供应链环境下企业采购模式的优化及案例
供应链环境下企业采购模式的优化研究
采购成本是企业成 本控 制中的主体和核 心部 分。对于典
型的制造型企业来说 ， 采购成本 （ 包括原材料和零 部件 ） 占 要 产品总成 本的 ６ ％ ， ０ 例如汽车行业 的采购成本约 占一辆车成 本的 ８ ％。可见采购成 本直 接影 响着企业最终产品的定价和 ０ 企业的利润 ， 良好 的采购将直接增加企业的利润和价值 ， 有利 于企业在市场竞争 中赢得优 势。 同时， 合理采购对提高企业竞争能力、 降低经 营风 险也具 有极其重要 的作用。 方面 ， 一 科学 的采购不仅能降低产 品生产 成本 ， 而且 也是产 品质量 的保证 ； 另一 方面 ， 合理采购 能保证
经 营 资金 的合 理 使 用和 控 制 ，从 而 以有 限 的资 金 有 效 开 展 企 业 的 经 营活 动 。
第二 ， 需双 方信息 不对称 ， 供 采购活动盲 生强。采购 商 和供应商之间不能进行有效沟通 ， 互相封锁供应商信 息、 生产 情 况和市场行情。 第三 ， 采购 部 门与其他部 门相 互独立 、 分离 ， 影响作业 流
供应链 环境下 企 业采购模 式 的优化研 究
■ 文 ／ 健 儿 杨 梅 邓
一
、
企 业 采 购 的 重 要性 及 现 状 分 析
２ ．企业采购 的现状和存在问题 我 国企业采购 已基本实现市场 化运作 ，现行采购模式主 要有三种 ： 统 的不透 明采购 方式、 传 公开招标采购 方式、 电子
一
企业 的采购应该着眼于供应链 的整体框 架 ，考虑供应 的 速度 、 柔性 、 风险 ， 优化采购模式 ， 从单一 的竞争性 采购模式变 成 为集 中采购 、 全球采购 、 准时采购 等多种模 式及其优化组合 以增强供应链竞争力。 １ ．采购优 化模 式
沃尔玛公司供应链管理案例分析
2023REPORTING 沃尔玛公司供应链管理案例分析•引言•沃尔玛公司概况•沃尔玛公司供应链结构分析•沃尔玛公司供应链运营分析•沃尔玛公司供应链风险管理•沃尔玛公司供应链优化与创新•总结与展望目录20232023REPORTINGPART01引言目的和背景分析沃尔玛公司供应链管理的成功经验和策略，为其他公司提供借鉴和参考。
探讨沃尔玛公司如何通过优化供应链管理，提高运营效率和市场竞争力。
降低成本提高效率风险管理增强竞争力供应链管理的重要性通过优化供应链流程，降低采购、库存、运输等环节的成本，提高企业的盈利能力。
通过建立供应链风险管理机制，降低因供应商、库存、运输等问题带来的风险。
实现供应链各环节的高效协同，缩短交货周期，提高客户满意度。
优秀的供应链管理能够提升企业的整体运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2023REPORTINGPART02沃尔玛公司概况1962年，沃尔玛公司在美国阿肯色州成立，由创始人山姆·沃尔顿创建。
1970年代，沃尔玛开始迅速扩张，通过开设大量折扣店和超市，逐渐发展成为全美最大的零售商之一。
1990年代，沃尔玛进一步拓展国际市场，进入加拿大、墨西哥、德国等国家，成为全球零售业的巨头。
公司历史和发展经营范围和市场规模经营范围沃尔玛主要经营各类商品零售业务，包括食品、日用品、服装、家电等各个领域。
市场规模截至2023年，沃尔玛已经成为全球最大的零售商之一，拥有超过11000家门店，遍布全球27个国家，年销售额超过5000亿美元。
供应链管理的现状和挑战供应链管理现状沃尔玛在供应链管理方面一直处于行业领先地位，通过先进的物流技术、高效的库存管理和精细化的采购策略，实现了供应链的优化和成本的降低。
面临的挑战随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛在供应链管理方面面临着诸多挑战，如如何进一步提高物流效率、优化库存结构、降低采购成本等。
同时，新兴技术的不断涌现也给沃尔玛的供应链管理带来了新的机遇和挑战。
全球化背景下供应链优化的集中采购管理及案例分析
全球化背景下供应链优化的集中采购管理及案例分析随着经济全球化的发展,企业面临更多的竞争和挑战,竞争模式从传统的技术竞争、市场竞争、产品竞争等逐渐向供应链竞争转变。
中国加入WTO后,国内的市场逐步对外开放,中国企业也开始加速走向国际市场,将面临更多国际化的竞争对手。
对大型制造企业巨石公司来讲,随着业务向国际化拓展,面临全球化竞争的背景下,如何在全球范围内构建企业的供应链,并优化其管理体系显得尤为重要。
集中采购作为供应链管理的重要环节,对提高企业竞争力和整体绩效有重要作用。
论文将以巨石公司为背景,供应链优化的集中采购管理为问题导向,分析并给出解决问题的策略,取得了一定成果。
论文在调研大量国内外供应链、供应链管理和集中采购管理基础上,首先,系统阐述了供应链、供应链管理和集中采购管理的基本概念,包括供应链和供应链管理的发展、结构和主要特征,集中采购理论和集中采购的具体业务流程;然后详细分析了平衡计分卡模型(Balanced Scorecard,BSC)、供应链运作参考模型(Supply Chain Operations Reference Model,SCOR)和结合两个模型各自优点的BSC-SCOR模型,并根据BSC-SCOR模型的特点设计供应链绩效评价指标体系;最后,对巨石公司供应链管理和集中采购业务的现状进行了分析。
结合BSC-SCOR供应链绩效评价模型和供应链绩效评价指标体系,从财务角度、顾客角度、集中采购角度和业务流程四个角度出发,对巨石公司的供应链绩效整体绩效和集中采购绩效进行了定性和定量分析,并对巨石公司集中采购管理提出了自己的评价和建议。
随着“走出去”战略的实施,巨石公司将面临更多的挑战。
通过此次研究使巨石公司了解目前供应链管理和集中采购管理的现状,为巨石公司集中采购的改进和提高提供了理论的支持。
希望此次研究能引起巨石公司对集中采购管理的重视,并对企业降低经营成本和提高竞争力有所帮助。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
供应链环境下企业采购模式的优化及案例
供应链环境下企业采购模式的优化及案例在供应链环境下，企业采购模式的优化对于提高企业的采购效率、降低采购成本、提升供应链整体运作效果具有重要意义。
本文将从集中采购、战略采购和电子采购三个方面进行论述，并结合实际案例加以解析。
首先，集中采购是指企业在供应链环境下，将各个分散的采购资源集中起来统一管理和操作。
这种采购模式通过集中采购可以实现规模效应，节约采购成本，并且可以提高对供应商的议价能力。
例如，中国电信在整合供应链过程中采取了集中采购的方式，通过集中采购实现了供应商资源整合，大大节约了采购成本，并提高了采购效率。
其次，战略采购是指企业在供应链环境下，以战略的眼光来进行采购决策。
企业根据供应链的战略目标，选择适合的供应商，并进行长期合作关系的建立和维护。
战略采购通过与供应商的紧密合作，提高了供应链的整体效率和灵活性。
例如，苹果公司在供应链环境下实施了战略采购，与供应商建立了长期合作关系，通过与供应商的紧密合作，整合了供应链资源，有效地控制了产品质量和供应链运作效果。
最后，电子采购是指采用信息技术手段进行采购活动的一种模式。
企业通过建立电子采购平台，利用网络和电子数据交换技术来实现采购流程的自动化和标准化。
电子采购的优势在于提高采购效率，降低采购成本，并且可以更好地管理采购活动。
例如，沃尔玛在供应链环境下推行了电子采购模式，通过建立全球供应链系统，实现了供应链的可视化和标准化管理，大大提高了采购效率和供应链运作效果。
总之，供应链环境下企业采购模式的优化是企业提高采购效率和供应链运作效果的重要手段。
通过集中采购、战略采购和电子采购等模式的优化，可以实现规模效应、提高供应链整体效率和灵活性，并且降低采购成本。
企业在实施采购模式优化时，可以结合实际情况选择适合的模式，并借鉴成功企业的案例进行实践。
供应链质量管理和采购模式
供应链质量管理和采购模式一、引言在现代企业管理中，供应链质量管理和采购模式是非常重要的环节。
供应链质量管理是指企业在供应链中合理分配资源，提高质量控制，以满足客户需求的过程。
采购模式则是指企业在采购过程中的一系列的操作和规范。
本文将分别从供应链质量管理和采购模式两个方面进行详细说明。
二、供应链质量管理供应链质量管理是指企业将质量管理的理念和方法应用到供应链中的各个环节，以提高整个供应链的质量水平。
下面将从供应商管理、质量控制和供应链协同等几个方面来讨论供应链质量管理。
2.1 供应商管理供应商是企业供应链中不可或缺的一环，对供应商进行有效的管理是提高供应链质量的关键。
有效的供应商管理包括以下几个方面：•选择合适的供应商：企业应通过评估供应商的质量管理体系、生产能力和交付能力等因素来选择合适的供应商。
•建立长期合作关系：与供应商建立长期合作关系，可以增加彼此的了解和信任，提高供应链的稳定性和质量水平。
•定期评估供应商绩效：定期对供应商的绩效进行评估，及时发现和解决问题，促进供应链的持续改进。
2.2 质量控制质量控制是供应链质量管理的核心环节，通过质量控制可以减少供应链中的产品缺陷率，提高产品的质量水平。
以下是几个常用的质量控制方法：•建立质量标准：制定明确的质量标准，对供应链中的产品和过程进行有效的监控和管理。
•进行质量检验：对供应链中的产品进行质量检验，及时发现和处理产品缺陷。
•采用质量管理工具：如统计过程控制（SPC）、故障模式与效果分析（FMEA）等工具，可以帮助企业识别和改进质量问题。
2.3 供应链协同供应链协同是指供应链中各个环节之间进行有效的协作和沟通，以提高供应链的整体效益和质量水平。
以下是几个促进供应链协同的方法：•信息共享：通过信息共享平台，使供应链中的各个环节及时获取到准确的信息，实现信息的共享和交流。
•进行协同规划：供应链中的各个环节应进行协同规划，从而提高企业的生产效率和物流效率。
采购供应链管理模式
采购供应链管理模式简介采购供应链管理模式是指企业在采购活动中，通过建立合理的供应链管理体系，以提高采购效率、降低采购成本、优化供应商关系，从而实现采购目标的管理方法和实践。
采购是企业重要的经营活动之一，直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
而随着市场的不断发展和竞争的加剧，传统的采购模式已经不能满足企业的需求。
因此，采购供应链管理模式应运而生。
采购供应链管理模式的优势1.提高采购效率：采购供应链管理模式通过优化采购流程和采用合理的供应链管理工具，可以降低采购环节的耗时，加快采购进度，提高采购效率。
2.降低采购成本：采购供应链管理模式通过强化对供应商的管理，优化供应链关系，可以有效降低采购成本，实现采购的经济效益最大化。
3.保证采购品质：采购供应链管理模式可以建立完善的供应商评估体系，确保所选供应商具有良好的产品品质，并通过适当的监控措施，保证供应商的产品符合质量标准。
4.优化供应商关系：采购供应链管理模式注重建立长期合作的供应商关系，加强与供应商的沟通和合作，提高供应商满意度，从而获得更好的采购条件和服务。
采购供应链管理模式的关键要素1. 供应链策略供应链策略是采购供应链管理模式的基础，其主要内容包括确定供应链的目标和方向，制定相应的战略规划，确定供应链的组织结构和资源配置等。
2. 供应商管理供应商管理是采购供应链管理模式的核心环节，包括供应商的选择、评估和管理。
通过建立供应商评估体系，对供应商进行不断的评估和监控，选择合格的供应商，并与其建立长期合作关系，以确保供应商的稳定性和产品质量。
3. 采购流程优化采购流程是实施采购供应链管理的重要环节。
通过优化采购流程，例如引入信息化系统来实现采购过程的标准化和自动化，减少人为错误和重复劳动，提高采购效率和准确度。
4. 供应链信息共享供应链信息共享是采购供应链管理模式的重要组成部分，通过建立供应链信息平台，实现采购数据的共享和交流，提高信息的透明度和准确性，减少信息传递的误差和延迟。
绿色供应链管理模式及应用案例分析
绿色供应链管理模式及应用案例分析随着全球环境问题的日益严重以及可持续发展理念的普及，绿色供应链管理成为了一个热门话题。
绿色供应链管理是指通过减少资源消耗、排放物排放和环境污染，从而推动可持续发展的一种供应链管理模式。
本文将对绿色供应链管理模式进行探讨，并结合实际案例分析其应用。
绿色供应链管理模式根据环境目标的不同可分为三个层次。
第一层次是绿色采购，即在采购阶段选择环保材料、产品和服务。
绿色采购可以减少资源的消耗和环境的污染，同时也能够增加企业形象和市场竞争力。
另外，在绿色采购过程中，企业可以制定环保标准，并与供应商建立长期合作关系，从而促进供应链的绿色化。
第二层次是绿色运输和物流，即在运输和物流环节采取环保措施。
绿色运输和物流可以通过优化运输路线、提高运输效率、使用低排放车辆和运输工具以及减少包装材料等方式，降低运输过程中的能耗和环境污染。
企业可以与物流公司合作，共同制定绿色运输方案，实现资源的最优利用和环保要求的达成。
第三层次是绿色生产和供应，即在生产和供应过程中减少能耗和排放。
绿色生产和供应可以通过改进生产工艺、采用清洁能源和高效设备、减少废弃物排放等方式实现。
企业可以借助环保技术和管理手段，优化生产流程，提高资源利用效率，并且通过引入绿色供应商和合作伙伴，共同推进整个供应链的绿色化。
下面以华为公司为例，对绿色供应链管理的应用进行案例分析。
作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为一直致力于构建绿色供应链。
华为在绿色采购方面，制定了严格的环保标准，并要求供应商遵守相关规定。
此外，华为还与供应商开展培训和咨询，推动绿色采购的落地执行。
在绿色运输和物流方面，华为积极倡导低碳运输和物流方式，推动供应商使用清洁能源和低排放车辆。
同时，华为还引入了物流管理系统，通过优化运输路线和提高运输效率，降低了能耗和环境污染。
在绿色生产和供应方面，华为致力于提高生产工艺技术，减少能耗和废弃物排放。
华为还通过与供应商和合作伙伴合作，共同推进绿色产业链的建设。
供应链案例(推荐)[修改版]
![供应链案例(推荐)[修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/5b5a6f0a910ef12d2bf9e7c8.png)
第一篇：供应链案例（推荐）供应链管理案例案例1 销售和供应链计划的预测夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。
夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。
因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。
特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。
夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。
供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。
通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。
同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
案例2 物流模型的建立化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。
企业绿色采购与物流智能化改造实践案例分享
企业绿色采购与物流智能化改造实践案例分享第一章企业绿色采购理念与实践 (3)1.1 绿色采购的定义与意义 (3)1.1.1 绿色采购的定义 (3)1.1.2 绿色采购的意义 (3)1.2 绿色采购的原则与策略 (3)1.2.1 绿色采购的原则 (3)1.2.2 绿色采购的策略 (3)1.3 绿色采购的实施步骤 (3)1.3.1 制定绿色采购计划 (4)1.3.2 供应商筛选与评价 (4)1.3.3 采购合同管理 (4)1.3.4 监测与反馈 (4)1.4 绿色采购的效益分析 (4)1.4.1 经济效益 (4)1.4.2 社会效益 (4)1.4.3 环境效益 (4)第二章采购供应链的绿色化改造 (4)2.1 供应商选择与评估 (4)2.2 采购合同与绿色条款 (4)2.3 采购过程的环境保护措施 (5)2.4 采购供应链的绿色监控与优化 (5)第三章物流智能化改造概述 (5)3.1 物流智能化改造的背景与意义 (5)3.2 物流智能化改造的关键技术 (5)3.3 物流智能化改造的实施策略 (6)3.4 物流智能化改造的效益评估 (6)第四章企业物流系统智能化改造实践 (6)4.1 企业物流系统现状分析 (6)4.2 物流智能化改造方案设计 (7)4.3 物流智能化改造的实施步骤 (7)4.4 物流智能化改造的成果展示 (7)第五章智能化仓储管理实践 (8)5.1 仓储智能化改造的技术选型 (8)5.2 仓储智能化改造的实施过程 (8)5.3 仓储智能化改造的运营管理 (8)5.4 仓储智能化改造的效益分析 (9)第六章智能化运输管理实践 (9)6.1 运输智能化改造的技术选型 (9)6.1.1 物联网技术 (9)6.1.2 大数据技术 (9)6.1.3 云计算技术 (9)6.1.4 人工智能技术 (9)6.2 运输智能化改造的实施过程 (10)6.2.1 项目筹备 (10)6.2.2 技术研发与集成 (10)6.2.3 系统部署与调试 (10)6.2.4 培训与推广 (10)6.3 运输智能化改造的运营管理 (10)6.3.1 运输调度 (10)6.3.2 质量监控 (10)6.3.3 成本控制 (10)6.3.4 服务优化 (10)6.4 运输智能化改造的效益分析 (10)6.4.1 提高运输效率 (10)6.4.2 降低运输成本 (10)6.4.3 提高运输安全性 (10)6.4.4 增强企业竞争力 (11)第七章企业绿色物流与智能化协同 (11)7.1 绿色物流与智能化协同的意义 (11)7.2 绿色物流与智能化协同的实践路径 (11)7.3 绿色物流与智能化协同的关键环节 (11)7.4 绿色物流与智能化协同的效益分析 (12)第八章企业绿色采购与物流智能化改造的政策支持 (12)8.1 国家政策与法规 overview (12)8.2 政策支持措施与实践案例 (12)8.2.1 政策支持措施 (12)8.2.2 实践案例 (12)8.3 政策支持的成效与不足 (13)8.3.1 成效 (13)8.3.2 不足 (13)8.4 政策支持的完善与发展 (13)第九章企业绿色采购与物流智能化改造的挑战与对策 (13)9.1 企业面临的挑战与问题 (13)9.2 挑战应对策略与实践案例 (14)9.3 持续改进与创新 (14)9.4 企业绿色采购与物流智能化改造的未来展望 (15)第十章企业绿色采购与物流智能化改造的推广与应用 (15)10.1 成功案例的总结与提炼 (15)10.2 推广应用的策略与路径 (15)10.3 推广应用中的关键因素 (15)10.4 企业绿色采购与物流智能化改造的可持续发展 (15)第一章企业绿色采购理念与实践1.1 绿色采购的定义与意义1.1.1 绿色采购的定义绿色采购，又称环境友好型采购，是指企业在采购过程中，充分考虑环境保护、资源节约和可持续发展等因素，选取符合环保标准、具有环保属性的优质产品和服务的行为。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。
亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。
以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。
2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。
亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。
3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。
亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。
4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。
亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。
5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。
案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。
以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。
联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。
2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。
联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。
3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。
供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。
4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。
联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。
5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。
供应链管理环境下的采购管理
采购过程风险
采购计划风险
采购计划不合理，导致采购过程中出现缺货、积压库存等问题 。
采购谈判风险
采购谈判过程中，由于双方信息不对称、沟通不畅等原因，导致 采购成本增加或合同条款不合理。
采购合同风险
采购合同条款不完善、模糊不清或者违反法律法规，导致采购方 和供应商之间的权利和义务不明确，产生纠纷和损失。
供应链管理的发展
随着信息技术和电子商务的不断发展，供应链管理逐渐向数字化、智能化、 协同化方向发展，企业开始运用大数据、云计算、物联网等技术实现供应链 的实时监控和智能优化。
02
采购管理的基本概念
采购管理的定义与特点
采购管理是指为保障企业正常运转，通过制定计划、执行采 购订单、跟单监督、质量检验、交货、结算等环节，对整个 采购过程进行组织、协调、控制与监督的活动。
物流风险
运输风险
运输过程中出现交通事故、货物丢失或损坏等不可预测的因素 ，导致采购方无法按时收到商品或服务。
仓储风险
由于仓储设施不完善、管理不规范等原因，导致库存商品损坏、 变质或失窃等问题。
配送风险
配送过程中出现交通事故、送错地址等问题，导致采购方无法按 时提供产品或服务。
库存风险
库存积压风险
3
近年来，随着全球化和互联网技术的快速发展 ，采购管理呈现出全球化、信息化、集成化和 绿色化的趋势。
03
供应链管理环境下的采购管理
供应链管理与采购管理的关系
供应链管理是采购管理的框架和环境
01
供应链管理涉及供应商、生产商、分销商、消费者等多个环节
，为采购管理提供了整体框架和环境。
采购是供应链管理的重要组成部分
基于需求的采购管理模式
01
中国服装行业供应链管理模式优化 以ZARA为例
3、物流配送：ZARA建立了完善的物流配送体系
2、协同创新：服装行业上下游企业之间应加强合作，实现资源共享和优势互 补。例如，品牌商可以与供应商、物流企业共同研发新型面料和生产技术，提高 生产效率和产品质量，满足消费者需求。
3、物流配送：ZARA建立了完善的物流配送体系
3、绿色环保：随着消费者对环保意识的提高，中国服装企业应注重供应链的 绿色环保。通过选择环保材料供应商、采用环保生产技术和降低物流碳排放等方 式，实现绿色供应链管理。这不仅可以减少企业自身的环境责任风险，还可以提 高品牌形象和增加消费者忠诚度。
文献综述
文献综述
传统的服装行业供应链管理模式通常包括供应商采购、生产计划、生产控制、 物流配送等方面。然而，这种模式在面对市场变化时反应迟缓，无法满足消费者 对快速响应和个性化的需求。随着信息技术的发展，数字化供应链管理模式应运 而生。这种模式通过信息化手段实现供应链各环节的协同，提高供应链的透明度 和反应速度。
四、总结
四、总结
本次演示通过对ZARA的供应链和营销模式的分析，揭示了其成功的关键因素。 供应链的优化使得ZARA能够快速响应市场需求，而多元化的销售渠道策略使得品 牌影响力和市场份额得以提升。然而，面对不断变化的市场环境，ZARA仍需不断 创新和改进以保持竞争优势。
四、总结
展望未来，随着科技的不断进步和消费者需求的持续变化，服装品牌的供应 链和营销模式将面临更多挑战。对于服装行业来说，应更加注重供应链的透明度 和可持续性，以及营销模式的创新和差异化。借助大数据等先进技术提高生产效 率和市场预测准确性，从而更好地满足消费者需求并实现品牌的长远发展。
参考内容二
内容摘要
ZARA作为一家全球知名的服装品牌，其成功的供应链和营销模式备受业界。 本次演示将以ZARA为例，对它的供应链和营销模式进行深入分析。
浅谈供应链环境下的企业物资采购管理模式
浅谈供应链环境下的企业物资采购管理模式摘要：物资采购在工程建设中占据着十分重要的地位，保障物资采购的有效性，可为各项施工工序的开展提供良好的物质保障，同时也是实现降本增效的关键所在。
供应链的出现，为物资采购模式的优化提供了新的思路。
工程建设中，为实现物资成本的降低、经济效益的提升，应借鉴供应链理念，来对物资采购模式进行优设计。
关键词：供应链环境；企业；物资采购；管理模式1供应链管理实质供应链管理也就是将企业发展作为中心，采用控制信息流、控制资金流的方式，使企业能够从原材料采购开始，到产品生成，再发展至销售环节，以构成具有复杂化特点的链状结构，在这一结构之中，包含制造商、供应商、分销商以及零售商等数个主体，将数个主体进行优化整合，并形成完善的供应链。
企业对完善的供应链管理模式进行充分应用，有利于实现经济效益的提升，且对于多数企业来说，供应链管理模式的应用，有利于提升企业运营过程的便捷性，也就更有利于实现其经济效益的最大化。
在开展供应链管理工作的过程中，企业自身的发展与资金信息和物料的流动具有密切关联性。
从整体上来看，供应链应该由采购开始到供应再到客户端，三个方面之间相互协调，最终满足客户需求。
在此过程中，需要对时间和成本进行相应的控制，在能够保障货物的数量及质量的情况下，尽可能提升服务质量和管理质量。
2传统物资采购管理模式的困境传统的物资采购管理模式主要包括招标采购、询价采购和订货点采购技术。
从信息不对称博弈的角度来看，它主要是一种采购活动。
一般情况下，采购部门和制造部门可以先协商采购计划，然后根据采购计划发送给制造部门。
在传统的物资采购管理过程中，很容易延迟收货和提高物资生产效率。
以作者所在企业物资采购部安全帽采购项目为例，如果单纯依靠传统的采购管理模式，我们会遇到以下问题：一是质量难以接受；二是供给与需求关系紧张；三是用户需求响应速度慢；第四，信息共享薄弱；第五，市场竞争比较激烈，不利于控制市场材料价格变动的动态。
供应链管理下的采购管理论文
供应链管理下的采购管理论文供应链采购是指供应链内部企业之间的采购,即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。
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供应链管理下的采购管理论文篇一供应链模式下的采购管理[摘要]近年来,市场一改过去那种供大于求的局面,物资采购部门如何能够顺应新的竞争环境的需要,为生产源源不断地输送原材料,使企业从资源的约束中解放出来,创造新的竞争优势,供应链管理思想就是在这种新的竞争环境下出现的,本文就如何采用供应链管理模式进行采购管理做初浅的探讨。
[关键词]供应链采购管理一、供应链管理环境下采购的特点供应链采购是指供应链内部企业之间的采购,即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。
从采购性质来看,供应链采购是一种基于需求的采购,需要多少就采购多少,什么时候需要就什么时候采购,采购回来的货物直接送需求点进行消费;供应链采购同时又是一种供应商主动型采购,由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商,所以供应商能随时掌握用户需求信息,能够根据需求状况、变化趋势,及时调整生产计划、补充货物,适时适量地满足用户需要。
由于双方是一种友好合作的利益共同体,如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话,供应商自己也会遭受损失,所以,供应商会主动关心产品质量,自觉把好质量关,保证需求方的产品质量。
供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益,分别从不同的角度相互配合、各尽其力,所以在采购上也是互相配合,提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。
供应链采购与传统的采购相比,物资供需关系没变,采购的概念没变,但是,由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系,采购是在一种非常友好合作的环境中进行,所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化:1. 从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单再驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流速度和库存周转率。
供应链管理环境下企业采购模式的转变与策略
置１ 的产 品开 发方法 创造 条件 ， 把用 户 的 价值 需求及 时地转化 为供 应商 的原材料 和零部件 的质 量与功能要求； ③建立联合 的任务小组解 决共同关心的问题 。 在供应 商与制造 商之 间应建立 一种基于 团队 的 工 作 小 组 ， 方 的有 关 人 员 共 同解 决 供 应 双 过程 以及 制造 过程 中遇 到的各种 问题 。 ④ 供应 商和 制造 商经 常互访 。 供应商与制造 商采 购 部 门应 经 常性 地 互 访 ， 时 发 现 和 及 解 决各 自在合作 活动过程 中 出现 的问题 和 困难 ， 建立 良好的合 作气氛 ； ⑤使 用 电 子数据 交 换 （ Ｄ ） 因特 网技术 进行 快 Ｅ Ｉ和 速 的数 据 传 输 。 ２ 提 供 信 息反 馈 和 教 育 培 训 支 持 ， 、 在 供 应 商 之 间促 进 质 量 改 善 和 质 量 保 证 。 传 统采 购管理 的不足 在于没有给 予供应 商 在 有 关 产 品 质 量 保 证 方 面 的技 术 支 持 和 信息反馈 。在顾客化需求 的今天 ， 品的 产
享库存数据 ， 因此 采 购 的决 策 过 程 变 得 透 明多 了， 减少 了需求信息 的失真现象 。② 降低采购成本问题。通过合作伙伴关系 ， 供 需双 方都能从 降低交 易成本 中获得好 处。 由于 避 免 了许 多 不 必 要 的手 续 和 谈 判 过 程 ， 息 的共 享 避 免 了信 息 不 对 称 决 策 信 可 能造 成 的成 本 损 失 。 三 、供应链 管理环境 下 的采购 管理
供应链环境下石油企业采购模式探讨
供应链环境下石油企业采购模式探讨发表时间：2009-05-19T10:44:40.217Z 来源：《石油石化物资采购》2009年第5期供稿作者：程鹏[导读] 物流成本占销售额成本的4%-30%不等，而采购成本占企业收入的60%以上。
采购是供应链中极其重要的一个环节，据有关统计，物流成本占销售额成本的4%-30%不等，而采购成本占企业收入的60%以上。
在技术日益成熟的今天，桶油的勘探、开发、开采、炼制等环节的成本可压缩空间越来越小，于是，人们将眼光转向有较大增值空间的采购环节。
采购成本的降低，可以直接为企业创造利润，同时也为销售建立了价格优势，优化整个企业的供应链。
如何转变思路，将石油企业采购放置在供应链环境下，优化采购模式，降低采购成本，提高采购效率，成为热门的话题。
重要性及现状分析采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，可以通过实际成本的节约显著提高营业利润。
在石油石化企业中，利润是同生产及供应过程中的物流、信息流流动速度成正比的。
为了获得尽可能多的利润，企业都会想方设法加快物流和信息流，这就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料及相关信息都来自供应商。
除了直接降低采购成本，采购对公司竞争力提高有重大作用。
各个生产环节所需原材料的及时供应，可大大降低企业库存水平及大量库存带来的资金占用，提高资金周转率。
油企业采购贯穿于企业整个生产运营过程中，采购物品的种类繁多，不仅包含石油专用管材、仪器、仪表、钻杆等专业物资的采购，也有为维持企业运营的日常物资采购，即MRO(Maintenance Repair Operations)，指非生产原料性质的工业用品如：消防器材、电缆等。
形成采购专业物资与MRO材料交织在一起，规格不一，给采购带来一定不便。
采购分散，管理体制不规范。
国家规定在石油石化企业中，将采购权放归企，而企业为了采购方便，将采购权下放给内部用料单位，形成多个采购点，分散采购甚至重复采购的局面。
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供应链环境下企业采购模式地优化及案例
ZDNet CIO频道更新时间：2009-09-01作者：来源：e-works
本文关键词:采购管理供应链
在供应链环境下分析采购地重要性、现状及存在地问题,研究采购地优化模式.探讨供应链下如何进行企业采购模式地优化,以及在优化过程中应着重解决地问题,如采购模式地优化与企业内外部地协同等,并结合实例加以研究.
一、企业采购地重要性及现状分析
作为物流活动地起点,采购涵盖了从供应商到需求方间地货物、技术、信息或服务流动地全过程.企业通过实施有效地计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限地资金保证经营活动地有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用.
1.采购在企业生产及供应链中地重要地位
采购成本是企业成本控制中地主体和核心部分.对于典型地制造型企业来说,采购成本(包括原材料和零部件>要占产品总成本地60%,例如汽车行业地采购成本约占一辆车成本地80%.可见采购成本直接影响着企业最终产品地定价和企业地利润,良好地采购将直接增加企业地利润和价值,有利于企业在市场竞争中赢得优势.
同时,合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要地作用.一方面,科学地采购不仅能降低产品生产成本,而且也是产品质量地保证。
另一方面,合理采购能保证经营资金地合理使用和控制,从而以有限地资金有效开展企业地经营活动.
随着经济全球化和信息网络技术地高速发展,全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化,企业采购模式也随之不断发展.供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息,采购已经从单个企业地采购发展到了供应链上地采购.
在供应链中,采购使供应链各节点间地联系和依赖性进一步增强,对于降低供应链运作成本,提高供应链竞争力起着越来越重要地作用.
2.企业采购地现状和存在问题
我国企业采购已基本实现市场化运作,现行采购模式主要有三种：传统地不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式.其中,传统地粗放式采购模式仍然是企业采用地主要采购模式.在这传统采购模式下,大部分企业地采购职能被忽视,采购部门只是一个普通地职能部门,承担事务性地采购工作.企业采购已经暴露出了以下问题：
第一,采购成本数据库没有形成,无法对采购品种进行分类管理.在采购管理领域,通常企业80%地采购成本集中在20%地采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理.
第二,供需双方信息不对称,采购活动盲目性强.采购商和供应商之间不能进行有效沟通,互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情.
第三,采购部门与其他部门相互独立、分离,影响作业流程地协调性.传统地采购部门与其他部门相互独立,保持着明显地界限.但在业务流程中,各部门都是重要地组成部分,部门之间地分离导致了业务流程地协调性较差.
第四,对供应商关系没有进行科学管理.当供应商流失或变更时不能主动应变,影响企业生产运作。
与关键供应商之间地沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系培养。
供应商地评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成.
二、供应链下采购模式地优化
企业地采购应该着眼于供应链地整体框架,考虑供应地速度、柔性、风险,优化采购模式,从单一地竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力.
1.采购优化模式
(1>集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言地,即采购组织同时为多个企业实施采购,通过全面掌握多个企业地需求情况,与供应商签订统一合同,实现大批量订购,利用规模优势,提高议价能力,从而大大降低采购成本.
例如,2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大地多种资源矿业公司达成合作意向,成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂.据估计协议采购价格约25美元/吨,到岸价约为59美元/吨,这同当时120美元/吨地澳矿到岸价相比,采购成本降低逾五成以上,极大地降低了企业地生产成本.
(2>全球采购模式
利用全球地资源,基于电子商务交易平台,整合互联网技术与传统工业资源,在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理地产品.全球采购在地理位置上更加拓展了采购地范围,也是大型企业全球化战略地必然要求.例如戴尔公司全球采购地实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率,在全球范围内采购5000多种零部件.这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流地功用,使戴尔地采购成本降到了最低.
(3>准时采购模式
准时生产地基本思想是只在需要地时候,按需要地量生产所需地产品,是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗地生产方式,其核心是追求无库存地生产系统或使库存最小化.所以,准时采购模式建立在供需双方互利合作地战略伙伴关系地基础上,当需求商对原材料或半成品地需求产生时,有能力适时地从供应商处得到质量可靠地所需物料.
JIT采购模式对于降低原材料和外购件地采购价格、大幅度减少原材料和外购件地库存、提高生产率等方面作用明显.例如生产复印机地美国施乐(Xerox>公司通过实施JIT采购,使该公司采购物资地价格下降了40%～50%,库存降低了40%,劳动生产率提高了2%.
2.采购模式优化过程中应注意地问题及相关优化案例
通过采购模式地优化,可以提高采购效率、降低采购成本,使采购地过程公开化,促进采购管理定量化、科学化,实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购地转变,实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理地转变.在采
购模式地优化过程中应注意与企业内外部地协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题.
(1>注重与企业内外部地协同
企业地采购要实现高效就需要企业各业务部门地协同配合,包括设计开发部门、生产部门、财务部门等.采购模式地优化过程中要注重采购部门与其他相关部门(尤其是生产部门>地流程重组,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,加强采购流程在企业内部地沟通和协调,充分发挥采购职能.
采购作业不仅需要与企业内部协同,而且更重要地是与外部供应商企业协同.这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息地共享及时调整采购计划及执行过程,更为重要地是与供应商地全程协同,即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发.此外,注重对采购价格地协同以保持最佳地价格竞争优势.
(2>加强与供应商合作关系地管理
集中采购、全球采购等现代采购模式,一方面促使供应商向专业化地方向发展。
另一方面使生产商在更广地范围内挑选更为合适地供应商成为可能和必需.在全球供应链地环境下,采购方和供应方协同合作地难度不断增加,任何一方地失误都会造成供应链效率和利润地低下.可见,切实加强与供应商合作关系地管理在采购模式地优化过程中尤为重要.要加强对供应商地选择与评估,建立并协调与供应商战略合作关系,拟定产品共同开发计划,将采购作业与供应商地工作流程衔接,直接处理跨越双方地综合业务等.
(3>实行合理地采购流程管理
在流程管理方面,应注重企业采购流程管理,加强生产计划、物料需求计划和采购之间地协调运作.加强核心采购流程地设计,降低采购工作地随意性.以年度采购计划预算编制流程为例,如果没有明确地采购计划,缺乏对采购需求地分析和对供应商地培养,就会导致大量地常规采购变成突发性地临时采购,使生产成本大幅上升.
(4>健全采购绩效评估体系
企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估,可以及时有效地发现采购作业中地问题,制订改善措施和解决方案,确保采购目标地实现和绩效地提升.对于绩效评估体系地健全,可建立包括采购(计划完成及时率>、物料质量(来料合格率>、采购成本(价格差额比率>、采购周期、供应(供应准确率>、库存(库存周转率>、服务满意度等指标体系来评估.
(5>采购模式优化地成功实例
联想集团基于供应链地采购管理优化是企业采购模式优化地成功案例.作为IT行业地龙头企业,该集团每年地采购金额大约在110亿美元左右.联想集团在采购流程中面临地主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等.
针对这些主要问题,联想在供应链和采购方面采取了一体化地运作体系以加强企业内部地协同.首先,在协同作业上,将采购、生产、分销以及物流整合成统一地系统,整个集团形成统一地采购策略.其次,科学地推进与供应商地协同管理.集团有约300家供应商,物料地采购面向国际和国内,拥有非常复杂地供应链体系,联想采取了全程紧跟地策略,在供应商端设立了相应地采购平台,加强日常管理.
在与供应商合作关系管理上,确定供应商地总体策略,例如价格成本以及采购比例地控制等。
引入淘汰机制,签署框架协议。
对于重要零部件地上游供应商进行管控,定期对供应商工厂生产线进行审核。
对供应商财务状况进行分析等.
在采购绩效评价方面,坚持对采购管理和绩效进行定期评估.评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行,然后根据评估地结果对日常采购进行管理.
通过采购模式地优化,联想逐渐由传统地采购管理转变为供应链采购管理,降低了供应链运作成本.
三、结束语
供应链环境下,企业间由单一地竞争关系转变为共同利益下地协同合作关系.这也意味着企业地采购模式也必须从供应链整体利益地角度对传统地单一竞争模式进行优化,才能降低企业采购成本、降低库存,从而协调整个供应链地流程运作,取得供应链整体效益地最大化。