第八章生产计划
第八章-综合生产计划习题
第八章综合生产计划一、判断题1、我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。
2、用收利润顺序确定品种，收入少、利润小的产品不应再生产。
3、滚动计划是一种动态编制计划的方法。
4、产品出产计划是生产大纲的关键输入。
5. 生产运作能力指一个设施的最大产出率。
6、用改变库存水平的策略处理非均匀需求，对劳务性生产也适用。
二、选择题1、制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业外部？A、现有库存水平B、原材料供应能力C、现有员工数量D、现有设备能力E、员工技术水平2、加工装配式生产能力的计量方式有A、具体产品B、代表产品C、假定产品D、设备组生产能力3、哪项是产品出产计划的输入？A、库存状态文件B、生产计划大纲C、产品结构文件D、车间生产作业计划4、制定生产大纲时，下述哪种方法是实际生产中应用最多的？A、线性决策法则B、线性规划C、反复试验法D、模拟法5、生产计划中的产值指标包括A、商品产值B、总产值C、净产值D、年产值6、调整能力的办法有：A、改变劳动力数量；B、忙时加班加点，闲时培训；C、利用库存调节；D、转包。
三、简答题1、生产能力计划分哪几个步骤?2、什么是计划管理？企业计划的层次如何划分？各种职能之间有什么联系？3、何谓滚动式计划方法？它有什么优点？4、影响综合生产计划的因素有哪些？5、何谓MTO？它有何特点？6、何谓MTS？它与MTO有哪些差异？四、计算题（1）以C为代表产品，将各产品计划年产量折合成代表产品产量。
（2）计算假定产品单位产品台时定额，将各产品计划年产量折合成假定产品产量。
2、中储物资公司生产A、B两种产品。
两种产品都可库存，并且一个单位的A产品每月平均维持库存费为2元，而B产品则为4元。
表8-1给出了公司今后六个月的需求预测。
该公司的三个加工生产A、B两种产品的工时定额如表8-2所示。
（1）若X加工中心按照预测生产A、B两种产品，请确定X加工中心的工作负荷。
（2）为制定均衡工作负荷，考虑到B产品的单位维持库存费用是A产品的两倍，所以计划制定者决定按B产品的预测量进行生产，并打算合理安排A产品的生产，以使X加工中心的工作总负荷始终高于6个月的平均值。
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
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第八章 主生产计划(MPS)的编制
本章内容：
8.1MPS概述
8.2MPS的编制步骤及编制原则
8.3确定MPS需求数据 8.4编制MPS初步计划
8.5粗能力计划的编制
8.6生产计划的评估 8.7批准下达MPS及其实施
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8.1 MPS概述
❖ 1、什么是主生产计划
主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是 对企业生产计划大纲的细化，说明在可用资源的条件下，企 业3一18月中： （1）生产什么(通常是具体的产品)； （2）生产多少； （3）什么时间交货。
➢ 在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此 时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。
➢ 在预测时区内，毛需求量为预测值。
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2．计划接收量（Scheduled Receipts） 3．预计可用库存量（Projected Available Balance） 预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计
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8.3.2 与独立需求有关的数据来源的解释
（1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以 是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供货 的项目；
（2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能需 求；
（3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终项 目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车厂 中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求；
否
展望期结束？
是
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结束
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8.4.3 应用实例
生产计划控制培训
生产计划控制培训第一章：生产计划控制概述1.1 生产计划控制的定义生产计划控制是指通过对生产计划进行有效的管理和监控，使得生产活动能够按照计划进行，以实现生产目标并提高生产效率和质量。
1.2 生产计划控制的重要性生产计划控制是企业生产管理的重要组成部分，它能够保证生产活动按时、按量、按质地进行，确保生产成本的控制和生产资源的合理利用，对于提高企业的竞争力和盈利能力具有重要作用。
1.3 生产计划控制的内容生产计划控制包括生产计划编制、生产任务下达、生产进度跟踪、生产资源调度和生产成本控制等内容。
第二章：生产计划编制2.1 生产计划编制的目的生产计划编制是指根据市场需求和企业资源状况，确定合理的生产计划，以满足市场需求、提高生产效率和降低成本。
2.2 生产计划编制的原则生产计划编制应遵循合理、科学、周密和灵活的原则，充分考虑市场需求、企业资源和生产能力的匹配，制定合理的生产计划。
2.3 生产计划编制的程序（1）收集市场信息，分析市场需求；（2）评估企业资源，确定生产能力；（3）制定生产计划，确定生产任务；（4）编制生产计划表，明确生产任务内容和时间节点。
第三章：生产任务下达3.1 生产任务下达的目的生产任务下达是指根据生产计划，安排具体的生产任务和生产计划，确保生产活动按照计划进行。
3.2 生产任务下达的原则生产任务下达应遵循明确、及时、合理和可行的原则，确保生产任务的准确、全面和有效下达。
3.3 生产任务下达的程序（1）制定生产任务计划，明确生产任务要求；（2）下达生产任务指令，告知生产人员生产任务内容；（3）协调资源安排，确保生产任务实施。
第四章：生产进度跟踪4.1 生产进度跟踪的目的生产进度跟踪是指对生产活动的进度进行监控和跟踪，及时发现和解决生产中的问题，确保生产活动按照计划进行。
4.2 生产进度跟踪的原则生产进度跟踪应遵循全面、及时、精确和可靠的原则，确保生产进度的准确掌握和实时跟踪。
4.3 生产进度跟踪的内容（1）收集生产进度数据，分析生产进度情况；（2）对生产计划进行调整，确保生产任务的实施；（3）解决生产中的问题，保障生产进度。
《生产运作管理》第三版 课后选择判断答案 陈荣秋
生产运作管理第三版高等教育出版社陈荣秋等著注：只包含判断题和选择题第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产与运作管理第二版 第8章 生产计划
已知：
产品 A B
可供资源
单价 4 5
单位耗材 单位耗人工 1 4 3 3 12 24
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则 Max Z = 4X1 + 5X2 S.t. X1 + 3X2 ≦ 12
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
1、 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
2、 调整能力的办法
利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
8.2.2 反复试验法
大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
代表产品法
采用的优化方 法举例
生产与运作管理-第8章---制造业作业计划
明J
的
i
实
际完工
时间超过了完工期限，
Li 0,说明Ji提前完工，Li 0,说明按期完工。Lmax max{Li}为最长延迟时间。
4、排序问题分类和表示法
排序问题的分类
(1)按机器的种类和数量：单台/多台。
■多台机器排序问题：按工件加工路线特征（相同与否），分 为单件（JOB-SHOP）作业排序和流水作业（FLOW-SHOP）排序 问题。
2、约翰森算法：
（1）从加工时间矩阵中找出最短加工时间； （2）若最短加工时间出现在机器 M1上，则对应工件应该 尽可能往前排；若最短加工时间出现在机器M2 上，则对应 工件应该尽可能往后排。然后从加工时间矩阵中划去已排序 工件的加工时间。若最短加工时间有多个，则任挑一个。
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8.2.2 两台机器排序问题的最优算法（续）
T 零件平行移动的加工周期 平 为： m T平 ti (n1)tL i1 tL : 为最长的单件工序时间
例题：已知n=4, t1 10分钟 t2 5分钟
t3 15分钟t4 10分钟
“工件”代表“服务对象”。工件可以是单个零件， 也可以是一批相同的零件。
“加工路线”是工件加工的工艺过程决定的，它是 工件加工在技术上的约束。
“加工顺序”则表示每台机器加工n个零件的先后 顺序，是排序和编制作业计划要解决的问题。
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3、假设条件与符号说明
假设条件（6个）：
（1）一个工件不能同时在几台不同的的机器上加工； （2）工件在加工过程中采取平行移动方式，即当上一道
Work Center #2 Output
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8.2.1 最长流程时间Fmax的计算
《生产运作管理》课后习题
生产运作管理第三版机械工业出版社陈荣秋等着只包含判断题和选择题（红色体为不做要求第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
管理学原理 第八章 计划
决策方法技术
❖定性方法 ▪ 经理人员意见法 ▪ 头脑风暴法 ▪ 德尔菲法
❖定量方法 ▪ 盈亏平衡分析法 ▪ 线性规划法 ▪ 决策树法 ▪ 后悔值法
8.5编制计划的过程
描
确
确评
拟
述
评
定
定价
选
定编
宗
估
前
计备
择
派制
旨
机
提
划选
方
生预
目
会
条
方方
案
计
算
标
件
案案
划
（1）描述宗旨 计划编制工作起源于组织的使命和宗旨，将之传播给组织成员、顾客 及相关利益群体。
❖ 基层管理者的计划活动主要是制定作业计划 ❖ 管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向
▪ 大型组织的最高管理者，计划任务基本都是战略性的 ▪ 在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面
的性质
如何使用计划——组织生命周期
❖组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不 同的性质
如何使用计划——环境的不确定性程度
❖ 长期计划：组织在较长的时间对其发展方向和定位 所作的规划和设计，它是组织未来较长的一段时间 内为之奋斗的蓝图。一般超过5年以上，企业发展纲要
❖ 中期计划：中期计划介于两者之间的计划，它是衔 接长期计划和中期计划的桥梁。企业生产能力三年规划
计划分类——计划明确度
❖ 具体计划 （Specificplans） 具有明确规定的目标，不 存在摸棱两可，没有容易 引起误解的问题
规则 ：最简单形式的计划(方标7)预度策处例案、算等，理如一具(，公，某般体Bu都司企些是实d属g从业事指施et于s内规某的项）政部一方定的策提项法员准的升目、工则范管的步不或围具理骤能制。体者以无度目及的故。政
第八章 生产过程控制(生产计划与控制)
计划
实际 差异
三、准时制控制法 1、准时制控制的基本原理 2、看板 看板是实现准时制控制法的一个重 要手段。具体而言，看板是一种卡片。
3、看板管理 就是用看板进行生产现场管 理和作业控制的方法。
采用单看板的条件： （1）任何两个相连接的工序之间距离较短； （2）看板周转很快； （3）在制品较少； （4）缓冲区空间小，在制品周转快； （5）生产速率与物料传送速度之间同步。
第五节 生产作业核算
一、生产作业核算的基本概念
生产作业核算是在实现生产作业计划过 程中，对生产过程各阶段，各个环节的 原材料投入，在制品流转和产品出产以 及设备运转，维修时间核算的基本内容 2、生产作业核算的基本程序 2、生产作业核算方式 在大量大批生产工段（班组）中 在成批轮番生产工段（班组）中 在单件生产工段（班组）中
2、生产调度工作的原则 计划性 统一性 全面性 预见性 及时性
3、生产调度机构的设置
生产调度机构的设置要贯彻集中领导，统 一调度，分级管理，归口负责的原则，做 到机构设置合理，分工明确，职责清楚， 管理有效。
（1）厂部设总调度室
在生产副厂长或生产科长的领导下，作为 全厂调度网的中心，统一指挥全厂日常生 产活动的调度工作。 厂部总调度室配备调度人员根据具体情况 可采取以下三种分工形式。即：按“条” 分工、按“块”分工和条块结合分工。
采用双看板的条件： （1）两个工序为中等距离； （2）看板周转快； （3）在缓冲区需要一些在制品； （4）生产速率与物料传送速度之间同步。
第四节 在制品控制
生产计划部门管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范生产计划部门的运作，提高生产效率，确保产品质量，降低生产成本，保障公司生产目标的实现，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有生产计划部门及其相关人员。
第三条生产计划部门应遵循科学、合理、高效、灵活的原则，确保生产计划的准确性和可行性。
第二章组织架构与职责第四条生产计划部门由部门经理、计划员、调度员等岗位组成。
第五条生产计划部门经理职责：1. 负责生产计划部门的全面管理工作；2. 制定生产计划部门的工作计划、工作流程和规章制度；3. 组织实施生产计划，确保生产目标的实现；4. 协调各部门之间的工作关系，提高工作效率；5. 监督、检查生产计划的执行情况，及时发现问题并采取措施予以解决；6. 对生产计划部门员工进行考核和激励。
第六条计划员职责：1. 负责收集、整理和分析生产数据，为生产计划提供依据；2. 编制生产计划，确保生产计划的准确性和可行性；3. 跟踪生产计划的执行情况，及时调整计划，确保生产目标的实现；4. 协助部门经理完成其他工作任务。
第七条调度员职责：1. 负责生产计划的调度工作，确保生产计划的顺利执行；2. 协调生产资源，优化生产流程，提高生产效率；3. 监控生产进度，及时处理生产过程中的问题；4. 向部门经理汇报生产计划的执行情况。
第三章生产计划编制第八条生产计划编制应遵循以下原则：1. 以市场需求为导向，确保生产计划的合理性和可行性；2. 结合公司生产能力和资源条件，制定切实可行的生产计划；3. 确保生产计划的连续性和稳定性；4. 优先保障重点产品和关键项目的生产需求。
第九条生产计划编制程序：1. 收集市场信息，分析市场需求；2. 分析公司生产能力和资源条件，确定生产目标；3. 编制生产计划，包括生产量、生产时间、生产批次等；4. 汇报生产计划，经部门经理审核后执行；5. 跟踪生产计划的执行情况，及时调整计划。
第四章生产计划执行第十条生产计划执行应遵循以下要求：1. 各部门应按照生产计划执行生产任务，确保生产进度和质量；2. 生产计划部门应定期检查生产计划的执行情况，发现问题及时解决；3. 各部门应相互配合，确保生产计划的顺利执行；4. 生产计划部门应定期召开生产计划执行情况会议，总结经验，改进工作。
第8章 MPS 生产计划大纲
销售环 境
计划依据
举
例
大批生 产的定 型产品, 如日用 消费品
独立需求 单层MPS 标准定 型产品 类型物料 制造 (产品、 BOM 组件、备 件）
目录
退出
13
企业资源计划
各种制造环境下MPS计划对象与计划方法
销售环 境 计 划 依 据 MPS计划 对象 计划方 法 多层MPS 总装FAS 计划BOM 制造BOM 单层MPS 制造BOM 举 例
第4层 第5层
渤海大学
管理层
操作层
6
企业资源计划
能力限制 预测 生产计划大纲 客户订单 主生产计划 识别生产品种 安排生产时间 确定生产数量
图 主生产计划的输入输出
产品提前期限 制
渤海大学
目录
退出
7
企业资源计划
2、主生产计划的重要性
承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需 求
供 应
微观计划
定货组装 产品成系列，通 用 件 、 ATO 有各种变型，基 本 组 件 (Assemble 根据合同选 及可选件 -To-Order) 择装配 专项生产 根据客户要 ETO 求专门设计 (Engineer -To-Order)
渤海大学
标准系 列产品， 有可选 项 单件或 小批生 产
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独立需求 类型物料 (产品、 组件、备 件）
渤海大学
目录
退出
24
企业资源计划
三、编制MPS初步计划
1、编制MPS计划的有关术语
（1）时段（Time Period）
时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时 段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、 产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计 划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而 可以区分出计划需求的优先级别。
生产提前期
其它
……
……
计 划 投入 计 划 产出 实 际 出产 累 计 出产
注：（1）按全月25个工作日安排。 （2）本例按日平均投入和出产。
2、提前期法（累计编号法）
多品种成批生产条件下，产品轮番生产，不可能有稳定的 在制品数量。但可以从产品完工期推算出各工艺阶段需要投入 和出产的日期，然后通过以期转化为量的方法，从期的衔接达 到量的衔接。 [累计编号] 指从年初或从开始生产这种产品起，以成品 出产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。 [提前量] 在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计 编号，减去成品的出产累计号数，相差的数量。提前量的大小 与提前期成正比， 提前量 = 提前期×平均日产量 [提前期法] 根据预先制定的提前期，通过平均日产量转 化为提前量，从而得出同一时期产品在各生产环节上的提前量， 来保证各车间之间数量上的衔接的计划制定方法。
[流水线之间] 当供应流水线和需求流水线的 节拍相等时，存在运输在制品和保险在制品； 节拍不等时，还存在周转在制品。 2.成批生产条件下，在制品定额的确定 [车间内部] 取决于产品生产的计划期末停留 在车间内的产品的批数和批量。 [车间之间] 即库存半成品
件 全月 号 任务 1 2 3 100 100 100
特点
计划期较短：月、旬、日、轮班、小时。 内容更具体：把生产任务分解到各车间、工段、班组、机台和个 人。 计划单位更小：部件、零件。
作业计划与控制的关系
作业计划：给生产活动制定详细时间表 生产控制：以生产计划和作业计划为依据，检查、落实计划执行 情况，发现偏差即采取纠正措施，保证实现各项各项计划目标。
批 类 日批 三日批 周批 旬批 半月批 月批 季批 半年批 生产间隔期 1天 3天 6天 8天 12天 24天 72天 144天 批 量 1/24月产量 1/8月产量 1/4月产量 1/3月产量 1/2月产量 1月产量 3月产量 6月产量 每月批次 24 8 4 3 2 1 一季一次 半年一次
生产与运作管理填空_选择_超级整理完整版
第一章绪论服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对加工装配式生产是离散性生产。
对订货型生产可能消除成品库存。
对纯服务业不能通过库存调节。
对准时性是组织生产过程的基本要求。
对第二章企业战略和运作策略当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
对事业部战略又称为经营战略。
对生产运作策略是一种职能策略。
对基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。
对高质量可能导致低成本和差异化。
对高效率不能导致产品差异化。
错第五章生产与服务设施选址服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。
对砖瓦厂应该靠近原料产地。
预制板厂应该接近消费市场。
啤酒厂应该建在水源质量有保障的地方。
第六章生产和服务设施布置服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。
对按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。
对外科手术病人应该采取固定位置布置。
对循环时间（cycle time）是由最长的工作站的加工时间决定的。
对空闲时间为零，说明已达到完美的线平衡。
对第八章生产运作系统的运行我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。
对第九章独立需求库存控制企业进行库存分析的基本目的之一是明确何时需要订货。
维持库存费高的库存系统趋向于低库存水平和频繁补充订货。
对根据消耗速度的不同，固定间隔期库存系统的每期订货量不同。
按EOQ公式，毛坯的生产批量应该大于零件的加工批量。
对对干价格折扣模型，按最低价求得的经济订货批量如果可行，则一定是最佳订货批量（即相应的总费用最低）。
对按照ABC分类法，得出的A类物资总是占少数。
对平均库存量和每年订货次数成反比。
对提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险。
对单周期库存模型的超储费用是指过量进货带来的损失。
对缺货概率是单位超储费用与单位超储费用加上单位欠储费用之和的比。
第十章物料需求计划与企业资源计划MRP也适用单件小批量生产环境。
本：第8章 综合生产计划
20
综合生产计划制定的过程 综合生产计划制定的成本因素 综合生产计划制定的方法
21
综合计划的编制需要考虑的因素
• * 外部输入和约束 • －经济形势 • －市场需求状况 • －原材料供应 • －竞争对手 • －其他可利用生产能力 * 内部输入和约束 －中期销售预测 －当前生产人员情况 －生产设备状况 －库存情况
41
期初库存： 45 生产批量： 80
4月 周次 1 20 23 22 2 20 15 2 3 20 8 -18 4 20 4 5 40 0 6 40 0
5月 周次 7 40 0 8 40 0
需求预计 Ft 顾客订货
COt 现有库存量
MPS量
It
第1周POH=45+0-23=22， It=It-1+Pt-max(Ft,COt) 注意：计算POH时Pt＝0，遇到It＜0停止计算！
32
综合计划编制策略 追赶策略、均衡水平策略、混合策略
�库存水平改变 �工人数量增减 �工作班次改变 �转包
33
综合生产计划策略
需求曲线
需求量/ 生产量
均衡策略
混合策略 追赶策略
1
12 时间（月）
34
库存水平改变 优点：
�将内部生产与外部需求隔开，维 持内部生产的均衡； �利于充分利用设备和人力； �利于产品质量的稳定； �利于生产管理；
42
MPS 的生产量和生产时间 2、决定 决定MPS MPS的生产量和生产时间
• 所制订的MPS的生产量和生产时间应保证POH 是非负的。 • 一旦POH有可能变负，就应通过MPS来使之补 上，MPS生产时间的决定基准之一就在于此。
16
综 合 计 划
畜牧学概论(第八章)--畜牧学概论讲稿
教案首页课程名称：畜牧学概论任课教师：第八章：养牛生产计划学时：5 教学目的和要求：1.了解牛的品种及外貌特征；2.了解牛的生物学特征；3.掌握各类牛的饲养管理方法。
重点：各类牛的饲养管理方法难点：1.奶牛体型外貌线性评分方法；2.奶牛分阶段的饲养管理思考题：1.简述乳用牛、肉牛、种公牛的体型外貌要求。
2.简述乳牛体型外貌线性鉴定的过程。
3.简述犊牛培育的主要技术措施。
4.简述乳牛的饲养方法及管理技术。
第八章养牛生产牛是一种多用途的家畜，既能使役又可供肉用和乳用，经济价值很高。
养牛业是节粮型的产业。
发展养牛业，对于提高农业生产和人民生活水平，改变食物结构，增强人民体质，发展国民经济，提供工业原料和出口物资都具有实效性的作用。
第一节牛的品种及体型外貌一、奶牛品种世界上的奶牛品种主要有：荷斯坦牛、娟姗牛、更赛牛（毛色为淡黄色带白斑）、爱尔夏牛（毛色为白色与桃红、褐色相间）、瑞士褐牛（全身毛色浅褐或深褐）。
我国的奶牛品种主要有荷斯坦牛（这里98%以上是黑白花牛），还有一些乳肉兼用牛，有的是纯种的，有的是改良牛。
1. 荷斯坦牛（Holstein）荷斯坦牛原称荷兰牛，已经有2000多年的育种历史，毛色为黑白花或红白花。
黑白花牛原产于荷兰滨海地区的北荷兰和西弗里生（Friesland）两省，分布全国乃至法国北部和东至德国的荷斯坦省。
最近几个世纪，流传到世界各地。
美国曾由德国北部的荷斯坦省和荷兰的弗里生省引进这两个品种，并分别成立协会，即美国荷斯坦育种者协会和美国荷兰弗里生牛登记协会，并在1871年首次出版良种登记册。
1885年两协会合并，改称美国荷斯坦——弗里生牛协会，从而荷斯坦--弗里生牛遂成为美国这一品种的正式命名，简称荷斯坦牛；在荷兰和其他欧洲国家则称之为弗里生牛。
荷兰于1873年首建荷兰牛登记协会。
该品种的形成，与原产地的自然环境和社会经济条件有密切关系。
荷兰是欧洲一个重要的海路交通枢纽，商业发达，盛产乳酪，干酪出口占世界第一位，奶油出口量占世界第二位。
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5 years 3
运营管理
1.2 生产计划的层次
生产大纲（综合生产计划）：又称生产计划大纲，它是企业根据市 场需求和资源件条对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库存 水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合生产计划一般是 按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的 产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。
2.2 生产大纲制定
2.2.1 程序 2.2.2 方法：反复试验法 2.2.3 策略 改变库存水平 改变职工数量 改变生产率
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确确确 确确
确确确确 确确
确确确 确确
确确确确确确确确确 提提提提提提提提提
确确确确确确确确
确确确确确确确确
提提提提提提提提提提
确确确
确确确确
确确 确确确确确确
0
总成本＝58850元 12
运营管理
方案2
日产量 70
满足最低需求的稳定的劳动 60 力水平剩余需求转包（改变
生产率）
50
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40
30 1 2 3 4 5 6 月份
13
运营管理
公司完成量 转包量
所需劳动力 职工工资 转包成本
38件/天×124天 =4712单位 6200－4712 =1488 单位
运营管理
第八章 生产计划
生产计划
生产大纲 产品出产计划
（MPS）
企业计划层次 生产计划层次 滚动计划法
制定目标 编制方法
MPS与生产大纲的差异 备货型和订货型企业MPS制定 MPS制定模型
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1
运营管理
参考网站
APICS辅助课程 综合计划的各种方法 /rap/353~2001/Aggregateplannin gthodaggregateplan.htm
1
900
7200
增产额
外成本 —
减产额
外成本 —
2
700
5600
—
3000＝200×15
3
800
6400 1000＝100×10 —
10
运营管理
方案1
日产量 70
与平均需求一致的稳定的
60
生产率稳定的劳动力水平
（改变库存）
50
2020/10/11
40
30 1 2 3 4 5 6 月份
11
运营管理
方案1
与平均需求一致的稳定的生产率 稳定的劳动力水平
月份 产量
预测需求量 月存货 期末库存
1 1100
900
200
200
2 900
700
绩效分析
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2008年实
际执行情况
5
2 生产大纲 2.1 生产大纲的目标
成本最小／利润最大 最大限度地满足顾要求
最小的库存费用 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
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运营管理
产出最大化： 平衡生产任务和生产能力 不同策略条件下费用最小化
6
运营管理
38件（最低需求水平）/8/ 1.6 =7.6 人 7.6人×40元/天×124天＝37696 元 10元/件×1488 件＝14880元
总成本＝37696＋14880 ＝52576元
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月份 预测需求 生产日数 每日需求
1 900
22
41
2 700
18
39
3 800
21
38
4 1200
21
57
5 1500
22
68
6 1100 合计 6200
20
55
124
14
运营管理
日产量
70
方案3
60
改变劳动力水平满足实际
50
需求（改变职工数量）
40
30 1 2 3 4 5 6 月份
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15
运营管理
方案3： 改变劳动力水平满足实际需求
基本生产成本
月份 预测需求量 需求量×1.6×5
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2
运营管理
1 生产计划的基本问题 1.1 企业计划层次
短期计划
作业层
短期计划 工作分配 订货 工作排程 调度
中期计划 销售计划 产品计划与预算 制定雇员、库存、转包策 略 分配作业计划
中期计划
战术层
长期计划
战略层
长期计划 研发
新产品计划 资本费用
设施选址和扩展
Today
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确确确确确确确确确
7
运营管理
生产大纲制定策略运用
需求预测
月份 1 2 3 4 5 6 合计
预测需求 900 700 800 1200 1500 1100 6200
生产日数 22 18 21 21 22 20 124
平均需求＝50（件/天）
2020/10/11
日产量
每日需求 70
41
39
60
38
575068ຫໍສະໝຸດ 554030
预测需求 平均需求
1 2 3 4 5 6 月份
8
运营管理
方案1
日产量
与平均需求一致的稳定的生产率 稳定的劳动力水平（改变库存） 70
方案2
60
满足最低需求的稳定的劳动力水平 50 剩余需求转包（改变生产率）
40
方案3
30
改变劳动力水平满足实际需求 （改变职工数量）
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200
400
3 1050
800
250
650
4 1050
1200
-150
500
5 1100
1500
-400
100
6 1000
1100
-100
0
所需劳动力 库存持有成本 正常工作报酬 其它成本（超时、聘用）
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50/(8/1.6)=10人
1850
1850×5＝9250元
10人×40元/天×124天＝49600元
4
运营管理
1.3 制定生产计划的逻 辑方法-滚动式计划
具体计划 2009
比较具体计划 比较粗略计划 2010 2011 2012 2013
绩效分析
计划本身的原因
实际中执 行的经验
2009年实 际完成情况
5年计划调整的 措施方案选择
加强和改善 措施
具体计划 2010
比较具体计划 比较粗略计划 2011 2012 2013 2014
1 2 3 4 5 6 月份
9
运营管理 成本信息
库存持有成本 转包成本 平均工资 加班工资 生产每单位产品的工时 提高生产率的成本（培训和新聘） 降低生产率的成本（解聘）
5元/单位/月 10元/单位 5元/小时（40元/日） 7元/小时（8小时以上） 1.6小时/单位 10元/单位 15元/单位
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产品出产计划：又称产品出产计划。是在生产大纲的基础上制定的运 作计划，是把生产大纲具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定 企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。
生产作业计划：生产大纲和产品出产计划的执行计划，是指挥企业内 部生产活动的计划，将生产活动落实到具体的个人、设备、工作地。
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