工作设计与研究
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组织重构（organizational restructuring）这种组织重构实际上 是权力交给每一个职工的必然结果。
自我指导团队 授权
增加对雇员 贡献的依赖， 增加雇员承 担的责任
充实
扩展
专业化
工作设计考虑的主要因素
3心理因素
Є ---注重员工在组织中的心理需要，提高其工作满意度
£个人有自己的价值观、态度和情感，可能对工作结果产生影响 £比如：工作是一种社会体验，可以影响归属感
是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策 和管理的机会。
职务扩大/丰富的限制
资本成本高 工人偏好
比如：有些工人喜欢简单的工作
工资要求更高 劳动力资源工作来源变小 事故率增加 技术不足 工作性质限制
工作职务轮换 ( job rotation )
牙科 是指允许员工定期轮换所作的工作，这种定期可以是小时、天、日或数月。 给员工提供更丰富、更多样化的工作内容。P丰田汽车公司
传统工作方式与团队工作方式的对比
传统工作方式
最大分工和简单工作 最少的智能工作内容 众多从属关系
团队工作方式
人员高素质、多技能 较多的智能工作内容 管理层次少，基层自主 性强
如何设计小组（团队）的工作方式？
问题解决式团队(Problem -Solving Team)
ф 例：QC小组，非正式，攻关小组……
1工时安排
标准工作进度
5个8小时工作日
宽松时间
允许雇员在限度内自己决定进度
灵活工作周
4个10小时工作日
兼职工作
不规定工时，按任务安排工作
工作设计考虑的主ห้องสมุดไป่ตู้因素
2工作专业化---衡量标准：工作内容的宽窄、所需技能的多少
¤ 含义 € 将工作岗位分解成小的组成部分 € 让专门人员从事具体的每一部分
职务扩大
任务1
职务丰富
计划
当前工作
任务2
控制
❖工作扩大化 ( job enlargement )
是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使 他们能够完成一项完整工作（例如，一个产品或提供给顾客的一 项服务）的大部分程序，这们他们可以看到他们的工作对顾客的 意义，从而提高工作积极性。
❖工作丰富化 ( job enrichment )
工资成本低
专业化程度高的缺点
自扫门前雪、难以补台、工作忙闲不均 协调工作量大、管理复杂 工人易感到乏味、疲劳
产品导向流程生产---专门化程度应高，如大量生产中的流水线 多品种、小批量生产---专门化程度应低
如何设计个人的工作方式？
泰勒的科学管理方法
ф 时间与动作研究 ф 工作标准 ф 作业测定
5
工作设计的内容
对某个工作岗位的详细说明---工作内容、工作方法、时间标准 具体包括：
做什么？（工作内容） 为什么做？（目的） 怎么做？（方法、时间标准、工具、工作关系） 什么时候做？（工作进度） 谁来做？（任职条件）
工作岗位描述的结果
表现了与任务行为有关的工作本质
工作设计考虑的主要因素
具体操作：将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配 给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工 作的协调和总任务的完成。
目的
决定如何有效地组织生产运作过程 以内函方式提高效率
在限制条件下有效地利用 人员
目
效率+员工满标 意 度
提供工作生活的合理 质量
2020/7/24
wuz01@163.com
¤ 由亚当斯密首先提出（1876）
₠ 观察别针工厂的工人如何将工作任务分成小的组成部分 ₠ 其思想沿用至今
¤ 专业分工通常可以降低成本
更加灵巧、更快掌握 降低转换工作或工具时的时间损失 使用更加专业化的工具 只为需要的技能付钱
专业化程度高的优缺点P111
专业化程度高的优点
分工细、专业化水平高、效率高 工人工作简单、无需太多培训 对工人技能要求低、劳动力来源充分
£有效的工人行为来自于工人自身 £科学管理理论强调外部刺激
£在霍桑试验中首次考察到，并引起了人们的重视
霍桑研究
20年代末期进行 西方电力公司的霍桑工厂 说明了个体行为动机在工作中的重要性 说明了工作场所存在社会系统
霍桑研究
工作地点的照明：
原来是要考察照明对生产力的影响
➢ 科学管理理论指出硬件环境影响生产力
特定目标式团队(Special-purpose Team)
ф 临时性，矩阵式组织，项目小组…… ф 例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组
自我管理式团队(Self-Managing Team)
ф 自我组织、管理，很大的自主性，高校课题组 ф 例：IBM的集成电路板工厂，AT&T的租赁公司
员工授权（employee empowerment）即把决策的权力和责任一 层层下放，直至每一个普通员工。
工作设计中的行为理论
ф 工作扩大化 ( job enlargement ) ф 工作职务轮换 ( job rotation ) ф 工作丰富化 ( job enrichment )
工作扩展----工作的多样化
目的：减少专业分工带来的枯燥乏味 方法
职务扩大化---横向扩大 职务轮换---定期轮换工作，“多面手”，增进对相互工作的理解 职务丰富化---纵向扩大 向员工授权---授予员工一定的决策权（团队）
外科
按摩科
例子： P107-109丰田汽车公司
如何设计小组（团队）的工作方式？
技术
技术
组织 人员
组织 人员
监督者
A BC D 1 23 4
（a)传统工作方式： 把任务分给每个人
组织者
A B CD 1 2 34
（b)新型工作方式： 把任务分给一组人
团队工作方式 （team work）
是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如，一道工序、一 项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项 完整工作。
Production & Operations Management
工作设计与工作研究
个人设计 工作标准 作业测定 工作研究 BPR
工作设计基本概念
工作设计是指为有效组织企业的生产劳动过程，生产经理及其生 产管理人员设计出满足企业及其技术要求和满足工人生理及个人 需求的工作结构，从而有效地为企业中的个人或群体指明工作活 动内容的生产管理方法。
自我指导团队 授权
增加对雇员 贡献的依赖， 增加雇员承 担的责任
充实
扩展
专业化
工作设计考虑的主要因素
3心理因素
Є ---注重员工在组织中的心理需要，提高其工作满意度
£个人有自己的价值观、态度和情感，可能对工作结果产生影响 £比如：工作是一种社会体验，可以影响归属感
是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策 和管理的机会。
职务扩大/丰富的限制
资本成本高 工人偏好
比如：有些工人喜欢简单的工作
工资要求更高 劳动力资源工作来源变小 事故率增加 技术不足 工作性质限制
工作职务轮换 ( job rotation )
牙科 是指允许员工定期轮换所作的工作，这种定期可以是小时、天、日或数月。 给员工提供更丰富、更多样化的工作内容。P丰田汽车公司
传统工作方式与团队工作方式的对比
传统工作方式
最大分工和简单工作 最少的智能工作内容 众多从属关系
团队工作方式
人员高素质、多技能 较多的智能工作内容 管理层次少，基层自主 性强
如何设计小组（团队）的工作方式？
问题解决式团队(Problem -Solving Team)
ф 例：QC小组，非正式，攻关小组……
1工时安排
标准工作进度
5个8小时工作日
宽松时间
允许雇员在限度内自己决定进度
灵活工作周
4个10小时工作日
兼职工作
不规定工时，按任务安排工作
工作设计考虑的主ห้องสมุดไป่ตู้因素
2工作专业化---衡量标准：工作内容的宽窄、所需技能的多少
¤ 含义 € 将工作岗位分解成小的组成部分 € 让专门人员从事具体的每一部分
职务扩大
任务1
职务丰富
计划
当前工作
任务2
控制
❖工作扩大化 ( job enlargement )
是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使 他们能够完成一项完整工作（例如，一个产品或提供给顾客的一 项服务）的大部分程序，这们他们可以看到他们的工作对顾客的 意义，从而提高工作积极性。
❖工作丰富化 ( job enrichment )
工资成本低
专业化程度高的缺点
自扫门前雪、难以补台、工作忙闲不均 协调工作量大、管理复杂 工人易感到乏味、疲劳
产品导向流程生产---专门化程度应高，如大量生产中的流水线 多品种、小批量生产---专门化程度应低
如何设计个人的工作方式？
泰勒的科学管理方法
ф 时间与动作研究 ф 工作标准 ф 作业测定
5
工作设计的内容
对某个工作岗位的详细说明---工作内容、工作方法、时间标准 具体包括：
做什么？（工作内容） 为什么做？（目的） 怎么做？（方法、时间标准、工具、工作关系） 什么时候做？（工作进度） 谁来做？（任职条件）
工作岗位描述的结果
表现了与任务行为有关的工作本质
工作设计考虑的主要因素
具体操作：将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配 给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工 作的协调和总任务的完成。
目的
决定如何有效地组织生产运作过程 以内函方式提高效率
在限制条件下有效地利用 人员
目
效率+员工满标 意 度
提供工作生活的合理 质量
2020/7/24
wuz01@163.com
¤ 由亚当斯密首先提出（1876）
₠ 观察别针工厂的工人如何将工作任务分成小的组成部分 ₠ 其思想沿用至今
¤ 专业分工通常可以降低成本
更加灵巧、更快掌握 降低转换工作或工具时的时间损失 使用更加专业化的工具 只为需要的技能付钱
专业化程度高的优缺点P111
专业化程度高的优点
分工细、专业化水平高、效率高 工人工作简单、无需太多培训 对工人技能要求低、劳动力来源充分
£有效的工人行为来自于工人自身 £科学管理理论强调外部刺激
£在霍桑试验中首次考察到，并引起了人们的重视
霍桑研究
20年代末期进行 西方电力公司的霍桑工厂 说明了个体行为动机在工作中的重要性 说明了工作场所存在社会系统
霍桑研究
工作地点的照明：
原来是要考察照明对生产力的影响
➢ 科学管理理论指出硬件环境影响生产力
特定目标式团队(Special-purpose Team)
ф 临时性，矩阵式组织，项目小组…… ф 例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组
自我管理式团队(Self-Managing Team)
ф 自我组织、管理，很大的自主性，高校课题组 ф 例：IBM的集成电路板工厂，AT&T的租赁公司
员工授权（employee empowerment）即把决策的权力和责任一 层层下放，直至每一个普通员工。
工作设计中的行为理论
ф 工作扩大化 ( job enlargement ) ф 工作职务轮换 ( job rotation ) ф 工作丰富化 ( job enrichment )
工作扩展----工作的多样化
目的：减少专业分工带来的枯燥乏味 方法
职务扩大化---横向扩大 职务轮换---定期轮换工作，“多面手”，增进对相互工作的理解 职务丰富化---纵向扩大 向员工授权---授予员工一定的决策权（团队）
外科
按摩科
例子： P107-109丰田汽车公司
如何设计小组（团队）的工作方式？
技术
技术
组织 人员
组织 人员
监督者
A BC D 1 23 4
（a)传统工作方式： 把任务分给每个人
组织者
A B CD 1 2 34
（b)新型工作方式： 把任务分给一组人
团队工作方式 （team work）
是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如，一道工序、一 项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项 完整工作。
Production & Operations Management
工作设计与工作研究
个人设计 工作标准 作业测定 工作研究 BPR
工作设计基本概念
工作设计是指为有效组织企业的生产劳动过程，生产经理及其生 产管理人员设计出满足企业及其技术要求和满足工人生理及个人 需求的工作结构，从而有效地为企业中的个人或群体指明工作活 动内容的生产管理方法。