出改进建议，并将其纳入到组织的日常运作中。
物业管理的五大挑战与应对策略
物业管理的五大挑战与应对策略物业管理是针对公共或私人房地产所进行的综合管理活动，旨在为业主提供良好的居住和使用环境。
然而，这个行业面临着许多挑战，对物业管理者提出了严峻的考验。
本文将探讨物业管理领域中的五大挑战，并提供相应的应对策略。
一、人员管理在物业管理中，人员管理是一项关键任务。
物业管理者需要处理大量的人员事务，例如招聘、培训、工资和福利发放等。
同时，要确保员工具备专业知识和技能，以提供高效的服务。
应对策略：1.建立有效的招聘渠道，吸引并选拔合适的人才。
2.定期培训员工，提升他们的专业技能和服务意识。
3.建立绩效评估机制，激励员工提高工作效率和质量。
二、设施维护和修复物业管理涉及到建筑物和设施的日常维护和修复。
然而，设施老化、损坏和故障等问题时常发生，需要及时有效地予以处理。
应对策略：1.建立维修团队或与专业维修公司合作，及时响应和处理各种维修需求。
2.制定设施维护计划，定期检查和维护设施，预防问题的发生。
三、安全管理物业管理必须确保住户和使用者的安全。
安全问题包括火灾、入侵以及其他突发事件。
物业管理者需要采取措施，确保设施和住户的安全。
应对策略：1.安装并维护安全设备，包括监控摄像头、入侵报警系统等。
2.制定安全管理制度，包括紧急疏散计划、消防演练等。
3.与当地警察、消防部门等合作，加强安全意识和应急响应能力。
四、居民关系管理良好的居民关系对于物业管理的成功至关重要。
居民之间的纷争和不满可能导致社区环境恶化，甚至影响到整个物业的稳定。
应对策略：1.建立有效的沟通渠道，及时回应居民的需求和反馈。
2.定期组织社区活动，增进居民之间的互动和友好关系。
3.设立居民委员会，参与物业管理决策，增加居民的参与感。
五、财务管理物业管理需要处理复杂的财务事务，包括收入和支出的管理、预算的制定和执行等。
物业管理者需要具备良好的财务管理能力，确保财务的透明和合规。
应对策略：1.建立完善的财务管理制度，确保资金的安全和正常流转。
管理者关键任务(标准版)
市场拓展活动学习要点
• 在无法对下属活动保持全程接触的条件 下，管理者如何发挥资源转化器的作用？ • 当管理者有机会亲自完成任务时，更要 注意履行管理者的核心职责 • 在与下属脱离接触之前，需要完成管理 者的基本任务 • 对管理业绩起主要影响的是与履行管理 者的核心职责有关的管理行为
回归现实：行动规划（1）
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般 优秀
达到标准
未达到标准
0
7
8
7
经理人的培养原则：均衡
模拟体验活动：筑塔工程
活动目标：
管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务 时可以有多种行为表现形式。本专题讨论的 目的是通过对与三项关键任务有关的管理行 为的表现形式的总结，进一步体会三项关键 任务与实际管理工作之间的关系。
三项关键任务的行为表现（2）
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
建立有效的工作流程和思维方法 了解自身的优势和短处 强化自我能力的信心 提供发挥作用的条件和发展机会
指导和鼓励性反馈
管理者关键任务之三
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
人力资源优秀管理者的关键任务
人力资源优秀管理者的关键任务人力资源部门在组织中扮演着重要的角色，负责招聘、培训、绩效管理、员工福利等关键任务。
一个优秀的人力资源管理者需要具备多方面的技能和能力，以确保员工的工作效率和组织目标的实现。
本文将探讨人力资源优秀管理者的关键任务，并提供相应的解决方案。
1. 招聘与选拔人力资源管理者的首要任务之一是招聘和选拔合适的员工。
招聘过程需要精心策划和执行，以确保吸引到高素质的候选人。
管理者应对招聘流程进行优化，明确职位需求，制定招聘计划，并采用多样化的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘和人才中介等。
选拔过程中，管理者需要进行面试、测试和背景调查等环节，以确保候选人符合组织的要求。
除了关注候选人的专业技能和知识外，管理者还要考察其团队合作能力、沟通能力和适应力等软性技能。
2. 培训与发展为了提高员工的工作表现和满意度，优秀的人力资源管理者需要关注培训和发展的任务。
管理者应该定期评估员工的培训需求，并制定个性化的培训计划。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门培训等形式，以增强员工的专业技能和领导能力。
此外，管理者还应推动员工的职业发展。
通过提供晋升机会、轮岗和交叉培训等方式，激励员工继续学习和成长。
员工发展计划的制定应与组织目标和员工的个人目标相结合，促进员工的个人成长与组织利益的平衡。
3. 绩效管理与激励绩效管理是人力资源管理者的另一个重要任务。
管理者需要建立有效的绩效评估体系，明确绩效指标和评估标准，确保公平、公正地评估员工的工作表现。
绩效评估结果可以作为奖惩和激励的依据，激发员工的积极性和工作动力。
为了激励员工，管理者需要制定合理的薪酬体系和福利政策。
薪酬应与绩效挂钩，奖励绩效突出的员工，同时也要考虑公平性和内部平衡。
另外，福利政策也可以通过提供弹性工作时间、员工关怀计划和培训补贴等方式，提高员工的福利满意度。
4. 员工关系与沟通优秀的人力资源管理者需要维护良好的员工关系，促进员工与组织的合作和共同发展。
表扬的积极影响提升员工的工作效率与质量
表扬的积极影响提升员工的工作效率与质量在现代企业管理中，激励员工，提升工作效率与质量是每个管理者的关键任务之一。
而表扬作为一种激励手段，能够产生积极的影响，提升员工的工作效率与质量。
本文将详细探讨表扬的积极影响，并介绍如何有效地表扬员工。
一、表扬的积极影响1. 激发员工的积极性与工作动力当员工受到表扬时，他们会感受到被认可与赞赏的心理满足感。
这种正面的情绪能够激发员工的积极性与工作动力，使他们更愿意主动投入到工作中去。
员工在受到表扬后，会感到自己的努力得到了认可，他们会更加乐意付出更多的努力，以完成工作任务。
2. 增强员工的自信心与归属感表扬不仅仅是对员工工作的认可，更是对他们个人能力的肯定。
当员工接受到表扬时，他们会对自己的能力产生更大的信心，相信自己能够在工作中取得更好的成绩。
同时，表扬也能够增强员工的归属感，使他们与组织形成良好的情感连接，更加愿意为组织付出。
3. 提高工作质量与效率受到表扬的员工会感到自豪与满足，进而能够激发他们对工作的热情。
他们会更加专注和投入到工作中，提高工作质量与效率。
因为员工知道自己的努力能够得到肯定，所以他们更加注重细节、严谨处理工作，以确保取得更好的成果。
二、如何有效地表扬员工1. 及时与具体的表扬表扬应该及时给予，以便让员工感受到及时的认可。
在表扬中，要具体指出员工的优点和表现，让员工知道被表扬的原因。
例如，可以对员工的具体工作成果进行肯定，指出他们的出色表现，并表达感谢与鼓励。
2. 公开与私下的表扬结合公开表扬可以在团队会议、员工大会等场合中进行，以展示员工的优秀表现，并让其他员工有所激励。
私下表扬可以在工作场景中进行，以更加贴近员工的实际情况。
两者结合起来能够更好地满足员工的需求，既让员工感到被关注与认可，又能够激发团队的凝聚力。
3. 提供奖励与晋升机会除了口头的表扬外，适当给予奖励与晋升机会也是一种有效的激励方式。
奖励可以是物质奖励，如奖金、礼品等，也可以是精神奖励，如员工表彰、荣誉证书等。
管理者高效执行的六大关键核心上
管理者高效执行的六大关键核心上在不同的管理领域，高效的执行能力都是非常重要的一项技能。
无论是在项目管理、人员管理、资源管理以及其他与管理相关的业务中，合格的管理者必须能够高效地执行各项任务，以符合职位要求和企业目标。
在实际工作中，管理者可以通过掌握以下六大关键核心实现高效执行。
1. 制定清晰的目标目标是执行工作的出发点，一个不清晰的目标会导致执行难度大，执行效率低。
在制定目标时，管理者需要制定具体、可执行、有意义的目标，并明确目标达成的具体标准。
根据目标的不同领域和级别，目标的制定可以包括长期目标、短期目标、任务目标和日常目标等。
2. 完善的计划目标的达成需要有一份严谨的计划，计划是指行动指南和时间轴。
行动指南指明工作的具体步骤和任务，时间轴则制定任务的截止时间和执行进度。
在制定计划时，应该结合目标制定计划和执行，并根据实际情况进行调整。
3. 重点和优先级在高效执行中，要学会识别任务的关键和优先级。
管理者应该学会在处理多个任务时，熟练运用工作时间概念，即有效工作时间和无效工作时间（如会议等）的区分，并根据工作量、难度、重要性和紧迫性等因素来分发任务优先级，保证关键任务在同等能力下得到优先完成。
4. 应对变化拥有强大的适应性和应变能力是管理者高效执行的重要保证。
在执行工作中，很少有工作是完全在计划中完成的，很多情况下，任务和计划都会面临变化和调整。
因此，管理者应该能够灵活处理变化，对计划和任务进行即时的调整，以保证最终目标的顺利实现。
5. 管理优化管理者还需要善于利用现代化的管理工具，将更多精力放在重点上，提高管理和执行效率。
凭依纯粹的经验和手工管理，效率和准确性会受到限制，但是通过现代化的管理工具，管理者可以进行一系列的优化，提高效率和执行精度。
6. 团队沟通高效执行不仅取决于个人的能力，也有赖于团队的支持和协作。
管理者要善于沟通和交流，通过组建高效的团队，使每个成员在工作中发挥自己的优势，并通过有效的沟通协调完成任务。
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管理者关键任务[1]
管理者的核心职责
• 管理者与非管理者的根本差别在于前者 • 必须通过别人（尤其是下属）来完成 任 • 务，达到目标
• 因此，通过别人完成任务是一个管理者 • 的核心职责
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管理者关键任务[1]
管理者的关键任务（1）
– 管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？ – 最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响？
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管理者关键任务[1]
关键事例分析:管理行为和业绩 （1）
一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程 度
关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历 的管理别人的事例进行解剖，体验有关管理 者的核心职责和关键任务的与你自身的实际 工作的关系，进一步了解管理者行为对管理 业绩的影响。
•称赞员工的建议
➢ 提出正面的建议，提出成功率Vs失败率 ➢ 要明确地指出受称赞的行为 ➢ 员工有所成就后，立刻给予肯定 ➢ 称赞要包含这项行为对公司或部门的整体效益
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管理者关键任务[1]
•对成就的误解
• 大部分的经理人把对成就的肯定，看作是在竞争中 •获得的奖章。为优胜者挂上奖章是容易的，事实上，有 许多员工不需要你的帮助，也会有杰出的表现。
➢ 了解上级意图和组织发展方向 ➢ 制订行动战略和工作计划 ➢ 使下属了解自身工作与组织目标的关系 ➢ 帮助下属角色定位 ➢ 了解对自己工作的期望和衡量标准
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管理者关键任务[1]
•管理者关键任务之二
•提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
➢ 建立有效的工作流程和思维方法 ➢ 了解自身的优势和短处 ➢ 强化自我能力的信心 ➢ 提供发挥作用的条件和发展机会 ➢ 指导和鼓励性反馈
为了有效地履行核心职责， 一个管理者必须做哪些事？
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管理者关键任务[1]
管理者的关键任务（2）
•要有效的通过别人完成任务，管理者必须
– 使别人了解行动的方向，知道该做什么 – 帮助别人获得完成任务所需要的资源，提 • 高他们对工作的胜任程度 – 对别人的行动有一定的控制力，以保证他 • 们的行为过程不偏离目标
• 管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是
• 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间
• 往往存在差距 PPT文档演模板
管理者关键任务[1]
案例分析:管理行为和业绩（1）
他山之玉，可以攻石
在实际工作中，每个管理者都会表现出各异的管理行 为，并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练 习的目的是通过对管理的实际案例分析，体验有关管 理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式 及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。
• 管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 •度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
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管理者关键任务[1]
筑塔工程活动设计特点
•本活动设计由心理学实验演化而来
– 管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务 – 下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作 • 能力、维持工作秩序 – 减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响 – 多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。 – 直接观察管理者行为与业绩之间的关系
管理者关键任务
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2020/11/29
管理者关键任务[1]
•课程应用四个层次
•组织 •管理 •人际
•个人
• 本课程可以应用在四个领导层次。 • 个人领导由“值得被信任”滋长 ，要 •有效地领导别人，先要有效地领导自 己；一旦真正地互信，你便能充分授 权组织内的个人及团队来产生预期 的结果，也有了授权的条件；有了“ 不待扬鞭自奋蹄”的员工，组织才能 将 使命、策略、制度和组织架构做 更好的整合与联盟，来满足利益相关 人的需求。如此，才能带来更多的自 主与更深的信任，形成良性循环。
• 管理不是当一个记分员或颁奖嘉宾，只需要把奖章 挂在优胜者脖子上就成了，管理是要在比赛过程中做一 些事情，来影响比赛的 结果。
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管理者关键任务[1]
•关键任务之三控制秩序（Housekeeper）
• 遭遇海难的12名乘客共乘一条救生船，你被选为船 •长。这些人必须要划桨，有人要掌舵，有人要钓鱼，有 •人要搜集雨水，有人要捕猎头顶的海鸥。但当你将一切 •安顿好，有个人跳出来说：“我想要跳舞。”
成的原因是什么？
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管理者关键任务[1]
三项关键任务的行为表现（1）
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务时 可以有多种行为表现形式。本专题讨论的目的 是通过对与三项关键任务有关的管理行为的表 现形式的总结，进一步体会三项关键任务与实 际管理工作之间的关系。
管理者关键任务[1]
海盗的决策次序
1、活下来 2、得到尽可能多的钱 3、看到同伙被扔进大海
注：a 每个海盗都理性，有逻辑判断能力 b 每个海盗了解其他海盗的理性和决策次序 c 没有两个海盗是同等厉害的 d 每个人都清楚自己以及其他人的等级 e 金子不能分割，不能共有
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管理者关键任务[1]
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管理者关键任务[1]
筑塔模拟活动学习要点
• 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特
• 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须
• 的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之
• 所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的 资
• 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工 作
• 的条件
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管理者关键任务[1]
简介
“依靠别人完成任务，达到目标”是管理工作的本质。如何通过 别人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那 一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您 所领导的下属集体创造的业绩上。
但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：
➢ 谁是我们的关键客户？什么与他们的利益密切相关？ ➢ 我们的目的是什么？什么与我们的利益密切相关？ ➢ 我们的工作方向是什么？如何抵达？
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管理者关键任务[1]
•老板为什么不表扬自己的员工？
➢ 没有时间 ➢ 没有足够表现肯定的方式 ➢ 对成就的曲解
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管理者关键任务[1]
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管理者关键任务[1]
•管理者关键任务之三
•控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
➢ 建立必要的行为准则 ➢ 保持工作和交流秩序 ➢ 必要时能做到“我说你做” ➢ 给下属适当的自主空间 ➢ 惩罚偏离目标的行为
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管理者关键任务[1]
•管理者必须回答的问题
•技能 •知识
•价值观 •自我定位
•需求 •人格特质
• 理性成分多于感性成分 • 掌握技能知识比较难 • 对应的行为容易改变 • 改变行为与心理障碍关 • 系不大
• 感性成分多于理性成分 • 相关的道理容易理解 • 对应的行为较难改变 • 改变行为要克服心理障碍
管理者关键任务[1]
目的
• 管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不做就不成为管 理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。
•优秀经理人的模型（1）
•Guide Enabler Housekeeper
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管理者关键任务[1]
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人（优秀15人，一般7人）
• 研究结果表明，以下的管理行为模式 能有效地区分管理人员业绩：
•
Guide >=50 & Enabler >=50 &
本练习通过对电影中展现的JIM和GENE的管理行为的分 析，探讨管理者的核心职责和关键性任务以及相应的管理 行为。并体验管理者行为与管理业绩之间的关系。
•1、你的公司就是一条救生船，如果每一个不做分内的事， • 它就无法生存。 •2、当你雇用一个人的时候，你不是买下这个人，你只是 • 租用他的行为。
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管理者关键任务[1]
优秀与一般的管理者
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•一般的 •管理者
•把握方向 •提升能力 •控制秩序
•优秀的 •管理者
• 管理者关键任务[1]
➢ 埋头于具体事务，与全局脱节 ➢ 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 ➢ 陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力 ➢ 到处救火，分身乏术 ………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区 的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职 责。
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问题 分配的结果是怎样的？
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管理者关键任务[1]
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行为要因的分层（1）
•技能 •知识
•价值观 •自我定位
•需求 •人格特质
•会做，能做 •知道为什么要做
•很重要，所以做 •是我该做的 •我要做
•生来就是做这种 事
管理者关键任务[1]
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行为要因的分层（2）
•
(15 >=Housekeeper >＝35）
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管理者关键任务[1]
研究举例：管理行为与业绩（3）
•达到标准
•未达到标 准