组织概念
生物学中组织的概念（细胞的分化）
生物学中组织的概念（细胞的分化）由形态相似、功能相同的一群细胞和细胞间质组合起来，称为组织。
人体的组织分为上皮组织、结缔组织、神经组织和肌肉组织四种。
组织是构成器官的基本成分，上述四种组织排序结合起来，组成具有一定形态并完成一定生理功能的结构，称为器官，例如胃、肠等。
许多器官联系起来，成为能完成一系列连续性生理机能体系，称为系统。
如由口腔、咽、食管、胃、小肠、大肠、肛门以及肝、胆、胰等一系列器官联系起来，共同完成食物的消化和吸收，组成了消化系统。
此外，还有运动、呼吸、泌尿、生殖、循环、神经、感觉和内分泌８个系统。
1.细胞分化产生了组织组织的含义细胞分化产生了不同的细胞群，每个细胞群都是由许多形态相同，结构、功能相似的细胞和细胞间质联合在一起构成的，这样的细胞群称做组织。
人有四大基本组织上皮组织、结缔组织、肌肉组织、神经组织。
上皮组织[1]分布：体表、消化道和呼吸道内表面、各种器官的外表面。
[2]功能：保护，分泌。
[3]特征：细胞排列紧密，细胞间质少。
肌肉组织[1]分布：骨骼，心脏，消化道、胃部[2]功能：具有收缩、舒张功能。
[3]特征：主要由肌细胞构成。
主要有三种：心肌，骨骼肌，平滑肌。
结缔组织[1]分布：骨组织、血液等都属于结缔组织。
[2]功能：结缔组织有支持、连接、保护、营养等功能。
[3]特征：细胞间质发达。
神经组织[1]分布：大脑和脊髓里[2]功能：能够接受刺激并产生和传导兴奋。
[3]特征：主要由神经细胞构成植物的四大组织1保护组织，保护组织（baohuzuzhi）植物体表面起保护作用的组织。
它由一层或数层细胞构成，有防止水分过度蒸腾、抵抗外界风雨和病虫侵害的作用。
根据其来源和形态的不同，又分为初生保护组织（如表皮）和次生保护组织（如木栓层）。
植物地上部分的表皮，细胞排列紧密，外壁较厚且角质化，形成角质层，但能使光线透过，达到下面的组织。
有的表皮角质层外面还覆盖着蜡质，如甘蔗、高粱的茎秆外表有“白霜”状的蜡被，有利于减少水分蒸腾。
组织,器官,系统的概念
组织,器官,系统的概念组织、器官、系统是生物学中的三个重要概念，它们是研究生物体结构和功能的基础。
本文将从这三个方面进行探讨。
一、组织的概念组织是由一些具有相同结构和功能的细胞组成的。
组织是构成生物体的最基本单位，它们负责生物体的各种功能，如运动、感觉、代谢等。
人类的身体中有四种基本组织：上皮组织、结缔组织、肌肉组织和神经组织。
1. 上皮组织上皮组织是由一层或多层密集排列的细胞组成的，它们覆盖着身体的表面和腔道。
上皮组织可以分为简单上皮和复杂上皮两种。
简单上皮只有一层细胞，如肠道中的微绒毛上皮；复杂上皮则有多层细胞，如皮肤上的角质层。
2. 结缔组织结缔组织是由细胞和胶原纤维组成的，它们填充了身体的空隙，提供支撑和保护。
结缔组织可以分为软骨组织、骨组织和纤维组织三种。
软骨组织是由软骨细胞和胶原纤维组成的，它们存在于关节、耳朵和鼻子等部位；骨组织是由骨细胞和胶原纤维组成的，它们提供身体的支撑和保护；纤维组织是由纤维细胞和胶原纤维组成的，它们存在于肌肉和骨骼之间，起到连接作用。
3. 肌肉组织肌肉组织是由肌肉细胞组成的，它们可以收缩产生力量，实现身体的运动。
肌肉组织可以分为平滑肌、骨骼肌和心肌三种。
平滑肌存在于内脏器官中，如胃肠道和血管等；骨骼肌存在于骨骼上，控制身体的运动；心肌则存在于心脏中，控制心脏的跳动。
4. 神经组织神经组织是由神经元和神经胶质细胞组成的，它们负责传递和处理信息。
神经组织可以分为中枢神经系统和周围神经系统两种。
中枢神经系统包括大脑和脊髓，控制身体的各种功能；周围神经系统则包括神经节和神经纤维，将信息传递到身体各部位。
二、器官的概念器官是由多种不同的组织组成的，它们共同协作，完成特定的生物功能。
人类身体中有五个最重要的器官系统：消化系统、呼吸系统、循环系统、泌尿系统和生殖系统。
1. 消化系统消化系统由口腔、食管、胃、小肠、大肠和肛门组成，它们负责将食物消化吸收，提供身体所需的能量和营养物质。
德鲁克对组织的定义
德鲁克对组织的定义
彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的重要思想家和
学者，他对组织的定义可以从多个角度来解析。
首先，德鲁克将组织定义为一种社会机构，它是由人们组成的，旨在实现共同的目标和使命。
他强调组织是人与人之间的协作和合
作的结果，是为了实现特定目标而形成的一种结构。
其次，德鲁克认为组织是一个管理系统，它包括各种层级、角
色和职能，以实现组织的使命和目标。
他强调管理者在组织中的重
要性，指出管理者的职责是协调和整合各种资源，以实现组织的效
能和效益。
此外，德鲁克将组织视为一个经济实体，它必须在市场中生存
和发展。
他强调组织要适应外部环境的变化，不断创新和改进，以
保持竞争力和可持续发展。
德鲁克还将组织定义为一个社会责任的承担者。
他认为组织不
仅要为股东创造经济价值，还要承担对员工、客户、社会和环境的
责任。
他提出了“社会责任管理”的概念，强调组织应该注重社会
和道德价值，追求可持续的社会发展。
综上所述，德鲁克对组织的定义是一个由人们组成的社会机构，旨在实现共同目标和使命的管理系统。
组织需要适应外部环境的变化，承担社会责任，追求可持续发展。
这些定义从不同角度揭示了
组织的本质和重要性。
管理学中组织的含义
管理学中组织的含义管理学是研究活动和系统如何有效组织，指导和控制，以实现共同有目的的学科。
这种学科对企业管理者和领导者有很大的影响。
在日益竞争激烈的市场环境中，企业和公司需要管理学的指导，以确保成功的运营和发展。
管理学主要关注的是组织的概念和含义。
根据管理学的概念，组织是一种社会实体，是由人们通过协作实现共同目标的集团。
它可以是一种团体，也可以是一个公司，一个党派，一个组织或一个国家的政府。
它的特征包括目标的聚集性，特定的功能结构，复杂的设计和完整的管理体系。
组织被认为是活动和系统的核心，可以有效地协调定义明确的结构，功能和行为。
因此，管理学中组织的核心含义是一种活动和系统，用于实现有效的组织，指导和控制。
这种含义的重要性在于，它提供了管理学有效地研究和操作企业和其他类型组织的背景和理论基础。
管理学中组织的含义与管理学概念紧密相关。
管理学是一门跨越多个学科的学科，涉及到组织理论、行政学、社会学和经济学。
管理学可以概括为企业和其他组织中活动和系统有效地管理和协调，以实现共同目标的学科。
管理学中组织的定义是描述一个组织的有效功能的术语。
组织可以定义为一种活动的集合，由一组相关的部门组成，由控制者、受控制者和利益相关者组成。
组织可以通过支持有效的管理和协调，实现有效的目标。
此外，组织还可以通过提供可靠的支持，稳定和改善参与者的生活条件，实现共同的活动目标。
管理学中的组织的范围可以从单一的组织到跨境的组织，跨行业的组织和跨国的组织都包括在内。
企业和组织的具体特征可能不同，但是，他们的总体目的是一致的：有效协调员工和活动，以实现共同目标。
只有通过实施有效的管理策略，才能有效地管理组织，从而实现组织的共同目标。
管理学中组织的含义是组织有效管理的基础。
通过对组织的系统和活动进行组织和管理，可以让组织有效地实现共同的目的，并取得良好的发展和运营成果。
只有通过深入理解和有效运用管理学中组织的核心含义，企业才能更好地实现共同目标。
5.1.1组织的概念及性质
5.1.1 组织的概念及性质组织在现代汉语中组织有动词和名词两种词性，作为动词组织是一种活动，是一种行为过程，体现为管理的一种职能；而作为名词的组织则是管理的载体。
从动态观念来看，组织工作是一个过程，这主要是指组织是维持与变革组织结构，并使组织发挥作用，完成组织目标的过程。
在本书中我们将组织定义为：组织是指一种由两个及其以上的人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。
它按照既定组织目标设置组织结构，对各方面的人和事进行有效的组合，以协调运转，使职工都为完成总体目标努力。
任何组织都必须具有人员、职位、职责、关系、信息五大因素。
此外，还必须具有目的性和协作性两大特点。
实践证明，高明的人能够使任何组织发挥功效。
因为许多事情必须通过人们的相互合作才能完成。
所以组织的目的，就是让人们从事集体的工作，使人们能有效地共事。
组织是实现总体目标和计划的保证，因为需要广大职工共同完成组织的总体目标和计划，若职工是一盘散沙，则将一事无成。
所以，管理工作者要对所完成的总体任务进行了解和分析，进而将总体任务分解为一个个基本环节或要素，并明确分工，将任务落实到基层或个人，然后促使他们在分工的基础上密切合作，有效地进行工作。
组织的作用主要体现在以下几个方面：（1）组织能实现资源增效组织能把各种资源组合成有机的整体，使各种分散的力量形成合力，从而产生“1+1＞2”的效果，也就是整体大于部分之和。
组织能使资源增效，这是以组织职能发挥正常为前提的，否则就不能增效，甚至会降低效能。
（2）组织是实现目标的依托作为现代组织是一个综合系统，其目标具有复合性，非单个人或分散的力量能够实现。
要创造条件，改造环境，顺利地实现目标，就必须以组织为依靠。
这当然是因为，对于自然界和人类社会来说，单个人的作用是十分有限的，合理地组织起来就能形成各个人长处和短处的互补机制，就会产生新的力量。
所以，只有依靠组织，才能更好地决策、更好地制定目标和有效地实施目标。
组织的含义学习资料
组织的含义组织这个词非常的普遍，从现代的意义上来看，广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。
在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。
古往今来，大家对组织概念的理解众说纷纭，在汉语中，“组织”一词指将丝麻织成布帛。
如《吕氏春秋·先己》高诱注：“夫组织之匠，成文于手”；当指诗文的造句构辞，如唐代诗人孟郊《出东门》诗：“一生自组织，千首大雅言。
”组织一词还可以分为动词与名词来解释，当作为名词时，是指一个有效的工作集体，如古典组织理论的研究者詹姆斯·D ·穆尼认为，组织是每一种人群联合起来为达到某种共同的目标形式。
美国管理学家切斯特·巴纳德认为，组织就是有意识地协调两个或者两个以上的人的活动力量的协作系统，1该定义强调了组织是由个体或者群体集合而成的系统。
格罗斯与埃策尼认为：“组织，是人类为了达到某种共同目标而特意建构的社会单元，企业公司、军队、学校、教会、监狱等都是组织。
”2作为动词来说，是指将众多的人组织起来，协调其行为，以实现某个共同目标。
如法约尔认为：“组织是一个企业，就是为了企业的经营提供所有需要的原材料、设备、资本、人员。
”3另外，有的从组织的与环境的适应方面，有的从组织的形态方面，有的从组织的管理方面去理解组织。
官僚组织模式的创始人德国马克斯·韦伯认为，组1参见罗珉：《组织管理学》，5页，成都，西南财经大学出版社，2003。
2转引自朱国云：《公共组织理论》，4页，南京，南京大学出版社，2003。
织是一种通过规则对外来者的加入既封闭又限制的社会关系，它意味着一个正式的有意形成的职务或者职务机构。
4美国理查德·L·达夫特教授为组织下的定义是：“所谓组织，是指在这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
管理学中组织的定义
管理学中组织的定义（一）概念：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
定义包含的特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作； 4. 是一个有机的系统整体（二）类型（P103）1、按人数分为小型、中型和大型组织2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织：比较项目正式组织非正式组织存在形态正式（官方）非正式（民间）形成机制自觉组建自发形成运作基础制度与规范共同兴趣与情感上的一致领导权力来源由管理当局授予由群体授予组织结构相对稳定不稳定目标利润或服务社会成员满意影响力的基础职位个性控制机制解雇或降级的威胁物质或社会方面的制裁沟通正式渠道小道消息二、组织工作的原则（P104）（一）目标统一性原则：组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。
（二）授权原则：授权于能够胜任的下属，减少负担，提高管理绩效，充分发挥，调动积极性。
（三）分工协作原则：提高工作效率。
（四）权责对等原则（五）管理宽度适宜原则（六）最少层次原则（七）统一指挥原则（八）弹性结构原则三、组织设计（一）任务分工：就是决策计划的细化和具体化。
要注意以下问题：1、要紧密围绕决策目标和计划方案进行；2、要周延；3、要把握分工的“度”4、要讲究人性。
（二）部门化就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成一个个专业化的工作部门。
部门化主要是依据职能、过程、产品、地域等标准加以分类。
（三）权责设定即对各层次各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确具体的规定。
1、组织内的职权及相应的职责有三种类型：1）直线职权是某项职务或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权利，也就是通常所说的直线指挥权。
相应的它就要对一个组织或部门业务成果负主要责任。
组织行为学的相关概念
（二）组织的分类
1.正式组织和非正式组织
正式组织（Formal Organization）是为了 实现特定组织目标而建立的。正式组织属于官 方组织结构（Formal structure is the official structure of the organization.）。正式组织具 有组织存在的目的以及组织工作程序等一系列 组织规则，同时组织内部存在着正式分工，具 有固定的信息传递渠道。军队、学校、政府机 构、企业等都属于正式组织。
俄罗斯学者对组织的定义（作者补充）：
组织是资源的目标综合体，是在一起协 同工作的人员群体，他们在领导者的领导下 完成特定的计划。（ Организация— это целевое объединение ресурсов. Организация —это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы.）
（三）组织的特征 ➢ 组织具有的普遍特征：
1.任何组织都有自己的目标； 2.组织都是一个有序的系统，包括目标结构
子系统和分工协作子系统。 3.组织是一个社会技术系统。 4.组织是一个与环境互动的开放系统。
➢ 具体形态的组织也有各自的特征： 正式组织:组织目标具体；强制服从组织决定；
组织层级结构严谨；沟通渠道由组织 规章提供。
作者认为，在自然和社会环境相同情况下思 维环境十分重要。举例：日本人和美国人遭遇 狮子的思维活动。日本人脱下皮鞋，穿上运动 鞋，认为只要我比美国人跑的快我就能生存。
二、组织行为 组织行为是指人们作为组织成员时表现出
来的并体现在个体、群体和组织三个水平上的 行为。组织行为具有可描述性、可解释性、可 预测性和可控制性。其中 个体的行为（Behavior of Individual）指人
5.1.1组织的概念与特征
一个人 演奏不出交响乐，
那需要 一个交响乐团。
5.1.1组织的概念与特征
组织的概念
组织是指一种由
组成的，具有
和
的实体。
它通过领导者合理利用每一个组织成员的知
识和技能协同工作，实现共同目标。
组织是管理的载体，组织存在的基础是人们
活动的社会性。
组织的特征
1、组成要件：两个及其以上的人组成；（组织成员）
2、目Байду номын сангаас要件：明确的组织目标；
（组织目标）
3、结构要件：系统的组织结构。
对管理者的几点启示：
一个人不可能完美，但可以通过组织分工协作达至完美。 组织当中，支撑别人即是成就自我。 组织的每个角色都是优点缺点相伴相生。 尊重个体差异，发挥个性特征；用人之长，容人之短。
评论： 骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重， 渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋； 生才贵适用，慎无多苛求。
（组织结构）
组织的作用
1、组织能实现资源增效 2、组织是实现目标的依托 3、组织是管理者行使职能的实体。
组织的目的概念
①将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作； ②将工作职责分派给各个职位； ③协调组织的多项任务； ④将若干职位组合成为部门； ⑤设定个人、群体及部门之间的关系； ⑥建立起正式的职权线； ⑦分配及调度组织的资源
《组织行为学》组织的概念与特征
芝加哥学派（Chicago school）
• 芝加哥学派指的是20世纪二三十年代首先在芝加 哥大学发展起来的一种社会政治思想。
• 1人性论方面的片面假设：认为人天性好逸 恶劳，强调奖励和惩罚
• 2生理学角度的效率研究：注重人的体能同 劳动生产率的相互关系
• 3科学性原理的普遍采用：力图将科学原则 贯穿于组织的设计之中
• 4制度化方法的广泛实施：强调组织管理的 严密的规章制度的建设
（二）形成阶段
• 霍桑实验
• 第一阶段的试验：工作条件的优劣与工作效率之间不存在必然联系 • 第二阶段：影响工作效率的主要因素不是金钱和物质，而是社会的和
理性系统的界定
• 目标具体化、形式化 • 组织为技术和功能理性所支配，理性是为了达成
预定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻 辑。 • 1组织是有意图的寻求达成相对具体目标的集合体。 • 2组织是形式化程度较高的集合体。 • 主要流派：泰勒的科学管理、法约尔的管理理论、 韦伯的科层制理论、西蒙的管理行为理论
• 结构：对于工作如何进行分工、分组和协调合作的体系与 模式。
• 参与者—社会行动者：组织的构成者与推动者。
• 目标：组织所达到的目的。
• 1价值目标 • 2总目标 • 3职能目标 • 4工作目标
• 技术：构成组织的硬件设备。
• 环境：组织赖以存在的自然要素和社会要素。（包括自然 环境和社会环境两个层次。自然环境指的是大气和水的纯 净指数、污染指数、地理位置等，社会环境指的是犯罪率 的高低、教育普及程度、法律规范程度等）
四、何谓组织行为学：关于人和组织的动力学
• 组织行为学（organization behavior，OB） 探讨个体、群体以及结构对组织内部行为 的影响，以便应用这些知识来改善组织的 有效性。
组织设计的基本概念
一、组织的定义（一）实体组织组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
1．组织必须具有共同目标2．组织内部有分工与协作3．组织要有不同层次的权力与责任制度(二) 组织职能组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。
1．组织结构的设计2．适度分权和正确授权3．组织内各职务人员的选择和配备4．组织文化的培育和建设5．组织运作和组织变革6．组织与外部环境的关系二、组织结构和组织设计组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
组织结构由三个要素构成。
1．复杂化：是指组织的分化程度。
2．正规化：是指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。
3．集权化：是指组织的决策权在上层的集中程度。
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。
而管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。
第二节组织设计的基本理论一、劳动分工劳动分工是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。
专业化能带来许多有利之处，但这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。
工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。
工作扩大化是在同一级别上的工作横向扩展。
工作丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
二、统一指挥统一指挥是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。
此外，任何一个上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议。
统一指挥使企业内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上报，从而形成一个权威、有效的企业指挥系统。
组织的基本概念和功能分析
• 3、心肌 • 只存在脊椎动物的心脏，不随意肌，
兼有横纹肌与平滑肌的一般特点，有 横纹且收缩有力，肌细胞较短呈分枝 状并相互连接成网状，心肌细胞有润 盘。
• （四）神经组织
• 由神经细胞（神经元）和神经胶质细胞（为神经细胞 提供营养）组成。
• 神经元：特化成传递信息或传递电化学冲动的细胞。 一个典型的神经元由一个大的细胞体和由细胞体延伸出许 多长短不同的突起组成。
• 绝大多数骨的中央有骨髓腔，黄骨髓（贮存脂肪）和红骨 髓（产生血细胞）
• 6、血液 • 结缔组织的一种，由血细胞（红细胞、白细胞、血小板）
及血浆组成。 • 功能：在动物体内进行物质交换的过程中运输各种物质，
且被运输的物质主要溶解在血浆里。 • 红细胞:脊椎动物的红细胞含有血红蛋白(球蛋白、血红
• 4、软骨组织 • 脊椎动物体内起支持作用。支持：软骨细胞分泌的大量间
质（粘多糖、胶原纤维、弹性纤维组成）。
• 5、硬骨组织 • 只存在与脊椎动物体内，是坚硬且有活性的结缔组织（间
质沉积大量的矿物盐主要是磷酸盐）；谷蛋白和胶原纤维 使骨有一定的韧性。
• 哈氏管：间质内许多相互沟通的细小管道，管内有血管和 神经纤维通过。
胞动物中占有优势。
（二）结缔组织
• 特点：细胞分泌大量的间质 • 功能：填充、联系、支持、保护 • 1、疏松结缔组织 • 没有一定形态。其一成纤维细胞产生胶原纤维（伸缩性大，
强牵引力）和弹性纤维（弹性大，强收缩力)，交织成网 状因此组织柔软、疏松有弹性。其二，性状不规则的巨噬 细胞，吞噬侵入体内的有害细菌，保卫作用。 • 2、致密结缔组织 • 大量的胶原纤维和弹性纤维组成，基质和细胞甚少。肌腱、 韧带 • 3、脂肪组织 • 细胞内部沉积大量的脂肪滴。缓冲器官中间的压力，保温 作用，主要功能：动物储备能量的场所。
简述正式组织的概念及基本点
简述正式组织的概念及基本点
正式组织是指一种有组织的结构，它由一系列的职能部门和职位组成，以实现其目标。
它是一个有组织的系统，具有明确的职责、权限和责任，以及一定的组织文化和管理方法。
正式组织的基本点包括：
1. 目标：正式组织的目标是实现其设定的目标，并且要求组织内部的各个部门和职位都要朝着这一目标努力。
2. 职能：正式组织的职能是指组织内部的各个部门和职位所承担的职责，以及它们之间的关系。
3. 权限：正式组织的权限是指组织内部的各个部门和职位所拥有的权力，以及它们之间的关系。
4. 责任：正式组织的责任是指组织内部的各个部门和职位所承担的责任，以及它们之间的关系。
5. 组织文化：正式组织的组织文化是指组织内部的各个部门和职位所遵循的行为准则，以及它们之间的关系。
6. 管理方法：正式组织的管理方法是指组织内部的各个部门和职位所采用的管理方法，以及它们之间的关系。
生物学中组织的概念
生物学中组织的概念嘿，朋友们！今天咱来聊聊生物学里超级有意思的“组织”。
你想想看啊，咱们的身体就像一个超级复杂又超级厉害的大机器。
那这机器是咋运转起来的呢？这可就离不开组织啦！组织就像是这个大机器里的一个个小团队，每个团队都有自己独特的任务和作用。
比如说上皮组织吧，这就像是机器的外壳，把咱们身体保护得好好的，不让那些坏东西随便进来。
它分布在我们身体的表面，还有各种腔道的内表面呢。
你说要是没有上皮组织，那我们不就跟没穿衣服一样，啥危险都能直接伤害到我们啦！再说说结缔组织，这可真是个厉害的角色！它就像机器里的那些连接部件和填充物。
骨头、血液、肌腱，这些可都是结缔组织哦！没有骨头，咱咋站起来走路？没有血液在身体里跑来跑去运输养分和氧气，我们还不得焉了呀！还有肌肉组织，这就是让我们能活动起来的关键呀！就像机器的动力系统一样。
你看我们能跑能跳，能拿东西能干活，全靠肌肉组织发力呢。
要是没有肌肉组织，那我们不就只能像个木头人一样呆呆地坐着啦！神经组织呢，那就是这台大机器的控制系统。
它就像无数根细细的电线，把信号传到身体的各个地方。
我们能感觉到疼，能知道冷热，能思考问题，都是神经组织的功劳呀！你说这组织是不是特别神奇？就像一个大家庭一样，每个成员都有自己的职责，大家一起合作，才能让我们的身体正常运转。
这就好比一个乐队，各种乐器都有自己的声音和节奏，只有大家配合好了，才能演奏出美妙的音乐。
上皮组织是那把保护我们的大伞，结缔组织是坚实的后盾，肌肉组织是有力的推动者，神经组织是聪明的指挥家。
咱可别小瞧了这些组织哦，它们虽然微小，但却无比重要。
没有它们，我们的生活可就没法想象啦！所以呀，我们得好好爱护自己的身体，让这些组织都能健康地工作。
这样我们才能尽情地享受生活呀！总之，组织就是我们身体里的那些小英雄，默默地为我们付出，让我们能健康快乐地活着。
我们得好好珍惜它们，和它们一起好好地生活下去！。
组织的概念生物学
组织的概念生物学
组织是由相同类型的细胞组成的一种生物学结构。
这些细胞通过细胞间连接紧密地结合在一起，形成具有特定形状和功能的结构。
组织是生命体的基本构建块之一，它们共同构成器官和器官系统，以完成各种生物学功能。
组织可以来源于单个细胞，也可以由多个胚层细胞类型分化而来。
在生物体内，不同类型的组织可以相互作用，协同工作，以维持整个生物体的正常生理功能。
组织的形态和功能可以通过显微镜观察和分析来研究。
在医学上，对组织的研究和理解对于诊断和治疗疾病至关重要。
组织学家通过对组织的研究和分析，可以了解疾病如何影响组织结构和功能，进而制定相应的治疗方案。
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二．统一指挥原则 ○ 统一指挥原则就是指组织中任何下级不应 受到一个以上上级的直接领导。贯彻这一 原则应注意两个方面：一是切忌多头领导， 不要越级指挥，不能政出多门；二是指挥 要迅速、及时和准确，信息要畅通。
三．分工与协作原则 ○ 分工与协作原则就是指在组织设计时，按 照不同专业和性质进行合理地分工，并规 定各个部门之间或部门内部的协调关系和 配合方法。这是提高组织运行效率的有效 手段。
六、矩阵制
• 矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要 具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。矩阵制的具体 结构如图5-7所示，其特点是，既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按 产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员从各 职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某 一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。
• 产品部门化的缺点主要是：第一，需要更多具有 全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 第二，每一个产品分部都有一定的独立权力，高 层管理人员有时会难以控制；第三，对总部的各 职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不 会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的 利用。
• 事业部制的好处是：总部领导可以摆脱日常事务，集中精 力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管 理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协 作；各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利 于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调， 不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理 要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的 管理人才。
总经理
生产单位
生产单位
职能科室
职能科室
车间
车间
车间
图5-6 模拟分权制结构示意图
有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过 程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层 管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结 构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真 正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机 构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他 们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是， 各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，以连续生产的石油 化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙单位生产所需的原料， 这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的 价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场， 这也是与事业部的差别所在。
总经理
市场
采购
人事
财务
甲产品部
乙产品部
工程技术
生产
会计
工程技术
生产
会计
图5-5 产品部门化组织结构示意图
• 产品部门化的优点主要有：第一，有利于采用专 业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到 最大限度的发挥；第二，每一个产品部都是一个 利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总 经理评价各部门的政绩；第三，在同一产品部门 内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职 能部门管理更有弹性；第四，容易适应企业的业 务扩展与业务多元化要求。
四．责权一致原则 ○ 责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的 同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需 要的权力，权力的大小需要和责任相适应。 有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任 务，有权无责将会导致权力的滥用。
五．精简与效益原则 ○ 组织机构的设计，要有利于提高组织的效率， 为此，必须尽量精简组织机构，包括精简人 员、部门、管理层次等。精简有利于建立良 好的沟通，减少内耗，降低管理成本，从而 提高组织效益。
• 但其缺点是：职能部门之间缺乏交流、协作和配 合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦， 组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接 向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运 作效率低下。
四、事业部制
• 事业部制是一种分权制的组织形式。
（1）区域事业部制（又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其 原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。 按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结 构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务，这种组织结构如图5-4所示。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
图5-2 职能制组织结构示意图
班组长
职能制的优点是：能适应现代化工业企业生产技 术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的 工作负担。
缺点是：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现 有功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行 政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级 就无所适从，由于这种组织结构形式的明显的缺陷， 现代企业一般都不采用职能制。
幅度越大，管理层次越少。反之，管理幅度越小，管理层次越多。粗略地讲，上层的管理幅度4～ 8人为宜，下层的管理幅度8～15人为宜。从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有 逐渐增大的趋势。 有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条 件与工作环境等。
• 按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已 显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产 某一产品有关的活动，完全置于同一产品事业部内，再在产品事业部内 细分职能部门，进行该产品的生产、销售等工作。这种结构形态，在设 计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以指导各产品部门，做到 资源共享，其组织结构如图5-5所示。
总经理
市场
采购
人事
财务
澳洲 西部地区
北美洲 南部地区
亚洲 中部地区
非洲 东南部地区
人事
欧洲 东部地区
工程
生产
会计
销售
图5-4 区域部门化组织结构示意图
• 区域部门化的优点主要有：第一，责任到区域，每一个区 域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地 区业务的盈亏；第二，放权到区域，每一个区域有其特殊 的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥 善、实际，有利于企业高层管理者关注更重要的问题；第 三，有利于地区内部协调；第四，对区域内顾客比较了解， 有利于服务与沟通；第五，每一个区域主管，都要担负一 切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
（组织的原则）
组织原则是人们经过长期的大量实践活动而总结出来的，组织的基本原则主要有以下几个方面。 1. 适度管理幅度原则
管理幅度也叫管理跨度，是指一个上级管理者可以直接管理的下属的人数。 适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。 与管理幅度密切相关的一个概念，即管理层次，它是指组织中职位等级的数目。一般情况下，管理
• 区域部门化的缺点是：第一，随着地区的增加，需要更多 具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；第 二，每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空 间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；第 三，由于总部与各区域分部相距较远，难以维持集中的经 济服务工作。
（2）产品事业部（又称产品部门化）
• 事业部制的缺点是：各事业部往往只重视眼前利益，本位 主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司 的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各 事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人 员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当， 会削弱整个组织的协调一致。
• 这是一种介于直线职能制和事业部制之间 的结构形式，其结构如图5-6所示。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大 不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行 政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是：不易为模拟的生产单 位明确任务，造成评估上的困难；各生产单位负责人不易了解企业的整体情 况，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
许多业务，需全面领导者；② 领导者忙于日常业务，不能有效决策。
在组织规模比较大、业务比较复杂的情况下，把所有管理 职能都集中到最高主管一个人身上，显然是难以胜任的。 因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
• 二、职能制组织结构
• 职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业 务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上 级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导，如图 5-2所示。
班组长
车间主任
班组长
班组长
车间主任
班组长
班组长
图5-1 直线制组织结构示意图
• 直线制的特点是： ① 一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；
② 所有管理职能都由一个领导者承担。
其优点是：
① 机构简单；② 指挥管理统一，责任和权限比较明确。
其缺点是：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理
三、直线—职能制组织结构 • 直线—职能制，或者称为直线参谋制，它是在直线制和职能
制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来 的。直线—职能制组织结构图如图5-3所示。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任