海尔物流成功的秘诀
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔物流运作模式自营物流
一）海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。
首先，是采购JIT。
采购师物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购，、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商，分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存，加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使库存成为一条流动的河，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源整合，获取了更优的外部资源。
2、在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点，为海尔实现现代的物流管理奠定了软的技术基础。
“一流”是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
海尔物流案例分析及启示
顺丰速运、申通快递、 韵达快递
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
淘宝网第三方物流配送模式
淘宝网购物产业链中，主要由淘宝网交易网 站平台、物流公司、卖家、买家共同构成。这条 产业链中，物流、信息流、商流、资金流实现了 完整的电子信息化，只有将货物的实体流动实现 好，才能使整个产业链得以实现价值。
订单经营模式需要 海尔采取了按订单生产战略 来组织生产。
海尔物流 成立原因
1
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供应链网络建设需要 海尔在美国设厂遇到问题。信息化和物流瓶颈使海尔意识到建立全球供应链 网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
物流模式——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门 推到一个企业的高度进行专业经营, 应该说这在世 界上并不多见。
而这700多家供应商也不是铁饭碗海尔通过动态优化机制促进供应商的互动使整个供应链的价值最大化海尔物流系统供应链管理海尔在整合物流过程中首先通过优化供应商组成与供应商建立了动态优化的战略合作关系并在采购过程与供应商一起推进准时制采购通过信息网络和sapr3软件系统成功地与供应商一起建立了jit运行机制
于是，让我们走进海尔物流。
海尔物流 Haier's Logistic
成立：1999年 隶属：海尔集团 第三方物流企业
海尔物流简介
海尔物流(Haier's Logistic) 依托海尔集团的先进管 理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核 心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成 服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
浅谈海尔物流
浅谈海尔物流浅谈海尔物流[摘要]海尔物流被称为中国物流管理觉醒的第一人，其优质的物流管理模式是多数企业学习的楷模。
而哪些因素促使海尔物流成为了物流行业的佼佼者，以下对海尔物流的优势进行分析。
[关键词]海尔物流管理信息一、海尔物流简介海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部换届的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。
这种改革使海尔实现了快速取订单与满足订单的目标。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。
海尔物流是以订单信息流为中心，以全球需求链资源网络、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
二、海尔的物流配送情况拥有庞大订单的海尔物流公司却连一辆自有的运输车都没有，这让我们产生了很多的疑问。
其实这就是海尔物流的优势所在，一下对其进行分析。
（一）、海尔物流推进本部海尔物流推进本部下设3个中心，分别是采购中心、JIT订单执行中心、配送中心。
采购中心负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购；JIT订单执行中心负责按订单将物资图库，并由JIT配送至工位；配送中心负责将成本配送至最终用户。
（二）、海尔物流“一流三网”的优势海尔自创的“一流三网”，“一流”即订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球需求链网络和全球用户资源网络。
1、订单信息流海尔物流每年的采购额达到数百亿，所有物资都是按订单采购。
在海尔，仓库不仅仅是储存物资的仓库，而是按单采购用于生产的物资，从根本上消除了呆滞物资，避免了库存。
海尔物流成功的原因
海尔物流成功的原因海尔物流成功的原因海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
那么，海尔物流成功的原因是什么？下面就由店铺告诉大家海尔物流成功的原因吧！1 以市场链为纽带重构业务流程在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。
如此庞大的业务体系，传统的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组迫在眉睫。
1.1海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。
OEC管理法，即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）。
简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
1.2海尔“业务流程再造”海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。
具体做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外推进本部。
同时，将传统的各事业部转为产品生产制造单位。
实行集团统一营销、采购、结算，把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。
重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。
以海尔成功的物流管理战略为案例进行分析
我们在确立自己的发展战略时，不可以抛开对国情的分 析而盲目照办国外的经验。发展战略的采用具有鲜明的阶 段性，在确定使用何种发展战略时，必须对自己发展的阶 段性有清醒的认识。始终坚持从战略的层面分析问题，对 企业发展战略给予充分的重视。
2.2供应链管理的战略管理策略
林勇、马士华从供应链管理的角度，提出战略管理 策略。详细的研究。企业往往要考虑制造、财务和市场 营销中的战略问题，却很少考虑供应链的战略问题，认 为它是趋向于操作性的。但是如果不考虑供应的战略问 题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应 链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可 能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点 来考虑供应链管理问题。 我们要制定供应链管理的目标和原则，建立战略性友好 伙伴关系，评价和分析企业的外部环境因素，评价和分析 企业的竞争优势和缺陷，确定供应链的状态，框架性的网 络组织结构的分析和设计。
2.3其他物流战略的创新与发展
即时化物流战略主要表现在两个方面：即时采购和 即时销售。建立与供应商稳固的供应关系，加强物流系 统和信息系统的构建。 协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互 协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。目前协同 化的物流战略主要有三种形式：横向协同物流战略、纵 向协同物流战略、通过第三方物流实现协同化。 高度化物流战略主要包括三个方面：全球化物流战略、互 联网物流战略、绿色物流战略。
3.3必须承认并鼓励差异
天底下任何事物都不会完全相同，创 新就是要与众不同，就是要差异化生存。 只有“和而不同”才能形成互补，一味模 仿是难以成功的，物流创新亦不例外。尤 其对于专业物流企业，要想使物流成为企 业核心竞争力，必须使自己的物流战略、 物流策略等具有个性，没有这种物流理念 ，物流业务雷同化，难以做大、做强。
海尔的物流模式解析
尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。
如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，海尔将可以省去在物流方面的大量投入，比如海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。
我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。
而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。
海尔进军物流行业SWOT分析劣势:1、进入一个全新的行业，前期投入巨大2、企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作机会:1、目前我国的物流行业还不成熟，发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点2、在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键3、以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位4、以公司国际化战略为目标发展物流，为企业进一步战略实施创造条件5、国家相关单位的大力扶持和政策优惠机会:10、依托大的知名企业的有利条件，积极地引进专业物流人才，给他们充分施展的空间，加快企业物流的发展12、成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟威胁：1、国外家电厂商在进入我国市场的同时带来了相应的成熟的物流服务，海尔刚刚进入这一领域困难大2、家电行业竞争日益加剧，进军物流势必使企业战线拉长，影响海尔在家电领域的投入3、与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流特色，以高起点、严要求来树立自己的品牌4、首先要把自己的物流业务做好定位，避免兵力过于分散，在物流业务上集中突破，重点培养从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。
海尔物流运作成功案例-海尔物流运作成功案例
海尔物流
------不断创新的海尔物流
案例分析：
一、海尔物流概况
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用，有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米，拥有1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位9768个，产成品托盘位8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，巷道堆垛机，机器人，穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔国际物流中心已达到世界先进水平，通过硬件和软件两方面的领先技术应用，改革了传统意思上的仓库。海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。
二、“一流三网”——海尔独特的物流运作模式
“一流三网同步模式”的好处/启示
1 海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质基础，整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。
2 注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系，有利于双方之间的信息交流与合作，真正实现双赢。
3 物流运作的各个环节紧密结合，三个就JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
全球用户资源网络目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后， 物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料.
海尔成功的关键因素精选_成功励志
海尔成功的关键因素精选作为海尔集团的首席执行官、一位走向国际舞台的共产党员，张瑞敏能将海尔打造成一个属于咱中国人自己的世界级名牌，其秘诀何在?之所以会是因为哪些因素呢?下面是小编精心为大家搜集整理的海尔成功的关键因素，大家一起来看看吧。
海尔成功的关键因素1：品牌决定一切张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。
1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。
事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。
单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。
但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。
当下有许多企业认为自己还太小，没有资金能力来实施品牌战略。
殊不知当年的海尔前身——青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。
在这样的情况下，张瑞敏走马上任，在十多年的里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么?因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。
这一点，值得每一个中小企业深思。
海尔成功的关键因素2：突破传统套路20xx年3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。
该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：1、为订单而采购，消灭库存。
2、双赢，赢得全球供应链网络。
3、三个JIT(准时生产方式)——采购、配送、分拨物流，实现同步流程。
4、计算机网络连接新经济速度。
张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。
这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。
1、著名的OEC管理模式和市场管理。
物流案例分析课件案例20 “以快制胜”的海尔
五、结束语
海尔充分利用自有资源优势来做好快速配送，这是快速，同时要很注重在配送过程 中对商品质量的保护以及面对客户时良好的效劳态度， 从而实现了在内部提高工作效率，在外部提高客户满 意度的目标。
思考题
1、快速配送的同时也 是需要付出高本钱代价的， 如何在配送质量和本钱之 间做到最好的权衡？
三、案例解析
海尔的核心构造可以简化为“前台一张网，后台一条链 〞 ，前台的海尔客户关系管理网〔CRM〕和后台的海尔市 场链：
前台的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的 需求快速收集、反响，实现与客户的零距离
后台的 ERP 系统可以将客户的需求快速触发到供给链系 统、物流配送系统、客户效劳系统等
三、案例解析
海尔是通过实施三个 JIT 实现了零距离，零库存和零运营 资本，从而到达快速响应配送。
JIT 采购：按照计算机系统的采购方案，需要多少，采购 多少。
JIT 送料：各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计 算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
JIT 配送：海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什 么地方，海尔都可以快速送货，实现 JIT 配送。
三、案例解析
海尔依靠其强大的资源开始经营自营物流——海尔物流， 同时也打造属于自己的电子商务平台——海尔商城。
依靠着这两大优势，海尔在不断整合优化从产品出库到 运送到客户手中整个过程，在这个过程中，海尔充分利用了 与电子商务的结合和强大的内部技术系统。
海尔商城依托海尔强大的“物流网〞 、 “效劳网〞 、 “营销网〞 ，充分把线上网络商城和线下专卖店两者相融合。
2、海尔在库存管理上 该采取哪些措施以提升自 己的竞争力？
参考文献
[1]海尔官方网站〔〕 [2]中国物流与采购网〔〕 [3]中国物流企业网〔〕
青岛海尔物流配送中心如何“展翅高飞”(精)
青岛海尔物流配送中心如何“展翅高飞”青岛海尔集团物流公司在开发区设立的物流配送中心，运营仅仅1个多月，晋南160多户经销商就享受到该公司“即需即送”的服务。
日前，一客户送给他们的感谢信称，“配送中心自从10月份设立以来，从下单开货到送到，整个配送时效提高了2-3倍，可以做到当天开货，次日配送到位，甚至当天到位。
这种配送速度是以前从未有过的。
”作为世界第四大白色家电制造商、被评为“中国十大世界级品牌”的海尔集团，其产品占到中国家电市场整体份额的26.2%以上。
为实现其战略目标，提高市场竞争力，海尔集团在物流管理上实行“零库存”模式。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除呆滞物资、消灭库存，使采购、配送和物流分拨流程实现同步，从而保证资金和生产优质循环。
这一模式使海尔在金融危机中傲然挺立。
为此，海尔更加重视配送中心的合理布局。
侯马开发区长期跟踪大企业的发展。
当了解到海尔的这一发展意向后，及时联系沟通，将自身所具有的交通区位优势，及优惠政策、优质服务等反馈给海尔物流公司。
此时迅速得到海尔回应，决定继太原配送中心之后在侯马开发区设立山西第二个中心，业务覆盖晋南地区。
在配送中心建立的过程中，开发区给予全方位、全过程服务，协助办理注册手续，免费提供办公场所，及时解决仓储用房，协调解决运输问题，使中心的业务迅速开展起来。
配送中心秉持海尔的服务理念，以热情的心态对待客户，以无微不至的关怀来服务客户。
他们以“即需即供，按需送达”为目标，区别于过去单纯由车队送货的模式，主推加盟车模式，及时下单开货，及时送达，做到“零库存”，端对端，对客户实现了零距离服务。
一方面使客户的需求得到极大的满足，一方面使海尔的市场份额得到明显的扩大。
配送中心经理曹先生告诉我们，从目前运行的情况看，开发区配送中心以后的规模有望超过太原中心。
海尔物流体系的运营管理
海尔物流体系的运营管理引言随着全球化的发展，物流行业变得越来越重要，对于企业的运营和竞争力起着至关重要的作用。
作为全球家电行业的领导者，海尔集团拥有庞大的物流体系，通过高效的运营管理来保障产品的顺利运输和及时送达。
本文将对海尔物流体系的运营管理进行探讨。
海尔物流体系概述海尔物流体系是指海尔集团在全球范围内建立的物流网络，包括供应链管理、仓储管理、运输管理等环节。
海尔物流体系涵盖海尔产品从生产、仓储到配送的全过程，确保产品能够准时、准确地送达客户手中。
海尔物流体系的运营管理流程海尔物流体系的运营管理流程主要包括需求计划、采购、仓储、配送等环节。
需求计划海尔物流体系的运营管理始于需求计划阶段。
海尔集团通过市场调研和销售预测等手段，准确把握市场需求，并根据需求情况制定相应的物流计划。
采购采购环节是海尔物流体系运营管理的重要一环。
海尔集团通过与供应商建立稳定的合作关系，确保原材料、零部件的及时供应。
同时，海尔也通过供应商评估的方式筛选优质供应商，降低采购风险，并提高物流效率。
仓储仓储环节是海尔物流体系的核心环节之一。
海尔在全球范围内建立了多个现代化的仓库，通过合理的仓储布局和精细的仓储管理，确保产品能够高效地存储和分拣。
海尔采用先进的仓储技术，如自动化仓储系统和智能仓库管理系统，提高仓储效率和准确性。
配送配送环节是海尔物流体系的最后一环。
海尔物流体系通过与物流服务商合作，确保产品能够按时送达目的地。
海尔采用多种配送方式，如海运、陆运、航空运输，灵活运用不同的运输工具和路线，降低运输成本，并提高配送效率。
海尔物流体系的优势与挑战海尔物流体系的运营管理具有以下优势：供应链协同海尔物流体系通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，实现供应链协同。
海尔与供应商共享信息和资源，加强合作，提高供应链的响应速度和灵活性。
数据驱动海尔物流体系运营管理依托先进的信息技术，实现数据驱动决策。
海尔通过数据分析和预测模型，提前洞察市场需求和趋势，优化物流运作，降低库存成本，提高运输效率。
海尔物流解析
分类号:B H E华夏时报/2001年/02月/20日/第007版/业界扫描海尔物流解析徐文静一、海尔物流的高度性。
海尔物流的高起点,主要表现为理解或者观念的高起点,海尔从国际化的高度、从供应链的高度、从电子商务的高度、从提高企业竞争力的高度理解物流,发展物流。
因此,海尔物流的高起点首先是海尔对物流全面而深刻的理解,进而产生先进的物流理念和精辟的思想,最终确定物流的高目标及在组织上的高度保证等。
在发展物流过程中,无论在硬件还是在软件方面,海尔都选用国际知名企业的产品,高起点并不是一定与国际著名企业合作,同时也不是说购买著名企业的技术和产品就一定能够成功。
但是,和国际上著名企业合作可以获得先进的理念、技术以及可靠的服务,甚至可以结成战略合作伙伴。
二、海尔物流的集成性。
海尔物流的集成性是海尔集团自身情况和现代物流的特点决定的。
海尔集团的经济规模和企业机构决定了其在发展物流过程中不能采取“小打小闹”、“修修补补”的做法,如果那样,海尔就不会成功,就无法获得“第三利润源泉”。
正因为如此,海尔在规划设计其物流系统时,充分体现了集成性,海尔在国际化的战略中构建了供应链一体化的物流框架,并将海尔物流和业务重组、资源重组、组织机构创新、电子商务、网络营销、个性化服务等系统结合起来。
三、海尔物流的商业性。
降低成本、提供服务、提高竞争力等等都是为了商业目的,今天,海尔是物流产品、技术和服务的购买者,海尔通过物流实践,明天,海尔可能成为物流的供应商或服务商,实现物流产品、技术和服务的商品化和本地化。
这也是海尔为什么自己做物流的一个原因。
不做便罢,做就一定做好,涉及什么,就做什么,做什么就做大,这是海尔一贯的策略。
“海尔的企业物流成为海尔的物流企业”的思想就充分体现了其物流商业性。
四、海尔物流的开放性。
近年来,在由权威政府部门组织的各种物流研讨会上,人们都可以看到海尔物流经理们的身影,都可以听到他们代表海尔发出的声音。
海尔物流的成功
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织生产等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到定单200多个，每个月平均接到6000多个定单，定制7000多个规格品种，需要的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总体来说，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单，意味着就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔的“过站式物流”
对于⽣产企业来说，物质资源的节约和劳动消耗的降低都可以降低成本，这两⽅⾯都处于⽣产环节，没有多少潜⼒可挖，但是存在于流通领域的物流费⽤却很⼤，有效降低物流费⽤就成为⽣产企业关注的热点。
据有关数据统计：美国平均商品物流费⽤占销售价格的7.53％，英国为11.6％，澳⼤利亚则⾼达21.2％，可见其利润潜⼒是巨⼤的。
降低物流成本，可以提⾼企业产品的市场竞争⼒，可以提升分销渠道和产品的附加值。
“过站式物流”海尔⾃创的“⼀流三”，“⼀流”即订单信息流；“三”分别是：计算机信息络、全球供应链络和全球⽤户资源络。
“三”同步运动，为订单信息流的增值提供⽀持。
海尔物流通过它的“⼀流三”实现了零库存、零距离、零运营资本的⽬标。
传统管理下的企业根据⽣产计划进⾏采购，是为库存采购，企业⾥有许许多多“⽔库”。
海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成⼀个只为下⼀站配送⽽暂停的站，所以也把它称作是“过站式物流”。
海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT（JIT采购、JIT 原材料配送、JIT成品分拨物流），打通这些“⽔库”，把它变成⼀条不断流动的河。
海尔认为，按照订单⽣产，是解决库存问题的根本，同时利⽤完备的络资源实现“三个零”的⽬标。
没有订单的⽣产，其结果只能是⽣产库存，库存积压直接导致企业资⾦周转不灵。
为解决没有市场的库存，其结果只能是降价，最终耗费掉企业宝贵的资源。
现在的海尔，经销商下完订货单后，海尔的⼯作⼈员就将信息从商流⼯贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。
订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应，并在推进本部的电脑终端上⽴即转化为⽣产订单。
海尔物流⽴体仓库的中央控制中⼼随即将产品分解成配件需求，⾃动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中⼼配件⽴体仓库已有和待采购的配件分类进⾏操作。
对库存紧缺的配件，系统⾃动⽣成采购订单，并显⽰在采购JIT⼯作⼈员的电脑终端上，根据采购订单实施上JIT采购。
这个信息同时将出现在原材料分供⽅的电脑终端上，分供⽅依托海尔的BBP系统（原材料上采购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流⽴体仓库。
海尔物流配送方面取得成功所采取的主要策略
海尔物流配送方面取得成功所采取的主要策略？急海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。
发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。
同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。
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海尔物流成功的秘诀摘要：介绍了海尔以市场链为纽带重构业务流程、建立供应链战略合作伙伴关系及布局新的物流体系等方面的做法。
关键词：供应链战略合作供应商“海尔”享誉世界，“海尔物流”也成为中国第一个“物流示范基地”。
正是海尔物流的一系列改革和创新，使得海尔成为正在兴起的中国物流业的一面旗帜。
1.以市场链为纽带重构业务流程在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；海尔拥有42大类、8600余种规格的名牌产品群，53000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。
如此庞大的业务体系，传统的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组迫在眉睫。
1．1海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。
OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。
简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
1．2海尔“业务流程再造”海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。
具体做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外推进本部。
同时，将传统的各事业部转为产品生产制造单位。
实行集团统一营销、采购、结算，把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。
重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。
形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共’享、产生更大的竞争优势。
显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。
家电市场是复杂多变的市场，行业内掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带“芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断出现。
但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞争的本质。
过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧，家电厂商的利润不可避免地大幅降低。
从哪里要效益?利润源在哪里?为使企业向市场交出具有核心竞争力的产品，必须提升整个供应链的价值，做到精心设计、敏捷制造、快速响应。
为此，在供应链上的相关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。
2．1制造商与供应商合作关系的着眼点2．1．1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品种、期限、质量和数量，以具备准时化采购的能力。
2．1．2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，以此与企业进行沟通，使自己随时达到企业所要求的目标。
2．1．3企业与供应商通过协商明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，达到双盈的目的。
2001年前后，海尔对供应商进行了重新整合。
万方数据■I圈黔黑瓢蹴82.000多家供应商、90％的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下来的不到200家。
2．2选择和管理供应商2．2．1海尔选择供应商的流程及方法。
海尔物流推进本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好的供应商，然后进行质量评估。
其流程为：首先通过各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络，确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。
业务人员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔对供应商的听证会。
海尔的搜购部、管理供应商的职能部门，以及集团的检测公司共同组成一个听证小组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。
目前，海尔通过新的规则重新引进了800家供应商，供应商重新增加到1000多家。
海尔的“无洗衣粉洗衣机”，就是在新的供应商架构下推出的新产品。
2．2．2如何管理供应商。
对于加入的供应商，海尔有一套严格的管理系统。
在海尔物流网站上，最醒目的就是从2004年至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息。
供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。
2．2．3如何考核供应商。
在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构’成情况乃至员工培训资料等具体细节。
总之，通过以上对供应商的选拔和考核形成的供应链合作关系，其主要特征就是从以产品／物流为核心转向以集成／合作为核心。
集成化的供应链，其竞争优势缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强与强联合，也就是“用最小的组织实现最大的权能”。
通过信息的共享，企业把精力用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高企业应变能力和创新能力。
比如抗菌冰箱，这一款产品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海尔从这一行业里精选全球最好的供应商参与全程设计并联合开发，满足了市场的个性化需求。
2．3通过供应链协同使成本降低海尔物流有限公司的营业额目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元，采购成本的节省潜力巨大。
对于海尔来说，这个节省不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。
制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上，既包括制造氽业的零部件供应商，也包括物流服务的24葶涮眵200712提供商。
2006年，为保证ROHS指令的实施对海尔260多家供应商评估工作的完成，正是供应链协同效应使整个供应链价值得已提升。
ROHS是欧盟提出的一项指令，即要求在家电产品中禁止使用非环保材料。
i亥指令被一直上溯到家电企业的供应商，要求从研发阶段开始，包括选择使用新的原材料，供应商都要必备相应的能力。
对于这项带有科技含量的工作，海尔过去小而分散的供应商很难满足。
2．4搞好产业链建设，合理布局，赢得优势目前，海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。
海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。
例如，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元。
由于市场对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，通过订单量绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。
在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些供应商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地实行统一的平台采购。
3布局新的物流体系。
为海尔直销做好准备2006年7月，海尔中央库已失去当年CPU的风采。
海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。
现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。
这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。
原材料也是以各本部为中心进行集散。
诸如冰箱、微波炉设备等外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。
强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流过去几年的重点，而这也成为开展直销的基础工作之一。
海尔物流“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。
在42个基地和消费城市之间，组织16000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品被“不落地”地送到消费终端。
几年来，海尔通过上述一系列改革，使得海尔在取得市场订单的同时迅速和供应商呼应，做到用及时配送的时间来满足用户多样化的需求，最终消灭库存。
从物流到供应链，海尔为直销做好了所有准备并逐步成为一个名副其实的供应链企业。
收稿日期：2007—11-21作者简介：姚莉，物流师，天津市经贸学校南开校区。
万方数据海尔物流的成功秘诀作者：姚莉作者单位：天津市经贸学校南开校区刊名：铁路采购与物流英文刊名：RAILWAY PURCHASE AND LOGISTICS年，卷(期)：2007，2(12)引用次数：0次相似文献(10条)1.期刊论文黎继子.刘春玲.胥朝阳.蔡根女.周德翼市场需求模式下集群供应链的战略合作决策-财经研究2004,30(10)针对市场需求模式下集群供应链与需求量、需求波动和需求弹性的密切关系,分析集群核心企业进行供应链合作决策参与竞争的特点,建立概率风险约束条件下基于的CoumotBayes Nash博弈模型,在此基础上对模型进行求解,然后具体分析说明需求量、需求波动和需求弹性对集群核心企业作出供应链战略合作决策的影响.2.学位论文刘振华我国企业在供应链管理模式下的战略合作风险研究2004供应链管理是一种先进的管理理念,是一种系统化、集成化的管理模式,受到了全球理论界和企业界的广泛关注.供应链管理要有效运作,就要建立一种机制,以协调位于供应链上的供应商、制造商、分销商等的资源.与一般的企业管理相比,供应链管理有其特殊性和复杂性,即供应链管理所要管理的并不是一个企业,而是多个企业,而且不存在一个能控制供应链上的所有资源的管理主体,这必然会增加供应链中的不确定性,从而导致风险的产生.因此,风险问题研究在供应链管理中占据着非常重要的地位.目前关于供应链风险的研究都局限于某一个方面,而且力度不深、缺乏系统性和全面性,难以对中国采取供应链管理模式的企业运行发挥具体而切实可行的指导作用.该论文在这一背景下进行中国企业在供应链管理模式下的战略合作风险研究,以期对中国企业的供应链管理运作提供一定的理论和实践指导.该论文应用了风险管理的过程分析方法,对中国企业在供应链模式下的一般战略合作风险首先进行风险的识别;然后进行风险的衡量,构造了先进的、定性与定量相结合的风险衡量方法;然后提出可行的风险控制措施,包括战略控制措施和战术控制措施,最后总结了战略合作风险研究模型.中国企业可以在这一模型的基础上根据自身的实际情况进行有效的供应链战略合作风险管理.3.期刊论文江涛涛供应链战略合作风险分析与防范-商场现代化2007(10)通过供应链竞争获取优势已成为企业发展的关键途径之一,而规避战略合作风险对供应链的成功具有决定意义.本文分析了供应链合作中存在道德风险、能力风险、分配风险及外包风险,并提出了降低风险的措施.4.学位论文伍川疆金属行业供应链战略合作关系研究2007经济的全球化使企业所处的竞争环境发生了根本性的改变,这就要求供应链中企业建立合作关系,共同营造供应链整体竞争优势.近年来,金属行业发展迅猛,然而在高速发展的同时,我们也感受到了原材料供应、能源、运输等瓶颈问题对行业的制约.供应链战略合作对于众多中国金属企业具有特殊的现实意义.本文首先运用交易成本理论、战略管理理论及价值链理论详细地分析了在供应链中建立战略合作关系如何能够降低供应链中的交易成本,降低市场不确定性对企业的影响,从而增强供应链企业的竞争力.紧接着,运用该理论分析金属行业,得出该论文的重要结论:金属行业通过建立供应链战略合作关系能够增强企业的竞争力.最后,结合实践指出了当前金属行业供应链合作关系中存在的主要问题,并提出一些改善供应链战略合作关系的思路.5.学位论文高满元HT公司供应链管理案例研究2007人类历史发展的每一步总会催生出与之相适应的行为思想模式，作为现代社会经济细胞的企业其管理思想也不例外。