员工辅导与激励

• 您可以选一本心爱的书题赠给您的员工作为礼物；
• 同公司的总裁一起照相
不适合进行辅导的情况
• • 你与对方没有相互尊重、信任的关系 你对情况感到愤怒
•
•
对方非常忙
你的心情不好或难以进入状态
确定行动方案
• 指导行动计划的制定 • 让员工设定目标并确定优先顺序
• 将大项目细分成小块
• 设定完成任务的目标日期
实施辅导
• 说明问题，取得共识
• 探讨原因
• 征询建议/提出意见
• 征求意见性提问
• 证实性提问
辅导技巧---提问
• 通过提问提升发现
• 解释，以确认自己的理解
• 帮助个人描绘他们建议/选择的结果 • 分享个人经验或教训
旨在发现的提问技巧
• 打破只做叙述的习惯
• 构造能激发探索或激发解决问题方案的问题
• 知道何时提开放性问题，何时题封闭性问题
• 开发自己的常用问题库
提升工作表现和能力
增加自信和工作满足感 与上司建立良好关系 获得发展机会
对公司: • 提高生产力和整体绩效 • 提升员工队伍整体素质 • 提升公司整体形象
员工培养三方面
• 学科 基本的理论和操作实务 • 术科 机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/ 统计…… • 人格培养 积极态度/细心沉稳/胆识/气度……
辅导技巧 ----- 提供反馈
正面反馈:表扬优点
• 表扬员工工作价值 • 说明工作的重要及其贡献 • 感谢员工付出努力
辅导技巧--- 提供反馈
纠正反馈:改善员工行为，希望予以保留
• 表示员工行为不能接受
•
•
解释原因及有关影响
说明期望的改善
•
知会后果
辅导技巧--- 提供反馈
有效反馈的基本要点：
• • • • • • • • • 建立在直接观察的基础上 清楚而不模棱两可 是描述的，而不是评估或判断的 旨在帮助，而不是控制或操纵 立刻传递,实事求是 重点放在建立互相理解与对话 出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递 预先做无辜假设 必须属于信息提供者
– – – –
– – – –
表明对问题的始终关注，提出必须改进的要求和期限 令对方知道严重的后果 密切督导及监控 再犯时，予以惩戒或人事处置
用“我们”，不要用“你” 就事论事，不扯旧帐 防止再发，根本解决 追究责任，摆在最后
从掌握犯错的原因开始：
动动手，做个行动方案
请以你的某一个下属为例，做 一个“下属辅导”的行动方案。
案例 1
小报告： 杨扬向你打小报告，并且说是为了你的利益 而来告知的。他说，胡江常在背后向其它同事发 表不利于你的一些意见。
此时你会怎么办：
行动方案：
A.告诉杨扬，他不该道人长短。之后,你不会把 这件事放在心上.
B.告诉杨扬，他不该道人长短。但之后，你私下 询问胡江有关这方面的情形。 C.告诉杨扬，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮 忙，同时，私下你要观察这件事。
打小报告之风带来的影响：
– 人人自危，互相猜疑 – 亲小人，远君子 – 政治化
案例 2
屡犯错误 你最近接任曙光路朝阳路一带业务主管，发 现杨扬的“客户卡”填写得不规范，你已经 向他指正多次了，今天检查时又查出他所填
写的出样数据有误差，你会：
行动方案：
A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。
问下类问题提升发现
• • • 发生了什么？ 你已经试过/想过什么？ 你在与别人一起工作时看到了什么？
当他们提议一项选择，提这些问题帮他们加深理解
• • 你看这些选择中，每一项选择的优点和缺点是什么？ 你分析哪些是可以利用的资源?
问如下问题挖掘他们行动的结果？
• • • 那个行动会带来什么结果？ 每一个结果各有什么好处和坏处？ 你分析哪些情况/人会妨碍工作目标的达成?
• 增强“公司文化”的凝聚力
• 给新伙伴及时的关心与帮助
激励技巧
人们有两样比爱情和金钱更重要的
东西，那就是获得认同和赞誉！ --玫琳凯.艾施--
向他们描绘远景。 授予他们的权力。 给他们好的评价。 听他们诉苦。
有效激励的标准
及时。 明确。 让员工完全了解。 为个别员工的需求量身订做。
由“马后炮式”到“未雨绸缪”
D.谢谢杨扬的帮忙，并向其他职员打听，看看这 件事是否真实。
E.谢谢杨扬的帮忙，并私下向胡江询问这件事。
分析
纠正员工的问题行为.
何谓 “小报告”：说三道四、道人长短、敏感话题
理智地面对:
• • • • • • 以不听来听，以不察来察 要求部属为自己所说的一切负责 训练部属讲真话 先不露声色，以免上当 先明察秋毫，以免伤及无辜 宁信其无，不为所动
• “联合舰队”规则: • 以小组为单位组合,组长的脚不可落地, 组员都是盲人； • 途中会有些障碍； • 以最先到达终点的组为胜。
分享
• 组员的感受 • 组长的感受 • 活动前，咱们做了哪些准备，有计划和目标吗？
辅导
• 活动过程中对组员的哪些帮助很重要？
激励
及时正确 的反馈
进行有效辅导的程序
进行有效“辅导”的程序
• 过早作结论 • 批判对方的价值观 • 争辩
辅导技巧---聆听
关键: 留心、理解 留意对方 • 姿势 • 面部表情 • 眼睛 • 声音 发问来加强理解
美国汽车推销之 王乔· 吉拉德的深 刻教训。
辅导技巧----聆听
仔细倾听 思考分析 冷静、不做评判的倾听 认同对方的情绪反应 不时总结一下你所听到的内容
下属辅导的基本认识
辅导的概念
辅导—帮助、引导、教诲 辅导是发掘员工的个人潜能，让他 能发挥最佳的表现，帮助员工去面 对问题，自己找出解决办法
辅导理念——―镜子效应”
镜子不能替你穿衣服…… 但镜子会告诉你
你穿得怎样
---然后你可以作出选择/修正
辅导的益处
对辅导员: 对被辅导员工: 加快学习速度 • 减低压力，让自己有更多 时间履行管理层职责。 • 你的下属是你的资源。
销 售
40
投 诉
35 30 25 20 15 10 5 0 一月 二月 三月 四月 标准 实际
辅导技巧---评估效益
目标管理 说明理想成绩/目标 • 包括可量度的结果 • 制定时间表 • 考虑成本因素
例如ห้องสมุดไป่ตู้ KPI
辅导技巧
辅 导 技 巧
聆听 提问
提供反馈
辅导技巧---聆听
聆听时常犯的毛病
• 不留心
结合情景聆听
• 听取话外之音，以明察应该得到、或了解的 信息的方法。---“用心去听” • 既听说出来的话，也注意未明说的信息
• 说出你听到的信息，澄清理解
• 贴近讲话人，而不是严厉的听 • 切勿匆忙做出假设 • 不要边听，边想着如何回应
辅导技巧---提问
• 明确性提问 • 相关性提问
• 激励性提问
激励的基本认识
对激励的误解
• 错误推导：
绩效不佳---士气不振---缺乏激励
• 激励应该公平
“我不敢保证公平，却有心做到公正” 激励不是施恩
• 激励就是赞美、鼓舞
刚柔并济、动静结合、视情而变，调适行为
激励的主要目的
• 促使员工自动自发，十分喜悦地把工作 做好。
• 激励不可能改变人，激励只是调适行为。
• 同一问题至多提问三次
八个旨在发现的问题
• 你希望什么样的结果呢？
• 你说得很好，多说说那方面的情况…
• 你已经做了哪些尝试？ • 没有取得所希望的结果，原因在哪里呢？ • 你对这个问题有什么想法？ • 请具体的说说你的观点？
• 让我们看看，还有哪些其他的选择？
• 必须出现什么情况，你才能…
可以这样来提问
Specific具体的 Measurable可衡量的 Achievable现实可达成的 Realistic/Relevant 可操作的 Time phased 有时间限制的
识别“辅导”时机
寻找辅导能增值的信号和情景
• 有人请你提供建议、帮助、意见和支持时； • 有人正艰难地完成一件任务或开始一项新的工作/任务时； • 有人感到挫折/迷惘或一筹莫展时； • 有人表现反复无常或对自己的能力没有把握时； • 有人表达了要改进的愿望； • 有人表现低于一般要求或态度消极，影响工作时。
建议：建立辅导员制度
直线上级辅导
其他平行部 门同事辅导
资深员工/干部辅导
下
属
行为规范的准则作用
• 辅导的依据 规范言行举止、礼仪态度、做事规则， 要求遵守，进而内化。 • 辅导=观察行为
+ 发现差异 + 与之对话 + 说明情况 + 提出改善 + 示范演练 + 陪同作业 + 结果追踪
让我们一起做个有趣的活动
下属辅导与激励
课程大纲
激励的基本认识
进行有效辅导的程序
评估 沟通 制定 目标 识别 时机 协订 计划 实施 辅导 评估 效益
辅导技巧
聆听 提问 反馈
案例讨论----如何做好跟线辅导
课程大纲
激励的基本认识
激励模式
激励模式一：主管自身散发的激励效果
激励模式二：主管对他人影响所产生的激励 激励模式三：善于依靠整体组织的激励 激励技巧
激励模式
主管自身散发的激励效果
• 榜样的作用
仪容神态、服装形象
为人处事的潜移默化作用
工作作风、工作效率的带动作用
主管对他人影响所产生的激励
• 生活上关心 • 工作上帮助/支持 • 平等对待 • 遵守承诺
善于依靠整体组织的激励
• 建立制度、规范并予公开
• 注意办公场地的光线、整洁、噪音
• 建立工作伙伴
• 协商解决方法/示范及陪同作业
• 定期跟进
可以这样做
• 给出状况
• “临床实习”
• “角色扮演”
3月1日
• “摄政王”
张主任移交 3月15日 李主任接交
评估效益
• 观察行为
先让他
规范，
再让他
• 制定评估工作表现系统
• 分析工作表现报告 • 提供反馈
习惯。
评估效益---工作评价系统
工作绩效图表
B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。
C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。
D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。
E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。
案例分析
运用员工犯错，采取机会教育： 初犯时：
– 肯定对方 – 指出一、二点错误 – 询问对方改进之道给予支持
累犯时：
1、评估与沟通 2、制定辅导目标 3、识别“辅导”时机
辅导员工是 主管义不容 辞的职责。
4、 协订发展目标/计划
5、 实施辅导
6、 评估效益
评估与沟通
• • • 分享生活，增进了解 鼓励提问题 明确成功的标准和奖励
•
•
观察行为
了解意向
•
•
暂停判断性评价
保持“初始者的头脑”
制定辅导目标
• 目标的SMART原则：
• 设定清楚的目标，以及公平评估系统。 • 赋予工作使命感。 • 给予员工自主权。 • 满足员工的需求。 • 提供正面的回馈。
分享：非正式奖励的激励作用 • 在您的日常管理工作中，您经常使 用的非正式奖励有哪些？ • 你认为这些奖励起到激励作用了吗?
不花钱的奖励----认同
• 63％的受访者吧“拍拍后背”看作时一种意味深长的鼓励； （美国对员工的一项调查） • 亲手制作一个“你做的真棒”或“好极了”片卡，贴到您 的员工的桌子上； • 当某个员工超时工作或经常出差时，可以给他的家人写封 信，感谢他的支持。 • 可以让您的经理或您经理的经理写封感谢信给您的员工；