第八章综合生产计划模板
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现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编 制生产计划的依据。
1. 设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重 要依据。 2. 现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生 产任务与生产条件平衡的依据。
测定生产能力的程序
1.确定企业的专业方向和生产类型
确定企业的专业方向和产品品种、数量方案及台式定额。
生产计划在企业运作过程中的位置？ 生产计划有哪些？
如何编制企业生产计划？
计划管理
计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对 未来一定时期内的工作作出安排的活动。
计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活 动。
编制计划 执行计划 检查计划完成情况 拟定改进措施
企业计划的层次
长期计划
战略层
期
综合计划
资源计划
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短
物料需求计划
存货状
期
材料单
态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
生产计划
生产什么产品—产品名称、零件名称 生产多少—数量或重量； 在哪里生产—部门、单位； 要求什么时候完成—时间、交货期。
生产计划与控制系统的构成
企业的基本职能是生产，要使企业能够可持续 的发展，必须有一个有效的生产计划与控制系 统（Manufacturing Planning and Control,简称MPC ）来对整个企业的生产活动进行计划和控制。
工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定资产 的生产能力，即固定能力。在查定生产能力时，不 考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。
生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之 分。
设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量。
查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新 调查核实的生产能力；
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示（适用 于：产品品种单一的大量生产类型企业）;
大批生产，品种数少，可用代表产品数表示; 多品种、中小批量生产，则只能以假定产品
生产能力是运作系统在一定时间内可以实现的最大产 出量。
制造业：产品最大数量 服务业：顾客人数 对于流程式生产，生产能力是确定的；
对于加工装配式生产，生产能力是模糊的。
为什么？
生产能力的概念
广州本田的生产能力将达到36万辆; 成衣产量为1998-1999年6.7亿件; 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的
它主要包括有效的管理物料流、充分利用人员 和设备、快速响应顾客的需求等
资源计划
销售和 经营计划
年度生产计划 /主生产计划
需求管理
市场
细能力计划
详细物料计划 （采用MRP）
物料 和能力计划
MPC系统的 基本结构
供应商系统
车间系统
生产计划的层次
包括生产计划大纲(Aggregate Planning，综合 计划)、产品交付计划(Master Schedule)和产品 出产计划(Master Production Schedule, MPS， 一般译成主生产计划)
产品或服务的发展方向、规模、选址布置； 为战术层计划提供了生产能力的限制。
中期计划
战术层 作业层
确定目标，例如产值、产量、品种、利润等。
短期计划
日常生产经营活动安排，例如任务分配、作业平衡、作业 排序、批量确定等。
企业战略规划
长
期
需求预测
计
划
营销计划
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
2.分别计算设备组、工段时间和车间的生产能力 3.进行全厂生产能力的综合平衡
从基层开始自下而上地进行。首先是各生产线、各设备组的 生产能力，接着是各工段的生产能力，然后是车间的生产能 力，最后是确定企业的生产能力。
生产能力的计量单位
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰 的概念。
对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊 的概念。
物料需求计划
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所 规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。
生产计划的层次及特征
制定计划的 一般步骤
确定目标 评估当前条件 预测未来环境和条件 确定计划方案
实施计划 评价结果
根据上期计划执பைடு நூலகம்结果，制定具体的目 标，如市场占有率，利润目标等
《生产运作管理》
第八章 综合生产计划
订单
市场分析 需求预测
生产计划
生产系统选址和布置
MRP
产品R&D
BPR
生产作业计划
项目及网络计划
质量管理
生产控制
库存管理
JIT、LN、OPT等先进生产方式
设备管理
战略管理
文化管理
导言
计划是管理的首要职能，没有计划，企业内的 一切活动都会陷入混乱。
需要计划来指挥企业生产运作的各项活动。
2008
季度计划滚动
优点： 1.使计划的严肃性和应变性都得到保障； 月度计划滚动 2.提高了计划的连续性。 缺点： 1.工作量大。
周计划滚动
主要内容
1. 生产能力计划 2. 生产大纲的制定 3. 产品出产计划的编制 4. 案例讨论
1 生产能力计划
生产大纲（综合计划）的编制的主要任务之一是使得 任务和生产能力协调。
1．外部环境 2．内部条件
根据国内外政治、经济、社 会和技术因素综合预测
拟定多个可实现目标的方案，按照 一定的标准，选择一个方案
检查目标是否达到，如果没有达到， 检查原因，反馈并修改计划
滚动式计划的编制方法
执行计划
预计计划
2003
2004
2005
2006
2007
计划期
2004
2005
2006
2007
空调生产基地 ; 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨; 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年
，年产润滑油25万吨。
生产能力的类别
国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity) 和可调整能力(Adjustable capacity)两种：
前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限 ；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所 表示的能力。
AP以假定产品为计划对象； MS和MPS以具体产品和工矿配件为计划对象。
综合计划
主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出 内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 。(主要是生产计划指标的确定)
主生产计划
主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量 ，包括进行商品出产进度安排等。
1. 设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重 要依据。 2. 现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生 产任务与生产条件平衡的依据。
测定生产能力的程序
1.确定企业的专业方向和生产类型
确定企业的专业方向和产品品种、数量方案及台式定额。
生产计划在企业运作过程中的位置？ 生产计划有哪些？
如何编制企业生产计划？
计划管理
计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对 未来一定时期内的工作作出安排的活动。
计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活 动。
编制计划 执行计划 检查计划完成情况 拟定改进措施
企业计划的层次
长期计划
战略层
期
综合计划
资源计划
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短
物料需求计划
存货状
期
材料单
态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
生产计划
生产什么产品—产品名称、零件名称 生产多少—数量或重量； 在哪里生产—部门、单位； 要求什么时候完成—时间、交货期。
生产计划与控制系统的构成
企业的基本职能是生产，要使企业能够可持续 的发展，必须有一个有效的生产计划与控制系 统（Manufacturing Planning and Control,简称MPC ）来对整个企业的生产活动进行计划和控制。
工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定资产 的生产能力，即固定能力。在查定生产能力时，不 考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。
生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之 分。
设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量。
查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新 调查核实的生产能力；
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示（适用 于：产品品种单一的大量生产类型企业）;
大批生产，品种数少，可用代表产品数表示; 多品种、中小批量生产，则只能以假定产品
生产能力是运作系统在一定时间内可以实现的最大产 出量。
制造业：产品最大数量 服务业：顾客人数 对于流程式生产，生产能力是确定的；
对于加工装配式生产，生产能力是模糊的。
为什么？
生产能力的概念
广州本田的生产能力将达到36万辆; 成衣产量为1998-1999年6.7亿件; 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的
它主要包括有效的管理物料流、充分利用人员 和设备、快速响应顾客的需求等
资源计划
销售和 经营计划
年度生产计划 /主生产计划
需求管理
市场
细能力计划
详细物料计划 （采用MRP）
物料 和能力计划
MPC系统的 基本结构
供应商系统
车间系统
生产计划的层次
包括生产计划大纲(Aggregate Planning，综合 计划)、产品交付计划(Master Schedule)和产品 出产计划(Master Production Schedule, MPS， 一般译成主生产计划)
产品或服务的发展方向、规模、选址布置； 为战术层计划提供了生产能力的限制。
中期计划
战术层 作业层
确定目标，例如产值、产量、品种、利润等。
短期计划
日常生产经营活动安排，例如任务分配、作业平衡、作业 排序、批量确定等。
企业战略规划
长
期
需求预测
计
划
营销计划
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
2.分别计算设备组、工段时间和车间的生产能力 3.进行全厂生产能力的综合平衡
从基层开始自下而上地进行。首先是各生产线、各设备组的 生产能力，接着是各工段的生产能力，然后是车间的生产能 力，最后是确定企业的生产能力。
生产能力的计量单位
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰 的概念。
对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊 的概念。
物料需求计划
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所 规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。
生产计划的层次及特征
制定计划的 一般步骤
确定目标 评估当前条件 预测未来环境和条件 确定计划方案
实施计划 评价结果
根据上期计划执பைடு நூலகம்结果，制定具体的目 标，如市场占有率，利润目标等
《生产运作管理》
第八章 综合生产计划
订单
市场分析 需求预测
生产计划
生产系统选址和布置
MRP
产品R&D
BPR
生产作业计划
项目及网络计划
质量管理
生产控制
库存管理
JIT、LN、OPT等先进生产方式
设备管理
战略管理
文化管理
导言
计划是管理的首要职能，没有计划，企业内的 一切活动都会陷入混乱。
需要计划来指挥企业生产运作的各项活动。
2008
季度计划滚动
优点： 1.使计划的严肃性和应变性都得到保障； 月度计划滚动 2.提高了计划的连续性。 缺点： 1.工作量大。
周计划滚动
主要内容
1. 生产能力计划 2. 生产大纲的制定 3. 产品出产计划的编制 4. 案例讨论
1 生产能力计划
生产大纲（综合计划）的编制的主要任务之一是使得 任务和生产能力协调。
1．外部环境 2．内部条件
根据国内外政治、经济、社 会和技术因素综合预测
拟定多个可实现目标的方案，按照 一定的标准，选择一个方案
检查目标是否达到，如果没有达到， 检查原因，反馈并修改计划
滚动式计划的编制方法
执行计划
预计计划
2003
2004
2005
2006
2007
计划期
2004
2005
2006
2007
空调生产基地 ; 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨; 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年
，年产润滑油25万吨。
生产能力的类别
国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity) 和可调整能力(Adjustable capacity)两种：
前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限 ；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所 表示的能力。
AP以假定产品为计划对象； MS和MPS以具体产品和工矿配件为计划对象。
综合计划
主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出 内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 。(主要是生产计划指标的确定)
主生产计划
主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量 ，包括进行商品出产进度安排等。