组织概念

总经理
市场
采购
财务
人事
生产单位
生产单位
生产单位
职能科室
职能科室
车间
车间
车间
图5-6 模拟分权制结构示意图
有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过 程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层 管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结 构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真 正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机 构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他 们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是， 各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，以连续生产的石油 化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙单位生产所需的原料， 这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的 价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场， 这也是与事业部的差别所在。
七、委员会 • 委员会也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，
二．统一指挥原则 ○ 统一指挥原则就是指组织中任何下级不应 受到一个以上上级的直接领导。贯彻这一 原则应注意两个方面：一是切忌多头领导， 不要越级指挥，不能政出多门；二是指挥 要迅速、及时和准确，信息要畅通。
三．分工与协作原则 ○ 分工与协作原则就是指在组织设计时，按 照不同专业和性质进行合理地分工，并规 定各个部门之间或部门内部的协调关系和 配合方法。这是提高组织运行效率的有效 手段。
班组长
车间主任
班组长
班组长
车间主任
班组长
班组长
图5-1 直线制组织结构示意图
• 直线制的特点是： ① 一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；
② 所有管理职能都由一个领导者承担。
其优点是：
① 机构简单；② 指挥管理统一，责任和权限比较明确。
其缺点是：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理
四．责权一致原则 ○ 责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的 同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需 要的权力，权力的大小需要和责任相适应。 有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任 务，有权无责将会导致权力的滥用。
五．精简与效益原则 ○ 组织机构的设计，要有利于提高组织的效率， 为此，必须尽量精简组织机构，包括精简人 员、部门、管理层次等。精简有利于建立良 好的沟通，减少内耗，降低管理成本，从而 提高组织效益。
六、矩阵制
• 矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要 具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。矩阵制的具体 结构如图5-7所示，其特点是，既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按 产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员从各 职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某 一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。
• 区域部门化的缺点是：第一，随着地区的增加，需要更多 具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；第 二，每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空 间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；第 三，由于总部与各区域分部相距较远，难以维持集中的经 济服务工作。
（2）产品事业部（又称产品部门化）
（常见的组织结构形式）会判断题
• 本节介绍的就是几种常见的基本组织结构形式。 • 一、直线制 • 直线制，又称“军队式组织”，是人类社会各种组织存在的最基本形式，
也是一种最早的和最简单的组织结构形式，这种组织结构没有管理职能 部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导，如图5-1所示。
厂长
车间主任
班组长
（组织的原则）
组织原则是人们经过长期的大量实践活动而总结出来的，组织的基本原则主要有以下几个方面。 1. 适度管理幅度原则
管理幅度也叫管理跨度，是指一个上级管理者可以直接管理的下属的人数。 适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。 与管理幅度密切相关的一个概念，即管理层次，它是指组织中职位等级的数目。一般情况下，管理
• 产品部门化的缺点主要是：第一，需要更多具有 全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 第二，每一个产品分部都有一定的独立权力，高 层管理人员有时会难以控制；第三，对总部的各 职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不 会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的 利用。
• 事业部制的好处是：总部领导可以摆脱日常事务，集中精 力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管 理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协 作；各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利 于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调， 不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理 要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的 管理人才。
总经理
市场
采购
人事
财务
甲产品部
乙产品部
工程技术
生产
会计
工程技术
生产
会计
图5-5 产品部门化组织结构示意图
• 产品部门化的优点主要有：第一，有利于采用专 业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到 最大限度的发挥；第二，每一个产品部都是一个 利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总 经理评价各部门的政绩；第三，在同一产品部门 内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职 能部门管理更有弹性；第四，容易适应企业的业 务扩展与业务多元化要求。
总经理
销
生
采
开
售
产
购
发
部
部
部
部
A项目组 B项目组
C项目组
D项目组
图5-7 矩阵制组织结构示意图
矩阵制的优点是：上下左右、集权分权实现了有效的结合。
有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专 门的知识和技能，加速完成某一特定项目，可避免各部门 的重复劳动，加强组织的整体性，可随项目的开始和结束 而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性；工 作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织 的效益性。这种组织形式的缺点是由于各成员隶属于不同 的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目负责人对他们的 工作好坏，没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的责 任大于权力，由于项目负责人和原部门负责人对于参加项 目的人员都有指挥权，因此这种结构只有当双方管理人员 能密切配合时，才能顾利地开展工作；这种组织具有一定 的临时性，容易导致人心不稳。矩阵制一般适用于创新任 务较多、生产经营复杂多变的组织。
（组织概念及内容）
一．组织 ○ 组织 是只有若干人在一起工作才能达到其目标 的一种手段或工具。组织是人们为了实现某一 特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定 的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结 构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目 标而采用的一种手段或工具。
二．组织工作 ○ 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组 织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类 和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人 员，分工、授权并进行协调的过程。它包含三 项主要内容： ① 设计包括组织内部分工和组织内部相互关 系的组织模式； ② 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获 得专业化的优越性； ③ 协调组织中各部分的活动，以确保组织目 标的实现。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
图5-2 职能制组织结构示意图
班组长
职能制的优点是：能适应现代化工业企业生产技 术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的 工作负担。
缺点是：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现 有功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行 政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级 就无所适从，由于这种组织结构形式的明显的缺陷， 现代企业一般都不采用职能制。
三、直线—职能制组织结构 • 直线—职能制，或者称为直线参谋制，它是在直线制和职能
制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来 的。直线—职能制组织结构图如图5-3所示。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
班组长
图5-3 直线—职能制组织结构示意图
• 直线—职能组织结构的优点是：命令统一，职责 明确，专业化管理程度较高，组织稳定。它既保 证了管理体系的集中统一，又可以在各级行政负 责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
• 按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已 显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产 某一产品有关的活动，完全置于同一产品事业部内，再在产品事业部内 细分职能部门，进行该产品的生产、销售等工作。这种结构形态，在设 计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以指导各产品部门，做到 资源共享，其组织结构如图5-5所示。
许多业务，需全面领导者；② 领导者忙于日常业务，不能有效决策。
在组织规模比较大、业务比较复杂的情况下，把所有管理 职能都集中到最高主管一个人身上，显然是难以胜任的。 因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
• 二、职能制组织结构
• 职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业 务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上 级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导，如图 5-2所示。
• 事业部制的缺点是：各事业部往往只重视眼前利益，本位 主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司 的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各 事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人 员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当， 会削弱整个组织的协调一致。
• 这是一种介于直线职能制和事业部制之间 的结构形式，其结构如图5-6所示。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大 不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行 政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是：不易为模拟的生产单 位明确任务，造成评估上的困难；各生产单位负责人不易了解企业的整体情 况，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
总经理
市场
采购
人事
பைடு நூலகம்财务
澳洲 西部地区
北美洲 南部地区
亚洲 中部地区
非洲 东南部地区
人事
欧洲 东部地区
工程
生产
会计
销售
图5-4 区域部门化组织结构示意图
• 区域部门化的优点主要有：第一，责任到区域，每一个区 域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地 区业务的盈亏；第二，放权到区域，每一个区域有其特殊 的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥 善、实际，有利于企业高层管理者关注更重要的问题；第 三，有利于地区内部协调；第四，对区域内顾客比较了解， 有利于服务与沟通；第五，每一个区域主管，都要担负一 切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
幅度越大，管理层次越少。反之，管理幅度越小，管理层次越多。粗略地讲，上层的管理幅度4～ 8人为宜，下层的管理幅度8～15人为宜。从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有 逐渐增大的趋势。 有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条 件与工作环境等。
• 但其缺点是：职能部门之间缺乏交流、协作和配 合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦， 组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接 向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运 作效率低下。
四、事业部制
• 事业部制是一种分权制的组织形式。
（1）区域事业部制（又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其 原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。 按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结 构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务，这种组织结构如图5-4所示。