海尔物流成功的秘诀

海尔物流成功的秘诀

摘要：介绍了海尔以市场链为纽带重构业务流

程、建立供应链战略合作伙伴关系及布局新的物流体

系等方面的做法。

关键词：供应链战略合作供应商

“海尔”享誉世界，“海尔物流”也成为中国第

一个“物流示范基地”。正是海尔物流的一系列改革

和创新，使得海尔成为正在兴起的中国物流业的一面

旗帜。

1.以市场链为纽带重构业务流程

在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进

入人们的家庭；海尔拥有42大类、8600余种规格的

名牌产品群，53000多个营销网点，产品己销往世界

上160多个国家和地区。如此庞大的业务体系，传统

的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组

迫在眉睫。

1．1海尔的“市场链”

主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把

市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的

行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。

OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管

事，管事凭效果，管人凭考核。

1．2海尔“业务流程再造”

海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业

务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变

成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配

置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。具体

做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全

部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、

资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外

推进本部。同时，将传统的各事业部转为产品生产制

造单位。实行集团统一营销、采购、结算，把原来的

职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人

力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、

全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。

2供应链战略合作伙伴关系的建立

供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销

商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共

’享、产生更大的竞争优势。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。家电市场是复杂多变的市场，行业内掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带

“芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断

出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧，家电厂商的利润不可避免地大幅降低。从哪里要效益?利润源在哪里?为使企业向市场交出具有核心竞

争力的产品，必须提升整个供应链的价值，做到精心设计、敏捷制造、快速响应。为此，在供应链上的相关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。

2．1制造商与供应商合作关系的着眼点

2．1．1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品种、期限、质量和数量，以具备准时化采购的能力。

2．1．2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，以此与企业进行沟通，使自己随时达到企业所要求的目标。

2．1．3企业与供应商通过协商明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，达到双盈的目的。

2001年前后，海尔对供应商进行了重新整合。

万方数据

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2.000多家供应商、90％的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下来的不到200家。

2．2选择和管理供应商

2．2．1海尔选择供应商的流程及方法。海尔物流推进本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好

的供应商，然后进行质量评估。其流程为：首先通过

各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络，

确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人

员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔

对供应商的听证会。海尔的搜购部、管理供应商的职

能部门，以及集团的检测公司共同组成一个听证小组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。目前，

海尔通过新的规则重新引进了800家供应商，供应商重新增加到1000多家。海尔的“无洗衣粉洗衣机”，就是在新的供应商架构下推出的新产品。

2．2．2如何管理供应商。对于加入的供应商，海尔有一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的

就是从2004年至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就

能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网

上支付、信息交流等多项操作。

2．2．3如何考核供应商。在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、

企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构’成情况乃至员工培训资料等具体细节。

总之，通过以上对供应商的选拔和考核形成的供

应链合作关系，其主要特征就是从以产品／物流为核

心转向以集成／合作为核心。集成化的供应链，其竞

争优势缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的

优化重组，达到强与强联合，也就是“用最小的组织

实现最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用

于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高企业应