第五章供应链环境下采购管理
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第五章供应链环境下采购管理
参考答案
1、采购存在的问题：采购效率低下（采购流程繁琐，手工
作业多），与供应商管理工作摄入较少（供应商关系管理）。
2、（内部采购需求的产生，外部与供应商的联系）
通过电子商务创建一个流水线式的采购系统。将机器零部
件供应商集成在一起，在网上共享信息。
内部采购系统和外部网集成起来，不需要额外转换和处理
第五章供应链环境下采购管理
案例
但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处 理过程转变成一种流水线式的过程，整个过程只需花8天。电子 商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司55 个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络 （TPN），这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。 把 TPN 集成进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材 料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料供应商 马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用 TPN 给出初步报 价。
第五章供应链环境下采购管理
3.采购活动是连接制造商与供应商的纽带
供应商 制造商采购活动
内部运作
提供报价单 （规范、价格、
交货条件等）
生产 产品/服务
准备报价 申请书
提出产品 和服务的 采购申请
选择最佳 供应商
与运作部门 讨论具体细节
与运作部门
保持联系
订单
接收
准备订购单
产品/服务
通知采购部门
输入运作系统
政府采购
第五章供应链环境下采购管理
一、采购的定义及过程
狭义地说， 采购是企业 购买货物和 服务的行为
1.采购
广义地说， 采购是一个 企业取得货 物和服务的 过程
用户为取得 与自身需求 相吻合的货 物和服务而 必须进行的 所有活动。
第五章供应链环境下采购管理
一、采购的定义及过程
注:1、采购与购买的区别: 根据物料获取途径的 不同分为狭义的采购(购买)和广义的采购：(租赁、 借贷、交换)； 2、采购的级别：三流杀价采购；二流议价采购 （采购商品价格由双方商谈议价产生的）；一流 计价采购（①借力使力，由供应商提供成本；② 货比三家；③找对供应商；④估价明细；⑤汇整 单项最低价；⑥加合理利润）
问题：请提供你的采购建议。
第五章供应链环境下采购管理
案例2
沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计 的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采 购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供 货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存， 产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。
问题：若你被任命为采购组长，你将采取 哪些措施改进采购工作？
零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资 源浪费)
第五章供应链环境下采购管理
3.从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系
基于战略伙伴关系的采购方式为解决如下 问题创造了条件： • 库存问题 • 风险问题 • 协商问题 • 降低采购成本问题 • 组织协调问题
第五章供应链环境下采购管理
四、供应链环境下的采购管理的基本流程
第五章供应链环境下采购管理
2.采购过程
1
2
需求的 确定或 重新估 计
定义和 评估用 户的需 求
3
自制与 外购决 策
4
确定采 购的 类型
5
进行市 场分析
6
确定所 有可能 的供 应商
7
对所有 可能的 资源进 行初步 评估
8
剩余供 应商的 再评估
9
选择供 应商
10
接受产 品的发 运和服 务
11
进行购买 后的表现 评价
1.采购申请 2.选择供应商 3.价格谈判 4.签发采购订单 5.跟踪订单 6.接受货物的发运和服务 7.货款的支付 8.采购记录
第五章供应链环境下采购管理
E@syBridge-e-OutSourcing
出货通知
收料验收
加工厂 收料验收
客户
出 采购单 货
通 知
订单
原材料 供应商
采
购 单 确 认
采 购 单
同时，供应商也必须给其一定的承诺。如果合作得好，就 会形成长期的战略合作关系。特别是一些主要的供应商，波导 会把很大的采购业务交给他们，这样就避免竞争对手采购同Biblioteka Baidu 产品时，供应商优先满足它们。
一般情况下，波导会把采购量的60%-70%交给主要的长期 供货商。
一般情况下，波导会把所有符合其标准的供应商集中在一 起进行选择，选择标准包括手机功能，产品的质量体系，系统 稳定，供货能力等方面
第五章供应链环境下采购管理
案例
根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上 TPN 后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期缩短了一半， 降低了30％的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使 原材料供应商也降低了原材料价格。
案例问题： 1、通用照明分部采购存在的问题及原因分析。 2、通用照明分部是如何改善采购工作的？ 3、改善后的效果如何？
第五章供应链环境下采 购管理
2020/12/11
第五章供应链环境下采购管理
第五章供应链环境下采购管理
导入：采购的重要性
在物料采购方面所获得的点滴成本节约对利 润产生的影响，要大于公司其他成本—销售领域 内相同数量的节约给利润带来的影响
购进的原材料 和辅料一般占
总成本的 60%~80%
——杠杆原理
物料装配计划
•运输工具排程 •提前生产计划 •组件排程 •计划流程
运输 装配线
仓库 接收
案例1
5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主 管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。 已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价 者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不 一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。 应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商， 如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证 新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。
第五章供应链环境下采购管理
案例
利用 Internet，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自 动化的供应链系统，使得合作者之间配合默契，就像一个实体 一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完 成订单，支持敏捷制造。
以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处 理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样， 一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就 要花几天时间，一个部门一个星期要处理 100～150次这样的申 请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯 特勒说道：“机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就 是往信封里塞东西。”一般地说，通用照明产品分部的采购过 程要花22天。
第五章供应链环境下采购管理
市场的竞争为供应链之间的竞争，是供应链中经济 利益相连、业务关系紧密的上、中、下游企业的竞争关 系，这就要求企业要在全球范围内寻、确立符合自身需 求的合作伙伴。由于社会专业化分工越来越精细，同一 类物资的供应商越来越多，怎样从中选择适合自身企业 需求的供应商，这是摆在许多企业面前的一个问题。因 此迫切需要建立一套科学、全面的供应商评价标准和方 法，来帮助评判选择供应商。
思考：如果采购成本降 低两个百分点，企业的 资产回报率会有什么变 化？60
第五章供应链环境下采购管理
供应商
（多于100 个）
要求购买
部件
汽车零售商 汽车
物 料
57个制造工厂
发动机、冲压件、传动装 生产
置铸件、电气设备、零件、 塑料装饰部件、电子燃料 操作设备、天气改造装置
一个汽车企业的供应链
汽车装配厂（19个）
第五章供应链环境下采购管理
思考： 在这个案例中，涉及的知识点有哪些？
1. 供应商选择 2. 供应商选择流程 3. 供应商调查 4. 供应商开发
第五章供应链环境下采购管理
第二节SCM下供应商的选择与评价
一、供应商在供应链中的作用 二、当前企业选择和评价供应商存在的问题 三、供应商的选择 四、供应商的评价
二、传统的采购模式的特点
1
传统采购过 程是典型的 非信息对称 的博奕过程
2
3
事后把关， 供需双方
质量控制 的合作关
不及时
系短暂，
竞争多于
合作
4
响应用户 需求的能 力迟钝
第五章供应链环境下采购管理
三、SCM环境下的采购特点
1
从为库存 而采购到 为订单采 购的转变
2
从采购管 理向外部 资源管理
转变
3
第五章供应链环境下采购管理
任务一 基于SCM的采购管理
• 4.1采购的定义及过程 • 4.2传统的采购模式 • 4.3供应链管理环境下的采购 • 4.4 SCM下的准时化采购策略 • 4.5战略采购 • 4.6供应商关系管理
第五章供应链环境下采购管理
一、采购的定义及过程
个人采购
企业采购
其他采购
家庭采购
第五章供应链环境下采购管理
原来怎么样？ 低价主旋律，供应商不行就换，行不降价， 最终往往不是成本降不下来就是假冒伪劣。 采购是肥缺，天生腐败的来源
第五章供应链环境下采购管理
采购的4大误区
误区一: 采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判/技巧; 误区二: 采购就是收礼和应酬, 不吃/拿白不吃/拿; 误区三: 采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败; 误区四: 采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.
波导的一个硬性指标是必须是行业前三名。选好供应商后， 波导不会立即签约，而是先了解该供应商的商业信誉、质量体系 、供货能力等方面，然后才进行评估考核。
在初步符合波导的要求后，供应商会给波导递交样本，进入 到小规模试用期，合格以后再进入批量试用期，在完全符合这些 环节后，双方才会确立长期的合作项目。
第五章供应链环境下采购管理
中心厂
第五章供应链环境下采购管理
五、供应链采购与传统采购的区别
第五章供应链环境下采购管理
案例
通用电气公司照明产品分部采购案例
制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、 设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司照明产品分部对 良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于 Cleveland的 26 家组装工厂的产品线，一天 24小时不停生产， 不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器 上的一个部件出了毛病，也就意味着整个生产线停工。以前这 家公司对付这种问题只能用老办法：当机器部件故障导致生产 停止时，就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明 产品分部用一种全新的眼光看这个问题：利用Internet来和商 业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止。
从一般买 卖关系向 战略协作 伙伴关系
转变
第五章供应链环境下采购管理
1.从库存驱动向订单驱动而转变
订单驱动的采购业务原理
供应商
采购部门
制造部门
销售订单 请求 采购订单 请求 制造订单 制
订购信息
制造信息
造 计
准备货物 反馈 协调采购 反馈 制造工程 划
收款
交货
付款 通知财务
接收货物
通知采购部门 第五章供应链环境下采购管理
第五章供应链环境下采购管理
案例
工厂个人领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一 次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在 光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的一个 Unix 系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与 TIFF 格式的 工程图相结合，自动装载，之后一种基于 Windows 桌面工具 自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看 到这个领料请求后，利用他的浏览器在 TPN 上输入他的报价 单。通用照明产品分部把采购系统和 TPN 集成起来这个工程 花了信息系统人员 3 个月的时间。虽然信息系统人员不得不做 些 C 语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程 的协调，因为太多的人员和物资，包括买方卖方、工程人员等 的许可输入。
内部需求。
3、平均采购周期缩短了一半，降低了 30％的采购过程费
用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原
材料价格。采购工作惠及供需双方。
第五章供应链环境下采购管理
导入案例：波导手机供应商的选择
波导一直致力于选择最好的供应商。比如某供应商是MOTO， 诺基亚长期供货的，波导尽量与它接触，使其能够为波导供货。 但是选择一家完全符合心意的供应商，其过程也是艰辛的。
2.从采购管理向外部资源管理转变
外部资源管理：企业在采购业务活动中， 通过提供信息反馈和技术教育培训等手段， 把对供应商的产品由事后把关改变为事中参 与、事中控制、实时监管，促进供应商产品 质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠 的一种管理方式。
第五章供应链环境下采购管理
2.从采购管理向外部资源管理转变 外部资源管理的优点： ①保证产品和工艺质量； ②信息及时、准确，使库存和生产成本最优化； ③实现几个“零”化管理；(零缺陷、零库存、
参考答案
1、采购存在的问题：采购效率低下（采购流程繁琐，手工
作业多），与供应商管理工作摄入较少（供应商关系管理）。
2、（内部采购需求的产生，外部与供应商的联系）
通过电子商务创建一个流水线式的采购系统。将机器零部
件供应商集成在一起，在网上共享信息。
内部采购系统和外部网集成起来，不需要额外转换和处理
第五章供应链环境下采购管理
案例
但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处 理过程转变成一种流水线式的过程，整个过程只需花8天。电子 商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司55 个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络 （TPN），这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。 把 TPN 集成进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材 料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料供应商 马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用 TPN 给出初步报 价。
第五章供应链环境下采购管理
3.采购活动是连接制造商与供应商的纽带
供应商 制造商采购活动
内部运作
提供报价单 （规范、价格、
交货条件等）
生产 产品/服务
准备报价 申请书
提出产品 和服务的 采购申请
选择最佳 供应商
与运作部门 讨论具体细节
与运作部门
保持联系
订单
接收
准备订购单
产品/服务
通知采购部门
输入运作系统
政府采购
第五章供应链环境下采购管理
一、采购的定义及过程
狭义地说， 采购是企业 购买货物和 服务的行为
1.采购
广义地说， 采购是一个 企业取得货 物和服务的 过程
用户为取得 与自身需求 相吻合的货 物和服务而 必须进行的 所有活动。
第五章供应链环境下采购管理
一、采购的定义及过程
注:1、采购与购买的区别: 根据物料获取途径的 不同分为狭义的采购(购买)和广义的采购：(租赁、 借贷、交换)； 2、采购的级别：三流杀价采购；二流议价采购 （采购商品价格由双方商谈议价产生的）；一流 计价采购（①借力使力，由供应商提供成本；② 货比三家；③找对供应商；④估价明细；⑤汇整 单项最低价；⑥加合理利润）
问题：请提供你的采购建议。
第五章供应链环境下采购管理
案例2
沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计 的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采 购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供 货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存， 产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。
问题：若你被任命为采购组长，你将采取 哪些措施改进采购工作？
零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资 源浪费)
第五章供应链环境下采购管理
3.从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系
基于战略伙伴关系的采购方式为解决如下 问题创造了条件： • 库存问题 • 风险问题 • 协商问题 • 降低采购成本问题 • 组织协调问题
第五章供应链环境下采购管理
四、供应链环境下的采购管理的基本流程
第五章供应链环境下采购管理
2.采购过程
1
2
需求的 确定或 重新估 计
定义和 评估用 户的需 求
3
自制与 外购决 策
4
确定采 购的 类型
5
进行市 场分析
6
确定所 有可能 的供 应商
7
对所有 可能的 资源进 行初步 评估
8
剩余供 应商的 再评估
9
选择供 应商
10
接受产 品的发 运和服 务
11
进行购买 后的表现 评价
1.采购申请 2.选择供应商 3.价格谈判 4.签发采购订单 5.跟踪订单 6.接受货物的发运和服务 7.货款的支付 8.采购记录
第五章供应链环境下采购管理
E@syBridge-e-OutSourcing
出货通知
收料验收
加工厂 收料验收
客户
出 采购单 货
通 知
订单
原材料 供应商
采
购 单 确 认
采 购 单
同时，供应商也必须给其一定的承诺。如果合作得好，就 会形成长期的战略合作关系。特别是一些主要的供应商，波导 会把很大的采购业务交给他们，这样就避免竞争对手采购同Biblioteka Baidu 产品时，供应商优先满足它们。
一般情况下，波导会把采购量的60%-70%交给主要的长期 供货商。
一般情况下，波导会把所有符合其标准的供应商集中在一 起进行选择，选择标准包括手机功能，产品的质量体系，系统 稳定，供货能力等方面
第五章供应链环境下采购管理
案例
根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上 TPN 后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期缩短了一半， 降低了30％的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使 原材料供应商也降低了原材料价格。
案例问题： 1、通用照明分部采购存在的问题及原因分析。 2、通用照明分部是如何改善采购工作的？ 3、改善后的效果如何？
第五章供应链环境下采 购管理
2020/12/11
第五章供应链环境下采购管理
第五章供应链环境下采购管理
导入：采购的重要性
在物料采购方面所获得的点滴成本节约对利 润产生的影响，要大于公司其他成本—销售领域 内相同数量的节约给利润带来的影响
购进的原材料 和辅料一般占
总成本的 60%~80%
——杠杆原理
物料装配计划
•运输工具排程 •提前生产计划 •组件排程 •计划流程
运输 装配线
仓库 接收
案例1
5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主 管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。 已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价 者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不 一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。 应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商， 如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证 新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。
第五章供应链环境下采购管理
案例
利用 Internet，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自 动化的供应链系统，使得合作者之间配合默契，就像一个实体 一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完 成订单，支持敏捷制造。
以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处 理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样， 一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就 要花几天时间，一个部门一个星期要处理 100～150次这样的申 请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯 特勒说道：“机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就 是往信封里塞东西。”一般地说，通用照明产品分部的采购过 程要花22天。
第五章供应链环境下采购管理
市场的竞争为供应链之间的竞争，是供应链中经济 利益相连、业务关系紧密的上、中、下游企业的竞争关 系，这就要求企业要在全球范围内寻、确立符合自身需 求的合作伙伴。由于社会专业化分工越来越精细，同一 类物资的供应商越来越多，怎样从中选择适合自身企业 需求的供应商，这是摆在许多企业面前的一个问题。因 此迫切需要建立一套科学、全面的供应商评价标准和方 法，来帮助评判选择供应商。
思考：如果采购成本降 低两个百分点，企业的 资产回报率会有什么变 化？60
第五章供应链环境下采购管理
供应商
（多于100 个）
要求购买
部件
汽车零售商 汽车
物 料
57个制造工厂
发动机、冲压件、传动装 生产
置铸件、电气设备、零件、 塑料装饰部件、电子燃料 操作设备、天气改造装置
一个汽车企业的供应链
汽车装配厂（19个）
第五章供应链环境下采购管理
思考： 在这个案例中，涉及的知识点有哪些？
1. 供应商选择 2. 供应商选择流程 3. 供应商调查 4. 供应商开发
第五章供应链环境下采购管理
第二节SCM下供应商的选择与评价
一、供应商在供应链中的作用 二、当前企业选择和评价供应商存在的问题 三、供应商的选择 四、供应商的评价
二、传统的采购模式的特点
1
传统采购过 程是典型的 非信息对称 的博奕过程
2
3
事后把关， 供需双方
质量控制 的合作关
不及时
系短暂，
竞争多于
合作
4
响应用户 需求的能 力迟钝
第五章供应链环境下采购管理
三、SCM环境下的采购特点
1
从为库存 而采购到 为订单采 购的转变
2
从采购管 理向外部 资源管理
转变
3
第五章供应链环境下采购管理
任务一 基于SCM的采购管理
• 4.1采购的定义及过程 • 4.2传统的采购模式 • 4.3供应链管理环境下的采购 • 4.4 SCM下的准时化采购策略 • 4.5战略采购 • 4.6供应商关系管理
第五章供应链环境下采购管理
一、采购的定义及过程
个人采购
企业采购
其他采购
家庭采购
第五章供应链环境下采购管理
原来怎么样？ 低价主旋律，供应商不行就换，行不降价， 最终往往不是成本降不下来就是假冒伪劣。 采购是肥缺，天生腐败的来源
第五章供应链环境下采购管理
采购的4大误区
误区一: 采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判/技巧; 误区二: 采购就是收礼和应酬, 不吃/拿白不吃/拿; 误区三: 采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败; 误区四: 采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.
波导的一个硬性指标是必须是行业前三名。选好供应商后， 波导不会立即签约，而是先了解该供应商的商业信誉、质量体系 、供货能力等方面，然后才进行评估考核。
在初步符合波导的要求后，供应商会给波导递交样本，进入 到小规模试用期，合格以后再进入批量试用期，在完全符合这些 环节后，双方才会确立长期的合作项目。
第五章供应链环境下采购管理
中心厂
第五章供应链环境下采购管理
五、供应链采购与传统采购的区别
第五章供应链环境下采购管理
案例
通用电气公司照明产品分部采购案例
制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、 设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司照明产品分部对 良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于 Cleveland的 26 家组装工厂的产品线，一天 24小时不停生产， 不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器 上的一个部件出了毛病，也就意味着整个生产线停工。以前这 家公司对付这种问题只能用老办法：当机器部件故障导致生产 停止时，就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明 产品分部用一种全新的眼光看这个问题：利用Internet来和商 业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止。
从一般买 卖关系向 战略协作 伙伴关系
转变
第五章供应链环境下采购管理
1.从库存驱动向订单驱动而转变
订单驱动的采购业务原理
供应商
采购部门
制造部门
销售订单 请求 采购订单 请求 制造订单 制
订购信息
制造信息
造 计
准备货物 反馈 协调采购 反馈 制造工程 划
收款
交货
付款 通知财务
接收货物
通知采购部门 第五章供应链环境下采购管理
第五章供应链环境下采购管理
案例
工厂个人领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一 次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在 光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的一个 Unix 系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与 TIFF 格式的 工程图相结合，自动装载，之后一种基于 Windows 桌面工具 自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看 到这个领料请求后，利用他的浏览器在 TPN 上输入他的报价 单。通用照明产品分部把采购系统和 TPN 集成起来这个工程 花了信息系统人员 3 个月的时间。虽然信息系统人员不得不做 些 C 语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程 的协调，因为太多的人员和物资，包括买方卖方、工程人员等 的许可输入。
内部需求。
3、平均采购周期缩短了一半，降低了 30％的采购过程费
用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原
材料价格。采购工作惠及供需双方。
第五章供应链环境下采购管理
导入案例：波导手机供应商的选择
波导一直致力于选择最好的供应商。比如某供应商是MOTO， 诺基亚长期供货的，波导尽量与它接触，使其能够为波导供货。 但是选择一家完全符合心意的供应商，其过程也是艰辛的。
2.从采购管理向外部资源管理转变
外部资源管理：企业在采购业务活动中， 通过提供信息反馈和技术教育培训等手段， 把对供应商的产品由事后把关改变为事中参 与、事中控制、实时监管，促进供应商产品 质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠 的一种管理方式。
第五章供应链环境下采购管理
2.从采购管理向外部资源管理转变 外部资源管理的优点： ①保证产品和工艺质量； ②信息及时、准确，使库存和生产成本最优化； ③实现几个“零”化管理；(零缺陷、零库存、