主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)
什么是主生产计划
派工单（又称工票或传票）是指生产管 理人员向生产人员派发生产指令之单据。 派工单往往是生产调度人员、工作中心 操作人员工作的依据。工业企业中对工 人分配生产任务并记录其生产活动的原 始记录。一种面向工作中心说明加工工 序优先级的文件，说明工作中心的工序 在一周或一个时期内要完成的生产任务。
MPS 的编制步骤
确定MPS需求数据
编制MPS初步计划 编制粗能力计划
评估MPS初步计划
否
合理
是
批准下达MPS计划
计划对象与方法
销售环境 备货生产 （MTS） MPS计划对象 最终产品 计划方法 说明
单层MPS，制造 可与分销资源计 BOM、计划BOM 划接口
原材料和部件 订货生产 （MTO） 工程生产（ETO）
生产作业计划
生产作业计划是多个生产作业步骤的合 理序列。有些人也把生产作业计划称为 生产计划订单。 生产作业计划必须经过确认之后才能真 正有效地指导生产作业活动的开展，这 是因为生产作业计划是基于各种定额数 据计算得到的，这些定额数据是否与实 际情况相符，必须经过确认。
生产作业计划的内容
是对物料进行处理的过程
生产作业的首要表现形式是操作人员通 过各种手段对物料进行处理的过程。 这里的操作人员主要是指生产作业中的 直接操作人员，例如，车工、铣工、刨 工、磨工、钳工、表面处理工、钣金工、 焊接工、铸造工和装配工等。 各种加工手段既可以是简单的台钳、车 床，也可以是复杂的数控加工中心、流 水生产线等。
它还说明什么时间开始加工，什么时间 完成，计划加工数量是多少，计划加工 时数是多少，在制的生产货位是什么， 计时的费率，计件的费率，加班的费率， 外协的费率。这些没有信息集成系统， 这样的报表靠手工管理是不可能实现的。 派工单是最基本的生产凭证之一。它除 了有开始作业、发料、搬运、检验等生 产指令的作用外，还有为控制在制品数 量、检查生产进度、核算生产成本做凭 证等作用。
主生产计划的编制
企业主生产计划的编制一、主生产计划(一) 主生产计划的定义主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。
主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。
主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
因此，它是生产计划工作的一项重要内容。
（二）主生产计划的作用主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。
在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。
主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。
这是个实际的详细制造计划。
这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。
一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。
MPS主生产计划的基本原理与编制步骤
表中的主要计算步骤如下：
（1）首先根据预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区（ 第1－3周）内，毛需求就是实际需求；在计划时区（第4－8周） 内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区（第9－ 12周）内，毛需求是预测值。
（2）推算预计库存量（PAB）初值。 预计库存量（PAB）初值＝上一期预计库存量－毛需求
➢ 未交付的订货及客户订单 ➢ 最终项目的预测 ➢ 工厂内部的需求 ➢ 备件 ➢ 客户可选件和附件
6．3 编制MPS初步计划
6．3．1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期
时段
时界
时区
各时区、时界的关系如图6.2表示：
6．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为
非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 （3） 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量
和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量 。 （4）计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。
6．9 MPS编制案例
1．预测需求 2．计算毛需求 3．计算MPS报表
4．编制MPS计划案例
【1】完成主生产计划初稿
要预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初 库存为160台；安全库存为50；生产批量为100；需求时界 为3，计划时界为8，则MPS计划如表6.8所示。
表6.8 MPS主生产计划表
(3) 推算净需求。 当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0 当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值
mps主生产计划
mps主生产计划MPS主生产计划。
MPS主生产计划（Master Production Schedule）是指企业根据销售订单、库存情况、生产能力等因素，制定的生产计划，是生产计划中最核心的部分之一。
MPS主要确定了在特定时间范围内需要生产的产品数量，以及生产的时间安排，是生产计划的总体框架。
首先，MPS主生产计划是基于销售订单和市场需求进行制定的。
企业需要根据市场需求和销售订单情况，确定未来一段时间内需要生产的产品数量。
通过对市场需求的分析和预测，可以有效地制定MPS，以满足市场需求，同时避免库存积压或缺货的情况发生。
其次，MPS主生产计划需要考虑企业的生产能力和资源情况。
企业在制定MPS时，需要充分考虑自身的生产能力、设备情况、人力资源等因素，确保生产计划的可行性。
同时，还需要考虑原材料的供应情况，以确保生产过程中不会出现原材料短缺的情况。
再次，MPS主生产计划需要与物料需求计划（MRP）和产能规划相协调。
MPS确定了产品的生产计划，而MRP则根据MPS确定的生产计划，进一步细化原材料和零部件的需求计划，以确保生产过程中所需的物料能够及时供应。
同时，产能规划则需要根据MPS确定的生产计划，进行生产资源的合理规划和安排，以确保生产计划的顺利实施。
最后，MPS主生产计划需要不断进行调整和优化。
市场需求和销售订单可能会发生变化，生产能力和资源情况也可能会发生变化，因此MPS需要不断进行调整和优化，以适应外部环境和内部情况的变化。
通过不断地对MPS进行调整和优化，可以提高生产计划的准确性和灵活性，确保企业能够及时、高效地满足市场需求。
总之，MPS主生产计划在企业的生产计划中起着至关重要的作用。
通过合理制定MPS，可以有效地调配生产资源，提高生产效率，满足市场需求，从而实现企业的可持续发展。
因此，企业在制定MPS时，需要充分考虑市场需求、生产能力、资源情况等因素，不断进行调整和优化，以确保生产计划的顺利实施。
主生产计划与物料需求计划
主生产计划与物料需求计划摘要主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）和物料需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）是现代企业生产管理中的重要工具。
MPS和MRP能够帮助企业有效地组织生产活动，合理安排材料和资源，实现生产计划的准确执行。
本文将详细介绍主生产计划和物料需求计划的概念、流程以及在企业运作中的作用。
1. 主生产计划主生产计划是企业根据市场需求和生产能力制定的一份计划，用于指导企业的生产活动。
主生产计划通常是以时间段为单位（如月度、季度、年度）进行制定，并根据销售预测、库存状况、生产能力等因素进行调整。
主生产计划的制定需要综合考虑市场需求、生产能力和库存水平，以确保生产计划的准确性和可行性。
主生产计划的制定流程包括以下几个步骤： - 销售预测：根据市场需求和销售数据，预测未来一段时间内的销售情况。
- 库存分析：分析当前库存水平，确定是否存在库存过剩或缺货的情况。
- 生产能力评估：评估企业的生产能力，包括设备、人员和工时等方面的考虑。
- 制定生产计划：根据销售预测、库存分析和生产能力评估，制定合理的生产计划。
主生产计划的制定需要综合考虑多个因素，如市场需求的波动、生产能力的约束以及供应链的稳定性等。
在制定主生产计划时，需要进行综合权衡和调整，以确保生产计划的可行性和效益。
2. 物料需求计划物料需求计划是基于主生产计划，对所需物料进行合理安排和调配的计划。
物料需求计划通过分析主生产计划中所需产品数量和所需物料的关系，以及当前的库存状况和供应链的情况，确定采购和生产物料的时间和数量。
物料需求计划能够帮助企业准确地控制和管理物料的供应，以避免库存过剩或缺货的情况。
物料需求计划的制定流程包括以下几个步骤： - 列出所需物料：根据主生产计划，列出所需物料及其数量。
- 库存分析：分析当前库存水平，确定是否需要采购物料。
主生产计划MPS的编制
主生产计划(MPS)的编制引言主生产计划(Master Production Schedule, MPS)是企业中的一个关键性计划，它是在销售预测和销售订单的基础上制定的，旨在满足客户需求的同时最大限度地降低生产成本、优化产能利用率和减少库存。
本文将介绍主生产计划的编制流程和相关考虑因素。
MPS编制流程1.收集和审阅销售预测和销售订单信息。
2.分析销售预测和销售订单的数据，以了解需求的趋势和模式。
3.制定主生产计划的时间范围，通常以周为单位。
4.确定每个产品的需求量，根据销售预测和订单信息计算。
5.考虑产能限制和资源可用性，确定每周的生产量。
6.检查和调整主生产计划，以确保满足客户需求并优化生产效率。
7.向相关部门和供应商共享主生产计划，以便调整他们的计划和配合。
8.定期评估和更新主生产计划，以反映市场需求和内部情况的变化。
考虑因素在主生产计划的编制过程中，需要考虑一些重要因素，以确保计划的可行性和有效性。
销售预测和订单数据主生产计划的编制依赖于准确的销售预测和订单数据。
因此，收集和审阅销售预测和订单信息是十分重要的。
同时，需要对销售预测和订单数据进行分析，以了解需求的趋势和模式，从而更好地制定主生产计划。
产能限制和资源可用性在制定主生产计划时，需要考虑企业的产能限制和资源可用性。
这些限制可能包括设备的容量、人员的数量和技能、原材料的供应以及其他生产资源。
只有考虑和平衡这些限制，才能制定出可行的主生产计划。
生产效率和成本主生产计划的目标之一是提高生产效率并降低生产成本。
因此，在制定主生产计划时，需要充分考虑如何合理地分配生产量，以达到最佳的产能利用率和最低的生产成本。
客户需求和交付时间主生产计划的最终目的是满足客户需求。
因此，在制定主生产计划时，需要确保能够按时交付产品，并满足客户的质量要求和数量需求。
同时，还需要考虑客户的订单变更和紧急需求，以便及时调整主生产计划。
总结主生产计划(MPS)的编制是一个复杂且关键的过程，它直接影响企业的生产效率、成本和客户满意度。
【工厂管理】MPS到底是什么
MPS到底是什么？在S&OP项目咨询过程中，经常发现一个被误解甚至被滥用的词叫做MPS（Master Production Schedule），中文习惯翻译为主生产计划，其实从字面上就混淆了计划与排程的区别。
MPS是生产排程的意思，是生产管理的基本概念，早在S&OP提出之前就已经被广泛使用。
有些公司把MPS等同于S&OP中的供应计划，庞大而又随时变动的文件使得准备工作变得混乱而缓慢，以至流程卡顿。
管理书籍上都说MPS是根据终端产品SKU的独立需求做的生产排程，用以驱动生产排程和物料计划MRP。
但由于SKU泛滥、销售预测离谱、急单频繁抢料以及BOM错误等多种因素，导致很多公司的MRP“带病运行”，甚至半瘫痪。
这样一来，MPS是否就成了“上穷碧落下黄泉”两头不靠的概念了呢？本文想通过梳理MPS和S&OP的关系，廓清概念，还其本来面目。
在S&OP管理流程里，在完成需求共识后，就要着手供应计划。
供应的主要途径有：库存、生产、外协以及进口（跨国公司同一体系下的兄弟工厂）。
其中一般以生产为主（消费电子行业比如手机的整机外包其实也可以看成是自产）。
供应计划的核心和结果是PSI：产量P（Production ）最优，发货S（Shipment，这里的S不是销售sales）交付最优，库存I（ Inventory）最优。
什么是最优就需要S&OP讨论。
因此供应计划是S&OP的核心文件之一。
这个供应计划，也可以叫生产大纲，通常是以月份为单位（可以做季度汇总），长度一般12到18个月，才是我们通常说的主生产计划（有的公司直接叫MPS其实不对）。
根据行业情况，可以选择设置计划和需求时界。
在以定制生产为特点的装备行业，由于单个订单货值较高，会在S&OP报表里看到bookings/backlog等字眼，指客户承诺的订单以及尚未交付的项目。
供应计划首先需要确定的是供应策略：是恒定策略Level，还是追逐策略Chase。
主生产计划报表计算公式
主生产计划报表计算公式一、主生产计划报表相关概念。
主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
主生产计划报表是对这一计划内容的呈现，其中涉及到一些计算公式。
1. 预计可用量（Projected Available Balance，PAB）- 计算公式：- 本时段预计可用量=上时段预计可用量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求量。
- 解释：- 上时段预计可用量是上一个计划时段结束时预计剩余的可用数量。
- 本时段计划接收量是指在本时段计划入库的数量，例如已经下达生产订单或采购订单预计在本时段到货的数量。
- 本时段毛需求量是根据市场预测、客户订单等确定的本时段对该产品的总需求数量，不考虑现有库存等因素。
2. 净需求量（Net Requirement，NR）- 计算公式：- 净需求量 = 本时段毛需求量 - 上时段预计可用量 - 本时段计划接收量 + 安全库存。
- 解释：- 安全库存是为了应对不确定性（如需求波动、供应延迟等）而额外持有的库存数量。
当按照正常的供需计算后库存可能低于安全库存时，就产生了净需求，即需要额外生产或采购的数量。
3. 计划产出量（Planned Order Receipts，PORC）- 计算公式：- 计划产出量 = 净需求量（当净需求量>0时）；计划产出量 = 0（当净需求量≤0时）- 解释：- 计划产出量是根据净需求量确定的本时段需要生产或采购的数量。
如果净需求量为正数，表示需要产出一定数量的产品来满足需求；如果净需求量为非正数（零或负数），则不需要额外产出，计划产出量为零。
4. 计划投入量（Planned Order Releases，PORL）- 计算公式：- 计划投入量 = 计划产出量（在不考虑提前期等复杂因素的简单情况下）；在考虑提前期时，需要根据提前期将计划产出量对应的投入时间往前推相应的提前期时段。
mps主生产计划
mps主生产计划MPS主生产计划。
MPS主生产计划（Master Production Schedule）是指企业根据销售订单、库存情况、生产能力等因素，制定的生产计划，是生产计划中最核心的部分。
它主要是通过对销售订单和库存情况进行分析，确定生产计划的数量和时间，从而指导生产活动的具体安排和组织，以满足市场需求，保证生产效率和产品质量。
首先，MPS主生产计划的制定需要充分考虑市场需求和销售订单的情况。
企业需要根据市场需求和销售订单的变化情况，合理安排生产计划，确保能够及时、准确地满足客户的需求。
通过对销售订单进行分析，可以确定生产计划的数量和时间，避免因为生产计划不合理而导致库存积压或者缺货的情况发生。
其次，MPS主生产计划的制定还需要充分考虑企业的生产能力和资源情况。
企业需要根据自身的生产能力和资源情况，合理安排生产计划，确保生产活动能够顺利进行。
通过对生产能力和资源情况的分析，可以确定生产计划的数量和时间，避免因为生产能力和资源不足而导致生产计划无法实施的情况发生。
另外，MPS主生产计划的制定还需要充分考虑库存的情况。
企业需要根据库存的情况，合理安排生产计划，确保能够有效地管理库存，避免因为库存积压或者缺货而导致资金浪费和客户满意度下降的情况发生。
通过对库存情况的分析，可以确定生产计划的数量和时间，避免因为库存情况不合理而导致生产计划执行困难的情况发生。
综上所述，MPS主生产计划的制定需要充分考虑市场需求、销售订单、生产能力、资源情况和库存情况等因素，确保生产计划的合理性和可行性。
只有在充分考虑各种因素的基础上，才能制定出符合实际情况的生产计划，从而指导生产活动的具体安排和组织，保证生产效率和产品质量，满足市场需求，提高企业的竞争力。
第五章主生产计划MPS
经济批量法
指某种物料的订货费用和保管费用之和为最低时的物料最佳批量法。 该方法适用于需求连续、库存消耗稳定的物料。这时需要增加描述经济 批量的属性。
7．计划产出量 8．计划投入量 9．可供销售量
➢ 未交付的订货及客户订单 ➢ 最终项目的预测 ➢ 工厂内部的需求 ➢ 备件 ➢ 客户可选件和附件
5．3 编制MPS初步计划
5．3．1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期 时界
时段 时区
各时区、时界的关系如图6.2表示：
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期
需求时区
计划时区
预测时区
当前
需求
计划
时期
时界
时界
计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
周期
5．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终
5．2 MPS基本原理
5．2．1 MPS编制原则
❖ 最少项目原则 ❖ 独立具体原则 ❖ 关键项目原则 ❖ 全面代表原则 ❖ 适当裕量原则 ❖ 适当稳定原则
5．2．2 主生产计划的对象
5．2．3 MPS的策略
➢ 主生产计划的基本原则 ➢ 预测 ➢ 展望期和计划时区 ➢ 交流
5．2．4 确定MPS需求数据
思考题：
1．什么是主生产计划? 2．请说明主生产计划的作用。 3．说明主生产计划编制对象的选择原则。 4．净需求量是如何产生的 ? 求净需求量有何意义？ 5．说明制订主生产计划的步骤。 6．如何确定毛需求量？
主生产计划
编制原则
简介 最少项目原则
独立具体原则 关键项目原则
适当余量原则
全面代表原则
适当稳定原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服 务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不 能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此， 要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或 组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可 以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就 是产品结构中0层的最终产品。
在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组 件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格 的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。
主生产计划流程图为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客 户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的 计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与 预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加 点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力 和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
主生产计划
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。
MPS是描述企业生产什么、生产多少以及什么时段完成的生产计划主要解决的问题是：1．生产什么（通常是具体的产品）。
2．生产多少。
3．什么时间交货。
编制MPS计划的相关术语•计划展望期–是指编制MPS计划所覆盖的时间范围，说明计划跨度•时段–时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以便安排和组织生产，便于做出更加经济的计划，–时段越短，生产计划越详细。
•时区（时间区间）–用于描述在某个时刻某个产品在其计划展望期中所处的位置。
–在主生产计划中，根据计划编制的政策和过程的不同，将计划展望期由近至远依次划分为3个时间区间：∙时间区间l(需求时区)∙时间区间2(计划时区)∙时间区间3(预测时区) •时区1等于产品的总装提前期，也被称为需求时区，时区1中的订单是下达订单，该订单中的产品已经开始制造，这些产品的计划不能轻易地被调整。
•时区2等于产品的累计提前期，时区2也被称为计划时区，时区2中的订单是确认订单，表示时区2订单中的产品数量和时段不能由ERP系统自动调整，只有MPS计划员才可以修改。
•时区3等于总提前期或计划展望期，也被称为预测时区，时区3中的订单是计划订单，这种订单中的数据在情况发生变化时可以由ERP系统自动调整。
•时界对应的英文是time fence，也被翻译为时间栏、时间警戒线。
时界表示时间界限，是一个时刻点，时间区间之间的分隔点，称为时界。
是MPS中的计划参考点。
–需求时区和计划时区之间的分隔点称为需求时界（DTF）–计划时区和预测时区之间的分隔点称为计划时界(PTF)–DTF常常与产品的总装提前期是一致的，也可以大于总装提前期。
–PTF常常与产品的累计提前期是一致的。
计划周期某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段： 1 2 3 4 5 6 7 89 10 11 12某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系6.MPS编制–最少项目原则–独立具体原则–关键项目原则–全面代表原则–适当裕量原则–适当稳定原则预测量预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。
主生产计划(MPS)的编制
例：
很多采取“按订单生产”类型（make-toorder）的企业，如特殊医疗器械、模具等 生产企业，当最终产品和主要的部件、组件 都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品 和主要部件、组件的种类比它们所需的主要 原材料和基本零件的数量可能要多得多。
*独立具Байду номын сангаас原则
要列出实际的、具体的可构造项目，而不 是一些项目组或计划清单项目。这些产品可 分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出 实际的要采购或制造的项目，而不是计划清 单项目。
3、固定期间法（fixed period requirements）：人为设定一个时间间隔， 例如3个月，每次按3个月的用量定货。由于 时间间隔长短是固定的，各个时间间隔的需 求量不是一个固定值。
3、经济批量法（economic order quantity，简称EOQ） 一般用定货点触发。定货点=采购提前期的 消耗量+安全库存。当库存低于定货点的时 候，会按照经济批量自动下达采购定单。相 对比较科学的控制了总体库存，而且在满足 连续生产方面比较有优势。不过要求物料需 求不能有太大波动，而是稳定在某一水平附 近。
*最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。 如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管 理都变得困难。因此，要根据不同的制造环 境，选取产品结构不同的级，进行主生产计 划的编制。使得在产品结构这一级的制造和 装配过程中，产品（或）部件选型的数目最 少，以改进管理评审与控制。
例如，电脑制造公司可用零配件来简化 MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若 干种不同的零部件组合而成，可选择的零配 件包括：6种CPU、4种主板、 3种硬盘、1 种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、 3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱 电源。基于这些不同的选择，可装配出的电 脑种类有 6*4*3*......＝103680种，但主 要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种， 零配件的总数比最终产品的总数少得多。
主生产计划和MRP计划计算
主生产计划和MRP计划计算主生产计划（Master Production Schedule，MPS）和物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）是生产计划和控制的两个重要工具。
MPS是一个制定生产计划的目标表，而MRP是一个根据MPS确定所需物料的计划。
主生产计划是一个公司制定的计划，用于确定一定时间范围内所需生产的产品数量和时间。
它基于销售预测、库存目标和其他生产要求确定。
MPS将销售和运营规划转化为一个具体的生产计划。
它能够提供给其他生产计划和控制系统一个稳定的时间框架。
在制定MPS时，需要考虑一些因素，如销售预测、库存水平、产品生命周期、生产资源和制造能力等。
销售预测是制定MPS的重要依据，它是基于市场需求和销售历史数据等进行预测的。
库存水平是为了满足客户需求和减少生产停滞而要考虑的因素。
产品生命周期是指产品从研发到生产、销售和淘汰的整个过程，需要在不同阶段进行不同的生产计划。
生产资源和制造能力是指企业的生产设备和员工能够处理的产量。
一旦MPS制定完成，接下来就是根据MPS进行物料需求计划。
物料需求计划是根据MPS和库存目标，计算所需的原材料和其他物料的数量和时间。
MRP通过分析产品结构（Bill of Materials，BOM）和现有库存，计算每个物料的需求量，并生成物料采购和生产订单。
在MRP计算中，需要考虑一些因素，如物料的供应周期、批量优惠、订单的交付时间等。
供应周期是指从下达订单到供应商将物料交货给企业所需的时间。
批量优惠是指在一次订单中采购更大数量的物料所能获得的折扣。
订单的交付时间是根据客户需求和销售订单的要求确定的。
对于每个物料，MRP计算包括四个主要步骤：净需求计算、批量调整、可用性计算和订单生成。
净需求计算是根据MPS和现有库存计算物料的需求量。
批量调整是根据供应商的批量优惠和企业的经济批量计算最优的采购数量。
可用性计算是判断物料是否足够，如果不足则生成相应的采购或生产订单。
主生产计划内容及原理
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
主生产计划的计算
毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销 量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的 合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。 这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体 的关系组合方式如下。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现 实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关 系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
主生产计划(MPS)
1层
A
B
C
2层
A
D
6. 物料需求计划（MRP）
MRP子系统与其他子系统的关系图
制造标准 MPS 库存管理 计划信息 生成 销售管理 独立需求 平衡 MRP 生成 CRP 库存信息
BOM
采购管理
车间管理
JIT管理
6. 物料需求计划—思考题
思考题
什么是MRP？它主要是解决什么问题？ 生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？ 请画出MRP的计算流程图？ MRP 子系统与哪些子系统有关系？并绘图表 示。 您认为MRP的输出报表应有哪些吗？ 试着列举一个运算MRP的计算例子。
主 生 产 计 划 M P S
报 表
物 料 号： 100000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
安全库存量: 批 量： 批量增量： 1 2
02/10
5 10 10 3 4 5 6
计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 7 8
2000/01/31 CS 3 8 9 10 11
6. 物料需求计划（MRP）
生成MRP的流程图
计算公 式
BOM MPS
需求的起 点
MRP
库存信息
6. 物料需求计划（MRP）
低层码（low-level code，简称LLC）
概念：物料的低层码是系统分配给物料清单 上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品 结构中，最上层的层级码为 0 ，下一层的部 件的层级码则为 1 ，依此类推。一个物品只 能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产 品中所处的产品结构层次不同或即使处于同 一产品结构中的但却处于不同产品结构层次 时，则取处在最低层的层级码作为该物品的 低层码，也既取数字最小的层级码。
主生产计划
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模块四 主生产计划
② 设计。某些子装配件和零件可能需要设计，设计之后可能还需 要购买某些主件或原材料。
③ 采购。物料成本在产品成本中占很大的比例。如果能够让采购 人员更早知道采购计划，则有机会通过选择供应商、获取折扣等方式来 降低采购成本。
如果在当前时段，某个产品所需的总装时间小于DTF，则表明该产 品已经处于总装阶段，物料已经投入。因此，在当前情况下该产品的 MPS是不能轻易调整的。
如果在当前时段，某个产品的采购和加工时间大于DTF小于PTF，则 表明该产品还未处于总装阶段，但是该产品所需的原材料、毛坯件已经 开始采购。这时，该产品的MPS是不能由系统自动调整的。如需调整， 应由主生产计划员手工操作。
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模块四 主生产计划
有的人会问到这样一个问题：为什么必须根据MPS制订物料需求计 划呢？难道不能直接根据销售预测结果和客户订单来制订物料需求计划 吗？答案是必须根据MPS制订，目的是必须满足均衡生产的需要。如果 直接根据销售预测结果和客户订单来制订，就会使得生产任务不平衡， 生产任务时而多时而少，造成一种不均衡的生产节奏，表现为：时而加 班加点、设备日夜运转，时而员工无事可做、设备闲置。长期的不均衡 的生产节奏有可能造成生产无序的严重后果。MPS工具在这个转换过程 中起到了三个作用：第一，屏蔽了需求来源的多样性和复杂性，使得 MPS是物料需求计划的唯一来源，从而大大简化了其处理多样性需求的 算法；第二，作为一种缓冲器，大大降低了预测结果和客户订单不稳定 性向物料需求计划的传播，有助于保障生产过程的均衡性；第三，提高 了ERP系统的柔性和扩展性，新增的ERP功能模块只要可以处理MPS的结 果即可，无须考虑其他各种形式的需求方式。
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主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
通常主生产计划是根据客户合同（订单）和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
MPS最终将可作为生产部门执行的目标，并成为考核工厂服务水准的依据。
在MRP系统中，主生产计划是作为驱动的一整套计划数据，反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
企业计划的阶梯结构
制造企业中的计划过程是对或多或少紧密地一体化的多层计划的一系列修订。
由于种种原因，各家公司在他们的阶梯结构中采用不同数目的层次并给这些层次以各种名称。
在20世纪70年代里，由于经理、顾问与教育家们对这一计划过程的密切关注，导致了标准名称的开发并对要求作计划的诸功能有了更明确的识别。
图1：企业计划系统的阶梯结构
（1）战略计划（５－１０年）：我们现在是在什么行业之中？我们要到什么行业中去？为了作好准备现在必须做成什么？下一步将要求什么？
战略计划(Strategic plans) 从企业基本性质与管理者希望它在下一个五到十年间采取的方向的考察开始，指出总的方向，而非达到彼岸的具体道路，而且通常并不设定详细的目的。
这种计划工作是有关总的业务的。
（2）业务计划（２－５年）：现在产品市场占位如何？哪些正在下降？降多快？哪些是成熟的、
稳定的？哪些是成长中的？有多快？需要什么新产品？需要采取什么行动？
企业（经营或业务）计划（Business plans）着重于产品与市场。
最高管理者的角色是去协调各个别部门的计划。
（3）生产计划（２－５年）：现在工厂利用得如何？对它有什么要求？涉及什么新技术？将引进什么新产品？将淘汰什么产品？将需要什么新工厂、新设备？
生产计划（Production plans）开发支持着企业计划的下一个详细层次。
它的视界通常与企业计划相同，但着重在为支持企业计划所要求的设施与生产方面。
生产计划有三项功能：
１、更详细地去定义企业计划中的制造部份
２、设定制造产品系列的产量
３、为作业的管理控制提供基础
（4）主生产计划（１／４－１年）：要制造什么具体产品？多少？何时？需要什么其它物料？多少？何时？存在什么能力制约？存在什么物料约束？
由于主生产计划要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的正式系统，它比生产计划要更加详细些。
MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。
MPS有三种功能：
１、把企业计划同日常的作业计划连锁起来。
２、为日常作业的管理提供一个“控制把手”。
３、驱动正式的、一体化的计划与控制系统。
MPS的要点
主生产计划（MPS）是一个非常重要的计划层次，类似于手工管理中的产成品计划。
主生产计划需要考虑可能不均衡的市场需求和企业关键资源的能力负荷情况，通过人工干预，均衡安排，从而得到一份即可满足市场的总量需求，也相对稳定、均衡的计划。
主生产计划的稳定和均衡，可以保证物料需求计划的稳定和匀称，从而生产计划既可满足市场需求，又是相对稳定、均衡，因此主生产计划是一个非常重要的计划层次。
MPS着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其需要时机。
MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。
注意着重点是发起而非完成获得所需物料、人员、设备、资金等等的过程。
计划阶段推测何时需要多少什
么东西的估计量；执行阶段最后地确定——通常要晚得多——将具体地得到与生产出什么。
图2：MPS在企业制造资源管理中的位置
如前所述，MPS为企业管理提供一个控制把手，它是通过提供下列手段、机制与方法而做到这一点的：
１、一种授权与控制支持着客户服务、获利能力与资本投资目标的劳动力水平、库存投资与现金流的手段。
２、一种协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动以开发一共同计划与改进集体协作的机制。
３、一种调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。
４、一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。
不同企业的MPS类型
主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
（1）“备货生产型”（make-to-stock）
其中的最终产品是对于企业来说最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数“备货生产型”的企业而言。
在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。
因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。
（2）“组装生产”（assemble-to-order）
在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的“变型”是很多的。
所谓变型产品，往往是若干标准模块的不同组合。
例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。
对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。
而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多。
所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。
这种生产类型被称为“组装生产”（assemble-to-order）。
这样，在这种生产类型中，若以要出厂的最终产品编制MPS，由于最终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保证。
因此，在这种情况下，主生产计划（MPS）是以主要部件和组件为对象来制定的。
例如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。
当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。
（3）“订货生产”类型（make-to-order）
如特殊医疗器械、模具等生产企业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。
在这种情况下，类似于组装生产，主生产计划（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。