高管战略性思考胜任模型

胜任力模型

根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT）专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)

专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。访谈时间为45～90分钟。

附录3：方案二建模步骤
2

选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方法。

主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法（IPT）、360度评估（360DA）。

附录2：方案一建模步骤
7

使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。此外，我们会提供模型的使用说明书。该部分工作需要1～2个工作日。

附录3：方案二建模步骤
1

初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求，并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明智选才系统对员工的内核素质进行测量。独特技术：能够找出胜任素质背后的内核素质。企业环境发生变化时，胜任素质要求会变化，但内核素质要求往往是不变的。

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。

胜任力模型

（A）战略知识
胜任力模型（知识部分）
（B）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识
胜任力模型（知识部分）
（C）人力资源知识
• 知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
胜任力模型（知识部分）
（D）财务知识：包括A、会计学原理、统计学原理、税收；B、工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C、管理会计、成本会计；D、审计学；F：金融证券、投融资管理。
胜任力模型（知识部分）
（E）法律知识：包括：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、证券法及国家相关规定。
研发序列胜任力模型
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
制造序列胜任力模型
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
胜任力模型（技能）

高层管理类人员胜任素质模型与任职资格

高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。

图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。

表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力应变能力（3级）决策能力（1级）沟通能力（3级）档案管理能力（3级）关注细节能力（3级）文案写作能力（2级）系统思考能力（1级）行政事务处理能力（3级）知识公司知识（3级）产品知识（2级）行政管理知识（3级）公共关系知识（3级）职业素养敬业精神（3级）全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。

20个要素6个维度全面解读胜任力模型

20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。

但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。

关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。

到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。

很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。

就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

胜任力模型

工作分析人员选拔绩效考核员工培训员工激励
Part 2：素质词典：素质词典
பைடு நூலகம்
素质词典概述
6个素质族个素质族 21项具体素质项 21项具体素质项每个素质族包括2-5种具体素质要项每个素质族包括种具体素质要项每项素质都有一个具体的释义和至少 1-5级的分级说明级的分级说明
素质词典概述
（1）主题分析的步骤）
组建主题分析小组被访者个体分析主题分析小组共同研讨，主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、定义、内容与级别综合素质词典，综合素质词典，编制素质代码主题分析小组讨论，主题分析小组讨论，统一素质代码对提炼的素质主题进行统计分析与检验修正
（2）主题分析时可聚焦的差异）
该步骤的时间不宜超过15分钟。要将重该步骤的时间不宜超过分钟。分钟点放在具体的工作行为上，可以引导被点放在具体的工作行为上，访者集中在一些具体事例。访者集中在一些具体事例。
（2）BEI的STAR工具）的工具
情形(Situation) 情形任务(Task) 任务行动(Action) 行动结果(Result) 结果 STAR工具有助于访谈者在访谈工具有助于访谈者在访谈过程中关注关键环节。过程中关注关键环节。 BEI的操作核心——追问。的操作核心——追问。的操作核心——追问
（1）BEI的步骤）的步骤
介绍和解释了解工作职责进行行为事件访谈收集与提炼工作所需的素质特征数据资料的整理与分析
了解工作职责的访谈内容举例
目前你的职位名称是什么？目前你的职位名称是什么？你负责向谁汇报工作？职位名称是什么？你负责向谁汇报工作？职位名称是什么？谁向你汇报工作？包括那些职位名称？谁向你汇报工作？包括那些职位名称？有没有其他需要补充的内容？有没有其他需要补充的内容？

胜任力模型详解

胜任力模型详解2008-05-07 17:34由来、定义：1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。

胜任力的英文为competency。

麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。

这些特征被称作胜任力。

在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。

学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。

全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

胜任力模型应该如何构建。

归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。

分别是（1）归纳法。

通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。

缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。

此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

（2）推导法。

根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。

推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。

这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。

缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

（3）引用修订法。

通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。

此法是建立胜任力模型的一种简便方法。

员工胜任力素质要求矩阵

员工胜任力素质模型
说明：员工业绩表现决定于员工的工作能力和工作态度，为此，公司将影响员工的工作能力与态度的因素进行总结，提炼为员工的胜任素质模型，作为评价员工胜任力水平的指标。

基本信息：
修订部门：人力资源部发布日期：2014-1-10
一、公司各层级胜任素质模型：
1、高管：
正直诚信、决策能力、全局观念、商业敏锐度、专业技能、领导变革、推动取得成果、计划与组织、管理管理者、影响公司文化、辅导和发展他人
2、部门经理：
正直诚信、战略思考执行、决断力、全局观念、市场意识、专业技能、管理变革、推动取得成果、计划与组织、团队管理、部门影响力、辅导和发展他人
3、主管（班长）
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、支持和推进变革、推动取得成果、计划与组织、人员管理、影响和说服他人、辅导和发展他人
4、普通员工：
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、执行力、结果导向、时间管理、自我评价、影响和说服他人、感恩分享
二、胜任素质说明。

胜任力模型实例_010

理念和做法运用在工作中；重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、习培训,接受新思路、新方新技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合进实施适的实施环境
的态度对待工作，出了问题工作认真负责，责任意识强，放手发动团队成员担责任积极开展工作，出了问题勇于为下属承担责任
善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依有关的内外信息做决策，决据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显工作效果较好著
下属的成长，大多情况下能能自觉领导和知道下级人员，能自如的指挥调度队，率领下属完成任务下属，受人信赖，带领下属共同工作
能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确，能够分辨关键问ห้องสมุดไป่ตู้，找到关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效并设法解决起到关键作用
10.责任意识
注释
76-89 90-100
基本可以信赖，达到了绩效多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
一定的计划性，能够协调组分管工作有计划进行，积极协调分管系统工作，队资源，按标准领导分管系领导分管系统出色地完成工作任务任务
到本系统的战略目标按标准将公司分配到本系统的战略目标出色、快速地执，并取得一定的成效行，并取得卓越的成效
3.决策能力
4.领导力
5.解决问题能力
遇到问题，束手无策
6.团队建设
分管部门存在不团结，与其他部门工作分管部门管理有待提高，部门凝聚力一关注分管部门管理，凝聚力较强，能为配合差、缺乏凝聚力，部门业绩一般般，基本完成工作部署其他单位（部门）提供资源支持
与本系统工作有关之技能大部分都了解基本具备本系统所需专业技能，具有将 7.专业知识具备较强的本系统所需专业技能，能够不够，专业业务知识欠缺、业务生疏，现代管理体系运用到工作中的意识，部和技能将现代管理体系运用到工作中分管工作管理水平急待提高门管理水平有待提高含糊其词，意图不明;不注意倾听，常语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需抓注重点，表达意图，陈述意见，不太常不知对方所云;文理不通，意图不 8.沟通能力反复解释，与他人沟通存在一定障碍，需要重复说明；能够注意倾听，力求明明，对工作开展造成较大影响，需极大影响工作顺利开展白；能比较准确的表达意见提高对新思路、新方法不关心、不支持，习能接受新思路、新方法，工作上能给予将业界先进理念和做法运用在工作中； 9.学习创新惯于已有的工作模式，自己不注重学习一定支持;投入一定的时间学习,并能参积极参加学习培训,接受新思路、新方能力培训，工作方法及效果上无明显创新加培训课程法并努力推进实施工作马虎，责任意识差，放任事态发展，经常推诿责任责任意识不强，工作不够认真细致，有以认真负责的态度对待工作，出了问题时不能够站在部门层面上考虑问题并承能够主动承担责任担责任

胜任力模型快速建立的步骤详解

胜任力模型快速建立的步骤详解1、明确管理职责，找到难点、痛点想解决工作中的难点、痛点，先要明确我们的工作职责是什么？首先，明确L2（一线主管）的上下级：从L1到L2是我干事到我们干事，要允许下属犯错，并勇于承担责任；从L2到L3，需关注不要越级管理并制订最佳战术，从L3到L4更应该关注战略的制订。

其次，明确L2的管理职责：4个小组得出了应具备的12条管理职责，根据管理的类型，被划分为三大类：管事、管人、管自己。

有了管理职责，那平时我们都是怎样做的呢？实现这样的职责，都用了哪些方法？找到实现工作的职责和方法后，新晋管理人员们顿悟，原来平时做了很多无用功，要抓工作中的重点才能创造价值。

通过投票，找出公认的难题。

重回难点痛点产生的情境，通过STAR的正反面案例对比，4个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟，提炼知识，共创出问题解决的方法。

L2（一线主管）胜任力建模接下来就进入关键环节——通过北森GENE Card建立出大家认可的L2层级胜任力模型。

沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的GENE Card。

几家知名企业的能力模型，分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。

目前常用的建模方法有：在线测评、访谈、情景文件筐、轮岗、项目实践等。

建立出的能力模型基本分为三大类：通用型、管理（层级）型、职类（专业）型。

几家企业在用的经典能力模型北森GENE CardGENE Card通过将管理人员进行五个层级的分类，梳理出不同层级需要的通用能力要求，五个层级分别是：一般员工、一线主管、部门经理/总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管：GENE Card的建模逻辑是岗位——挑战——胜任力。

挖掘每个层级的挑战，根据挑战梳理出其需要具备的能力要求，这些能力要求就是岗位素质模型。

高管领导能力模型

某企业高管人员胜任能力模型举例：
－领导能力
定义：建立愿景目标的能力心和热情的能力；确保战略实施的能力关键行为：
低效的行为表现沉醉于解决事务性问题只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任只任用自己能控制的人不能向团队有效沟通公司的愿景和战略目标一言堂，听不得他人意见对于既定的战略遇到偶然、暂时的干扰就轻易放弃或改变方向以批评代替有效沟通政策制定缺乏连贯性，变来变去高效的行为表现身体力行公司所宣扬的原则和精神建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队培养员工对于公司事业的使命感、自豪感将公司的战略转化成可执行的行动计划将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中积极寻找、整合、分享内部及外部资源利用 80/20 原则，集中精力做最重要的事为实现目标敢于承担经过分析的风险提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格敢于任用不同于自己或强于自己的人主动创造组织内人员背景、风格的多样性遇到困难时着重于可能性而不是局限性

胜任力模型——精选推荐

胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。

胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。

今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。

01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。

胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。

基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。

l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。

l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。

三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。

企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。

领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。

如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。

⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。

新时代企业高管胜任力模型应具备的基本要素

新时代企业高管胜任力模型应具备的基本要
素
新时代企业高管胜任力模型通常包含五个基本要素：领导力、创新力、战略思维、团队建设和改变能力。

1、领导力：企业高管需要具有领导才能，拥有凝聚团队的远见和愿景，以及避免冲突和不必要的风险的能力；
2、创新力：企业高管需要拥有持续创新和变革的思维以满足新的营销需求，挖掘新的商业机会等；
3、战略思维：企业高管需要具备全局视野，提出长远的发展规划，并创建更好的商业机制以促进企业的发展；
4、团队建设：企业高管要能够培养、建立和维护员工团队，通过激励、发展和激发员工的创新思维，使团队具有高效的运作能力；
5、改变能力：企业高管需要掌握处理管理问题的能力，以及有效地进行调整、变通和处理变化环境中产生的挑战。

胜任素质模型的构建与运用

公司它对领导能力定义的标准不一样，而这个公司是建立愿景目标的能力，使自己和手下员工承诺于企业长期成功的能力，能够激发他人信心和热情的能力，确保战略实施的能力，承诺与企业长期的确保战略实施的能力，他把行为写在这里，就是说能够身体力行，建立挑战性的目标，保持对愿景目标的热情，有影响力就是有引导力，积极寻找整合分享内部和外部资源等等，这就是得分高的特点。

而得分低的特点在这里，只是发号施令，只是建立员工对个人的信任崇拜，而不是重视员工培养对组织的信任，听不得他人的意见等等。

也许在有的公司里面，它会把这种低效的行为表现当作是高效的有领导魅力的一个方式，而在这家公司里面，你得分高的，必须是这样一个行为，那么这一个像镜子一样照在那里，别人也看得清楚这个人到底是在什么行为，自己也看得清楚，原来我以为美的东西，原来在这家公司的价值标准里面是一个丑陋的表现，所以我可以看到应该努力的方向在哪里。

第二，有针对性地开发课程。

那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。

比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，我就有资本去申请这个职位。

哪怕公司没有，我自己也掏钱跑到外面去上课，这就是我们现在的情形，华立的倾斜，所以这个课程是这样。

第三，绩效检讨。

潜在你公司的绩效在哪里，那么你去找，比如绩效差距在哪里，现状、差距、人力差距在哪里，自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求。

第四个人才职业生涯发展规划，你可以找出来，我们对所有的员工都有职业生涯发展计划，比如说他要它的特点，有需要特制能力报酬率和分类，那么这个员工他的兴趣、人格，跟这个会不会匹配，这个能力需要比如说，广泛交流的能力，那这个员工有没有，还有他的价值观，这个工作可能报酬很高，但是要经常出差，要经常加班，可是这个员工他不愿意，所以这个我们都要去寻找。

6-建立胜任力模型

建立胜任力模型我们讲过，人才画像有冰山上和冰山下两部分，运用在胜任力描述上，它是一个怎样的工具呢？给大家展示一下，这是一个核心胜任力的样本。

一个人的胜任力分为三层。

第一层是专业化。

什么是专业化呢？比如在客服岗位上，需要客服具备的能力，如会操作 Office 文档、会写 PPT 等；在技术岗位上，需要具备的专业能力，比如掌握几种开发语言、具备商业思维等。

这种专业能力，由专业岗位上的主管来编写，因为他们最清楚需要哪些专业能力。

目前，大部分公司只写到这一层，没有其他内容了。

然而，其实下面还有两层很重要的内容。

第二层是职业化，也叫核心能力。

第一层是专业能力，第二层是核心能力。

核心能力中，人际交往、沟通能力很重要。

在公司中，岗位间有很多沟通协调工作，即便从事专业工作，也需要与外部门协调沟通。

产品经理、技术人员、服务人员、销售人员更是如此。

所以，这是一种核心能力。

还有其他核心能力，即不论在哪个岗位上，都需要具备的能力，比如说服力、影响力、学习能力、结果导向、分析解决问题的能力等。

有了这些核心能力，即便岗位发生变化，只要这个人学习能力强、沟通能力好，换岗后也能很快学会适应。

所以，这些能力是核心的、通用的能力。

第二层通常由公司的高管和 HR 共同编写。

公司招人，不仅是为当下招，也是为未来招。

我们招聘的人，要能至少陪公司再发展几年，所以需要具备这些核心能力，这也为人才流动提供了良好基础。

如果一个人只具备岗位专业能力，而通用能力缺失，比如学习能力不足，那么将其调到其他岗位，可能就无法胜任。

因此，招聘时就要拟定好这些能力。

第三层是个性特质。

能够做到前面两层的公司已经寥寥无几，90%多的公司只有专业能力，很多小企业连胜任力都没有，完全是口头表述，连书面内容都没有。

而做到第三层个性特质的公司，更是少之又少，95%的公司没有这一层内容。

个性特质的背后是价值观。

比如，某大厂有自己的价值观，基于此形成了相应的个性特质。

在公司几千人规模时，对人才个性特质的要求是诚信、进取、坚韧、适应变化、使命驱动、乐于合作等。

高管哲学思辨胜任能力模型

高管哲学思辨胜任能力模型
某企业高管人员胜任能力模型举例：
－哲学思辨
定义：学习及发现规律的能力；平衡事物正反两个方面但仍保持行动力的能力；平衡勇气与谦卑、保持宁静心灵的能力关键行为：
低效的行为表现高效的行为表现
陷入不可知论并丧失行动力保持对发现事物背后规律的强烈愿望用正确的目的掩盖手段的错误注重方法论，用理论和规律来分析问题、指导实践诡辩（摸棱两可、似是而非）注重从书本、经验、现象中广泛地体味、感悟，融汇贯通，发现规律时急于求成，未经充分求证厚积薄发
自大，认为自己一贯是正确的不愿意与他人分享收益做事合理合法但不合情不能善待离职员工

就纳入自己的思想体系，形成偏见认为有一劳永逸的解决方法患得患失贪婪、傲慢，有短时成功后就认为什么事情都可以做分析事物的正反两方面，视取舍为达到目的的选择而非得失输赢用简单易懂的语言和框架来表述自己对事物规律的认知充分意识到个人及公司的脆弱，保持谦虚、警觉、冷静善用归零的方法来不断更新自己的思想，不断用更有竞争力的思想来代替目前的思想敢于全面否定自己的部分思想注重从小事上分析发现大问题的苗头从对立思想交锋中，发现自己及他人思想中的误区或盲点充分意识到同样的思想、工具在不同环境下不同的适用性

什么是胜任力模型

由来、定义：1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。

胜任力的英文为competency。

麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。

这些特征被称作胜任力。

在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。

学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。

全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

胜任力模型应该如何构建。

归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。

分别是（1）归纳法。

通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。

缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。

此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

（2）推导法。

根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。

推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。

这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。

缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

（3）引用修订法。

通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。

此法是建立胜任力模型的一种简便方法。

通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。

通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。

我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。