高级财务管理总复习--名词解释,论述题

1111名词解释提
财务预算管理；财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，
以确保实现年度经营目标。
均衡记分卡；针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，他强调非财务指标的重要性，通过对财务顾客，
内部作业创新与学习四个各有侧重又互相影响发面的业绩评价来沟通目标战略企业和经营活动的关系，实现
短期利益和长期利益，局部利益与整体利益的均衡
内涵价值；又称投资价值，公平价值等，是指企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的现值。
财务预算管理；是利用预算这一主线对企业内部各部门，各种资源进行规划，控制与考评，以期提高管理
效益的一种模式或管理机制。
经济增加值；是年度税后营业利润减去公司资本总额的余额。
股票回购；是指公司将自己发行在外的股份回收的行为。
预算成本；是指为推进预算管理所花费的代价，包括预算管理的全面设计与咨询成本，预算编制与执行成
本，预算管理的风险成本。
财务预警分析；就是通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应数据化管理
方式，将企业已面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人，并分析企业发生财务危机的原因和
企业财务运营体制隐藏的问题以提早做好防范措施的财务分析预警系统。
．计件工资；是按照工人生产的合格铲平数量或完成一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动权限的一种
工资形式他由工作对象等级，劳动定额和计件单位组成，是计时工资的一种转化形式。
．收购；是指企业用现款，债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产以获得该企业的控制权的投资行为。
．策略联盟；是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标实现相似的策略方针而相互合作共担风险年
共享利益的联合行为
．预算效益；是指由于推进预算管理而给企业带来的管理效益包括实际的和潜在的两方面。
．市场增加值；是指企业的未来经济增加的现值之和。
纵向并购；是指生产经营或经营方式上有前后关联的企业进行的并购是生产销售的连续性过程中互为购买者和
销售者的企业之间的并购。
．利润中心；是指只对利润负责的责任主体如事业部或子公司总部对其的预算责任直接地以利润方式来下达。
．风险投资；主要由风险公司进行风险判断资金投入，经营管理的综合工程，其投资对象一般为高新技术项目
起步不久，急需资金的中小企业。
．账面价值法；是以企业的会计报表为出发点，在遵循历史成本和全

责发生制的基础上，采用不同的口径和方法
来衡量企业价值大小。
．弹性预算；是指按照预算期内可预见的多种业务水平编制的，能够适应不同业务基础量情况的预算。
．报酬制度；包括两个方面的内容；一是直接经济补偿，包括个人获得的工资薪水降奖金及佣金形式的全部报酬
；二是间接经济补偿，即福利指所有直接经济补偿之外的所有其他各种经济回报。
．要约收购；是指收购人为取得上市公司的控股权，向所有的股票持有人发出购买该上市公司股发的收购要约，
收购该上市公司的股份
．企业集团；是以一实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品技术经济契约等多种纽带
将多个企业事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子为主体的多法人经济联合体，他是在经济上统一
控制法律上各自独立的企业联合体
．预算考评；是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，处于承上启下的关键环节，在预算环节
在预算控制中发挥重要作用。
．并购机会成本；是指并购实际支付或发生的各种成本费用相对于其他投资和未来收益而言的相对大小，
．经理层融资收购；狮子目标公司的经理层利用杠杆收购这一金融工具，通过负债融资，以少量资金注入收购自己
经营的公司。
．混合式企业集团的母公司及从事股权控制，有直接进行生产经营
．股份合作企业；是指以职工出资为主或全部由企业职工出资构成企业法人财产，合作劳动，民主管理
按劳分配与按股分红相结合的企业法人。
. 零基预算；即以零为基础的预算，是针对传统增量预算的不足设计的，他要求摒弃现有的事实，一切
从零开始，对所有业务都重新进行详细的审查，分析，考核从而据以编制预算。
期权；期权公司经股东大会同意授以一定对象，可以在一定的时间内以一定的价格购买一定数量公司股票
的权利，是一种基于经营结果的奖励形式，最大目的是调动管理者和员工的积极性。
.混合并购；对处于不同产业领域，产品属于不同市场而且于其部门之间不存在特别的生产技术联系的企业之间进行
并购。
.财务公司；由中国人民银行总行批准由集团紧密层成员企业出资认股以及吸收部分及金融机构参股
而组建的，专司集团内部存贷款往来结算以及相互资金调剂，融通的非银行结构性质的有限责任　

2222；论述题；
39.试述如何安排一个公司的投资战略
投资战略是公司的重要财务战略，在不同的发展时期采用不同的战略。
初创期，企业资金不足，无能力承受较大投资失败的风险，更因为企业对未来项目的选择

将影响企业未来长期发展
因此应实施一体化投资战略，决策权全集中在企业总部，总部提出未来投资方向并负责资金的分配审批拨付
发展时期；企业内个部门对其自身收益的追求增大，也具备了一定的投资能力，因此采用适度分权的投资战略
项目投资基金额大小和公司整体利益影响大小而定决策权层次，并严格中小项目投资决策与管理
成熟期应采用灵活多样的投资战略，以技术改造为重点，并着眼于未来投资方向的定位。
再生期应强化投资战略的再集权，集中财源调配资源进入新的投资领域。
40.试述中小企业为经济发展所起的特殊作用。
提供就业机会。技术创新。刺激竞争。给大企业以帮助。提高生产与服务的效率。
38．试述股票期权的激励意义。
1；能够在较大程度上规避传统报酬分配形式的不足
2；股票期权弱化了企业内部委托代理矛盾，减低了代理成本。
3；对公司的业绩有巨大的推动作用。
4；有利于更好地吸引核心雇员保持企业的竞争力。
39．横向并购的财务优势和劣势分析。
当并购方与被并购方处于同一行业，生产和经营同一产品，并购是资本在同一领域和部门集中时，这样的并购形式
称为横向并购。
1；谋求专业化经营可以迅速提高企业及其产品的社会声誉和知名度。
2；减少同行经竞争，提高本企业的财务实力和竞争地位
3；节约成本费用开支，增加盈利。
4；实现并购双方专长互补性，提高财务水平整合效果。　
40．试比较控股型的企业集团、混合型的企业集团、管理型的企业集团对成员企业的选择标准有何不同。
控股型企业集团主要看重考虑成员企业的潜在经营业绩。
在存在资本关系，对象标准比较单一，预期资本报酬率低于或高于均不作为资本运作对象。
混合型企业主要考虑成员企业产品和市场网络与核心企业的关联度即相关性。
主要考虑目标企业的下述方面；产品配套协作性成员企业。产供销结合型成员企业。科研开发型成员企业。资源
综合利用性企业管理性集团主要看重目标企业与核心企业生产经营上的关联度，同时考虑目标企业通过管理出效
益的潜力。管理性集团最大优势之一就是管理，通过输出管理来使企业起死回生，从而从管理中取得效益。
39；论述企业集团财务管理的特征
1；以企业集团母公司对子公司管理为对象，形成财务管理的多元化
2；以战略管理为导向，强化集团财务优势。]
3；以财务控制为核心
4；以财务制度建设与制度安排为依托
40.论述中小型企业的投资项目决策因素
1；投资收益2；投资风险3；投资约束4；投资弹性
41；企业投资战略

必须以企业总体发展战略为指导，是优势企业进行和具体活动的依据。中小企业对其投资战略
的选择，必须考虑企业内外部各种相关因素，主要包括，市场机会与风险，企业发展目标和阶段，企业现有投资
规模和结构，企业内部经营管理状况。
39；企业集团现金控制模式；统收统支模式，备用金模式，结算中心模式，内部银行模式，企业集团财务公司模式。
40；论是中小型企业财务管理的特殊性；
1；内部管理基础普遍较弱，
2；抗风险能力较弱，信用等级较低
3；融资渠道相对有限
4‘对管理者的约束较多
41；论述均衡积分卡的特点和意义
1；将目标与战略具体化，加强了内部沟通
2；以顾客为尊，重视竞争优势的获取和保持
3；重视非财务业绩计量，促进了结果考核和过程控制的结合
4；利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益与长期利益的均衡，特别强调激励机制。

33333；简述题
33．简述价值型管理模式区别于传统财务管理的特征。
1；价值型管理以未来价值为核心。价值型管理关心企业的现金流量管理。人的价值实现时价值型管理的
实质内涵。以资本经营和商品经营相结合的管理理念取代现行单一的商品经营理念。以价值为基础的
财务决策时企业实行价值型管理的前提。
35．简述股份制改组的程序。
1；确定设立股份制企业。成立筹备机构。制定实施方案。清产核资与资产评估。申请报批。认购和募集
股价。召开创立大会。登记注册。

36．简述集中型预算管理模式的管理要点。
1；总部是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下。2；分部不参与预算编制，只是预算执行主体
3；预算具有综合性，它类似于单一企业中的全面预算，详细而具体。4；总部负责对分部预算责任的考核与监督。
37．简述企业结成策略联盟所要达到的基本目标。
1；减少风险2；获得规模经济和生产合理化3；获得互补性技术4；减少竞争5；克服政府的贸易限制或投资障碍
6；获得市场上的经验或知识7；增强同价值链上的互补性伙伴的联系
　33．简述企业价值的特征。
1；企业价值是拥有或控制的资源的价值总和。2；企业价值取决于其潜在的未来获利能力。
3；企业价值体现了时间价值和风险价值4；企业价值是市场评估的结果
　34．简述企业财务预警系统的组成。
1；语境分析的组织机制。财务预警的计算机辅助管理机制。财务信息收集传递机制。财务风险分析机制。
财务风险处理机制。财务风险责任机制。
　36．简述企业集团财务管理重点。
1；定位企业集团财务目标2；合理设计企业集团财务组织与

财务体制3；制定企业集团财务战略与政策。
4；加强企业集团财务控制。
37．简述风险投资的特点。
1；投资的方式主要是股权制投资。2；投资的周期较长，3；高风险，高回报4；他不只是一种投融资体系，而且
是一种集资金融通，企业管理，科技和市场开发等诸多因素于一体的综合性经济活动
35．简述设立预算执行组织应遵循的基本原则。
1；权责明确，权责相当2；目标一致，3；责任可控
36．简述企业业绩评价的功能。
1；激励与约束功能2；项目再评价功能3；资源在配置功能
34．如何选择企业的估价方法。
1；根据企业特点选择适当的评估方法2；在具体选择评估方法时，还应考虑评估目的3；对企业价值同时运用
几种方法进行评估时，从而得到价值数值的一定区域，并在此基础上进行决策4；在估算企业价值时，必须对
目标公司作详细的审查充分考虑各种风险因素才能确定真实的企业价值
35．简述企业财务战略制定的依据和前提。
1；资本市场2；管理者风险态度3；公司治理结构4；企业管理文化
36．简述预算考评时应遵循的基本原则。
1；可控性原则2；风险收益对等原则3；分级考评原则4；目标一致性原则
　
35．如何实施预算管理的内部环境建设?
　1；企业领导班子的建设2；企业管理观念更新3；基础管理工作建设4；制度体制建设
36．简述以现金流量指标作为业绩评价重要指标的原因。
1；有利于统一事前预算与事后评估的口径，在一定程度上缓解投资决策的评估方法和投资决策结果的评估放法
之间的矛盾2；有利于促进部门经理注意提高其经营活动的经济价值和经济利润3；在部门经理可以控制和影响
投资基数时，使用现金流量指标可以避免类似因使用投资报酬率或剩余收益指标可能带来的机能失调行为
37．简述股票回购的动因。
1；巩固公司控股权或转移公司控股权2；提高每股收益风；3；稳定或提高公司股价4；改善资本结构5；发收购策略
34.对于在预算考评时发现的由外部因素引起的差异，我们应该如何处理?
1；如果此差异是一种长期趋势，则会影响企业战略，因此应该作为下一期预算编制的考虑因素，反之
若为短期因素不影响下一期预算目标的确定2；在确定外部差异引起的预算差异归属时，由差异发生的责任主体和
上一级责任主体或由企业经营者共同分担
35.简述在进行部门财务预警分析时，应注意的内容。
1；切实了解影响企业的核心问题，根据企业财务特点，确定核心因素，注意考察几个关键系统的运行状况
2；为各部门设定相关的财务指标3；对财务预算资料应进行及时有效

的处理方
36.简述业绩评价制度的构建原则。
1；与企业战略一致2；与内部的组织结构，管理结构管理模式和各单位的功能差异一致
3；评价单位责权利与评价指标一致4；量化的财务指标与非量化指标的结合运用
5；目标一致6；充分考虑会计政策和内部转移价格的差异原则
37.简述经理层收购的具体步骤。
1；制定收购计划，包括主要参与者，融资计划等
2；资金筹措；银行，风险基金投资，卖方贷款
3；接管改组公司，完成收购
38.简述企业集团预算目标的原则。
1；市场原则，既包括产品市场或劳务市场，也包括资本市场，对于产业型企业而言，利润主要通过产品
市场来实现，对于资本型的企业集团，利润大都建立在子公司基础上，因此河大程度上决定于资本市场所
确定的资本价格2；母公司股东期望原则，整个集团公司营运的目标是实现母公司股东财富最大化