雀巢中国人力资源特征及案例

雀巢人力资源管理特征及案例

雀巢中国人力资源及培训部总监陈云雀表示，雀巢的员工是“公司最重要的资产，是体现雀巢精神的灵魂和载体，是企业至为宝贵的财富”。

人员招募：吸引毕业生；把晋升机会留给经过培训的员工

雀巢热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等，还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优秀的人才在未来加入雀巢。

从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工必须具备该职务所须之专业技术和技能。

内部晋升案例：雀巢在中国开设了企业大学，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担任校长，由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。经过层层培训，员工具备该职务所须之专业技术和技能后，更有机会晋升。在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来的。

留人从招人开始，薪酬不是主要留人策略

对于雀巢公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决，这样使得公司的内部员工，不管是管理层还是普通员工，基本上都是核心员工，对公司来说都相当的重要。

实际上，早在雀巢招聘员工的时候，留住他们的工作就已经展开了。为了使得这些公司未来的员工能在雀巢长期工作，公司人力资源部除了会像其他跨国公司一样，对他们的各项能力予以考查之外，非常看重这些应聘者的价值观与雀巢的文化价值观的匹配度。

雀巢要留住自己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及对员工的全面发展措施（长期培训）。

企业文化：包容心员工价值质量与安全改良与创新笨拙精神的胜利

企业文化及长期培训留人案例：1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。陆明笑言，现在几乎每天都能接到猎头电话，说有管理几家工厂的机会，问愿不愿意考虑，他总是毫不犹豫地就拒绝了。“雀巢有完备的培训机制和发展机会，每天都能充实和完善自己；而我在雀巢已经工作将近20年了，它的文化让我愿意依托这个企业，一起共同发展下去。”

雀巢要留住自己的优秀员工,还刻意营造一种家庭化的工作氛围。

家庭化工作氛围留人案例：现任雀巢烹调品业务单元财务总监的王欣对此深有感受。1998年，王欣从北京大学毕业后就以管理实习生的身份加入雀巢公司，刚开始3年在北京做管理会计，然后到雀巢位于广东东莞的工厂。2003年，王欣被调回北京，这期间还去内蒙古工作了一段时间。后来她开始担任雀巢中国烹调品业务单元的财务总监。“11年时间，我在不同的地方和部门工作，经历了不同的生活和工作环境，但一直都是在雀巢这个组织内部。雀巢给了我一个大家庭的感觉，不管走到哪里，都是这个家庭的一份子。”王欣说。

发展本土管理人才

目前，雀巢20家工厂中有18家由中国本土人才管理，工厂的所有总工程师和各地区销售经理的职位也都是由本土人员担任。

发展本土管理人才案例：为了更有效地培养中国本土的管理团队，雀巢在2000年启动了“雀巢中国管理发展培训项目”。每年，公司会选择一些合格的候选人参加此培训计划，向他们传授雀巢公司业务的基本原则和业务最佳实践。

在陆明的职业生涯里，只经历过雀巢这一家公司。1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年

底，他被送往海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。

管理人员远赴海外进行脱产学习，这样的高阶培训机会在雀巢各地区不是每年都有，但最近几年随着中国本土员工的迅速成长和业务的高速发展，雀巢中国总能成功推荐1～2位员工。

但这样的培训机会是向全球“雀巢人”敞开的，对于雀巢中国的员工来说毕竟是杯水车薪，每年仅有的几个名额只有具备极其优秀的表现态度和个人发展潜力的员工，才有资格被选中推荐。所以，对于绝大多数有培训需求的员工来说，远水难解近渴。为了解决此问题，雀巢把总部培训班的课程引入到了中国。以雀巢领导力培训为例，有中国自己研发的“有效的领导力”培训、总部在英国大学开设的雀巢领导力培训以及亚太区在新加坡设立的亚太区培训班，通过与新加坡大学合作，每年定期输送大批中高级管理人员接受培训。

作为雀巢在中国 1.3万多名雇员中的一份子，类似陆明这样的晋升履历说明了一个事实——在岗位竞争激励、技能要求全面的雀巢公司，经过层层选拔培训的本土员工一样可以做得很出色。

以上文字黑色的可以直接有主讲人讲解，有颜色字体可放进PPT,案例可以四选二，有建议的大家可以提出，再做修改，哈哈哈哈