哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉
质量意识是全员的 质量是制造出来的
质量意识是全员的产品质量是制造出来的Quality Consciousness Is A Full Integrated Product Quality Is Produced摘要本文以效益年降低浪费为前提，引出了产品质量是重大浪费的根源，经过借鉴的案例学习，得出结论，质量是制造出来的，不是检测出来的。
质量意识是全员的，不是某个人的。
通过细节决定成败的形式说明了质量控制的重要性。
最后介绍了国内几个发展前列的企业案例，强调了质量与效益的强强联合关系。
AbstractThe benefits of reducing waste as the premise, raises the product quality is the major sources of waste, after draw on case study, conclude, the quality is produced, not detected.Quality consciousness is full, not an individual.Through the detail decides success or failure of the importance of quality control.Finally introduces several domestic development among the business case, emphasizing the quality and benefit of the combination of relations.在二十一世纪社会化大生产中，质量代表着经济效益，代表着一个国家的科技水平、管理水平、生产水平和文化水平。
当今整个世界的加工制造业正由追求数量的增长转为质量的提高。
2012年是公司的效益年，为此专门成立了降成本办公室，组织8个小组进行头脑风暴会议，制定降低成本消除浪费计划和措施。
质量学习园地(质量意识)
质量管理 Quality management
质量定义的误区 1.合格品不一定是高质量的产品 （标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求） 2.质量就是符合要求，并非越高越好 （必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者 需求的产品，才是好的产品，好的质量！ ） 3. 质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的（以消费者来评判的，不是自己说的） 质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客满意，他会把这 种不满意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之 为外部顾客（批发，零售商）。 其实在公司内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 质量管理， 质量管理，以人为本 质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、 服務的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。
质量管理 Quality management
品质管理，始于教育，终于教育． 品质管理，始于教育，终于教育． 质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量 管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到 自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与 ，全面品管之目的 品质定义改变 20世纪80年代，质量管理 进入到TQM阶段，将质量定义为 “一组固有特性满足要求的程 度”。它不仅包括符合标准的 要求，而且以顾客及其他相关 方满意为衡量依据，体现“以 顾客为关注焦点”的原则 符合性质量 20世纪80年代，质量管理 进入到TQM阶段，将质量定义为 “一组固有特性满足要求的程 度”。它不仅包括符合标准的 要求，而且以顾客及其他相关 方满意为衡量依据，体现“以 顾客为关注焦点”的原则 满意性质量 20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相 继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超 越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。 根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项： 一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降 低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓 越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。 适用性质量 20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相 继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念— —超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有 缺陷。 根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项： 一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降 低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓 越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。 卓越质量
哈佛案例“木桶效应”与质量管理
哈佛案例“木桶效应”与质量管理一只木桶到底能盛多少水，取决于桶壁的那块最低的木板，而不是取决于那块最高的木板。
同样，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。
此现象通常被称为企业的“木桶效应”。
此效应的存在常常令产品质量治理者大伤脑筋，人们均在摸索如此的问题：采纳如何样的治理手段才能确定哪一块是最低的“木板”，制定如何样的治理制度，才能使那块最低的“木板”变高。
假如说前一个问题旨在追究那块导致产品整体质量低下的“木板”的个别责任，能够籍此达到“治标”之目的，那么后一个问题便是利用一种能为全体职员所认可的预菟系统，通过一定的治理手段，使木桶四壁的木板依照一定标准整齐划一，则可达到“治本”之目的。
在传统治理模式中，企业的产品质量，通常采取事后操纵的方式来进行操纵，即由产品的专职质量检验人员，在产品的各生产工序进行产品检验，或以这种检验手段为主的治理方法。
产品进入市场后，一旦显现质量问题，厂方处理事故，则通常采纳的做法是召开“质量事故现场会”，要求全体职员从中吸取教训，并通过扣发奖金的方式，追究对事故负有直截了当责任者及负领导责任的负责人的过失。
只是，随着诸如此类事故的经常发生，厂方普遍感到靠这种“说教＋罚款”的治理模式，使事故发生率降到最低程度是不可有的，因为，这种治理模式需要建立在职员群体高度自觉的“道德人”基础上，而且，即使职员群体在质量操纵方面满足了如此的条件，也不能幸免那些因个别职员非有意的过失行为而招致的质量事故。
那么，如何进行质量治理，才能解决上述的问题，进而从全然上提高产品质量呢?日本闻名的质量治理专家久米钧在《质量经营》一书中指出：日本质量治理活动的中心是质量改进。
世界闻名质量治理专家戴明博士提出的质量治理十四原则中第一条就提到：要进行经常性的质量改进活动，而不是一时的等。
这就为我们指明了使产品质量跃上新台阶的道路，即质量改进是提高产品质量的有效手段。
把质量意识注入每位员工的血脉
把质量意识注入每位员工的血脉在当今的商业竞争环境中，质量意识被视为企业成功的关键因素之一。
如果每位员工都能把质量意识注入到自己的血脉中，那么企业将能够实现更高的质量标准，提供更好的产品和服务。
本文将探讨如何将质量意识注入每位员工的血脉中，并给出一些实际操作建议。
1. 建立质量教育培训体系在公司内部建立一个全面的质量教育培训体系是将质量意识注入员工血脉的第一步。
培训内容可以包括质量管理基础知识、质量标准和规范、质量控制方法和工具等。
此外，还可以邀请专家讲座、组织员工参加相关研讨会和培训课程，以提高员工的专业知识和技能。
此外，公司还可以建立一个内部培训师团队，由公司内部的专家和高级员工组成，负责培训和辅导新员工。
这样能够确保新员工在入职后能够尽快适应企业的质量要求，并能够快速成长为具备高质量意识的员工。
2. 建立明确的质量管理体系建立一个明确的质量管理体系是将质量意识注入员工血脉的关键。
这个体系应该包括质量目标的设定、质量控制的流程和方法、以及质量数据的收集和分析等内容。
通过建立这个体系，员工们可以清楚地知道自己的工作目标和要求，并能够按照规定的流程和方法进行工作。
此外，建立一个完善的内部反馈机制也是很重要的。
员工应该能够及时地了解到自己的工作结果和表现，并得到正面的鼓励和批评。
这样能够帮助员工不断改进自己的工作，提高工作质量。
3. 引导员工参与质量改进活动引导员工参与质量改进活动是将质量意识注入员工血脉的有效方法之一。
企业可以设立一个质量改进小组，由员工自愿参与，负责识别和解决质量问题，并推动持续改进的实施。
这样可以鼓励员工积极参与质量管理，并增强他们的质量意识。
此外，企业还可以建立一个奖励制度，对参与质量改进活动并取得良好成绩的员工进行奖励。
这样可以进一步激励员工投入质量管理，并增强他们的质量意识。
4. 建立良好的沟通机制建立一个良好的沟通机制是将质量意识注入员工血脉的重要手段。
企业应该建立一个开放和透明的沟通氛围，鼓励员工提出自己的意见和建议。
哈佛知名企业管理案例(五)(21个doc)7
哈佛知名企业管理案例(五)(21个doc)7行业更努力推广AS/400。
"叶成辉说。
任何事情都有它的"两面性"。
矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。
显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。
"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。
"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。
"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。
显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。
在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。
问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。
现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。
"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。
比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。
让质量意识根植于心
让质量意识根植于心作者：黄帅来源：《进出口经理人》2014年第03期产品质量对中国制造来说已经不是一个新问题了，它正在成为中国制造进一步走向世界，中国企业转型升级的必要条件。
质量控制对于企业来说，不应该是一个阶段性问题，更应该成为一种意识，成为企业成长中的一种基因并根植于企业的血液中。
一个偶然的机会，记者有幸见到了西门子西伯乐斯电子有限公司的质量管理总监郭彬先生，就此问题与他进行了交流，颇有启发。
：企业质量控制部门不仅关系到企业运营中的纵向把控，更涉及横向协调，您如何看待质量控制部门在企业中的地位？郭彬：不同企业的质量控制部门地位也不同，从我理解的角度，质量部门是一个支持部门，它是企业主业务部门（对内是研发和制造，对外是销售）的重要合作伙伴。
在不同企业，质量部门的地位千差万别。
比如在外资企业，它们的质量部门可以实行一票否决权，但在我们国内的某些中小企业，质量部门甚至变成了可有可无。
尤其在一些一味追求产量的企业，质量部门更是成了企业发展的“绊脚石”。
这时，质量部门的地位就非常尴尬了。
我认为质量部门应该对自己有这么几个定位。
第一，协助主营业务部门在保证质量的前提下为公司创造价值；第二，提高员工的工作能力和工作质量；第三，同时作为企业的监督部门，起到“企业警察”的作用。
：中国制造已经走向世界，但质量问题让人头疼，您如何看待这个问题？郭彬：我个人认为这个问题是由于社会环境引起的，从社会发展阶段角度来说，中国社会目前正处于一个激进的发展时期，各种社会规则还不规范，这给一些企业家提供了钻空子的机会。
另外，从人文环境出发，中国社会是直接从生产力极其低下，生活资料极其匮乏的封建社会发展而来，容易产生短视思维，质量意识变成了一种阶段性思维，而不是自始至终的企业基因。
现在媒体曝光的一些产品质量问题，像轻工、纺织、食品之类的问题，这些产品在工艺上完全不存在技术难度，质量问题是可以得到保障的，最后却出了问题，其原因只能是人为的因素。
名企案例-哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)
〖非常规思维〗3M公司何以超越诺顿公司3M公司创造“一种能絻够激发普通员工建功立业的组织环境”3M公司“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念：市场本身比等级管理者更能鉴别企业发展潜力，而且无论何时，那些具有良好保险单的员工应该不断得到资助和支持，以验证设想的可能性。
在3M公司，其组织结构是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励每一事业部资助具有最佳发挥创意的员工，员工成功完成的开发项目可以单独建成分部，然后成长为事业部，这样，新的事业部就可以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立”的过程。
追溯3M公司的成长历程，了解其是怎样经过长期努力，将企业员工的能动性融入企业组织的血液中的，将使我们得到一些启发。
3M公司与其在该待业的主要竞争对手――诺顿公司（Norton Company）一开始齐头并进，到如今却形成了鲜明的对比。
战后一段时间，两家公司规模大致相当，但诺顿公司的组织结构更完善一些，3M公司只是个“小弟弟”，尽管它也是一个正在成长的挑战者。
然而到了本世纪50年代中期，3M公司的规模已是诺顿公司的两倍；到60年代中期，已四倍于诺顿公司；到70年代中期，其销售量是诺顿公司的六倍；到80年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍；90年代中期，当3M公司成为《幸福》杂志美国最受人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩（St.Gaobain）公司吞并了。
纵观这两家公司各自的发展历史，它们同为规模庞大、多元化经营的公司，但3M公司和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的管理理念。
早在本世纪20年代“专家管理”观念刚刚流行之时，诺顿公司就成了这个正在演变中的管理体制新原理的较早的坚定信奉者。
公司初期采取了时髦的事业部制组织机构，成为财务控制体系的创新者，率先开发了诸如PIMS 回归模式和波士顿咨询集团大力推广的“成长－分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的战略计划体系。
企业文化经典案例分析
胡润的故事
1、企业文化的重要性
约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在 《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对
企业长期经营业绩有着重大的作用。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业 员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为 901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”。
第三十四页，共62页。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
▪ 惠普和康柏合并所引起的争议 ▪ 惠普与康柏的文化融合
第三十五页，共62页。
惠普的文化
惠普是一个具有63年历史的公司， 在长期的发展过程中，惠普积累及建立 了深厚的文化底蕴——“惠普之道”
P (Professionalism)---专业化
第四页，共62页。ຫໍສະໝຸດ 麻省理工学院远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
第五页，共62页。
企业文化
•广义讲，企业文化是社会文化的—个 子系统，是一种亚文化。 •狭义讲，企业文化体现为人本管理理
论的最高层次。
第六页，共62页。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
培养员工质量意识的实践案例分享
培养员工质量意识的实践案例分享在现代社会中，员工的质量意识对企业的发展起着至关重要的作用。
如何培养员工的质量意识，以提高产品和服务质量，成为每个企业都需要思考和解决的问题。
下面将通过一个实践案例分享，介绍一些培养员工质量意识的方法和经验。
一、建立质量意识的重要性建立员工质量意识的重要性被认为是公司成功的关键之一。
只有员工对产品和服务的质量有一种使命感和责任感，才能够真正做到做到积极参与和保证工作的质量。
二、制定明确的目标和标准公司需要设立明确的目标和标准，以便员工明确自己的工作任务及所要达到的质量标准。
通过具体的目标和标准，员工能够更好地认识到自身工作的重要性以及对整个团队的贡献。
三、提供必要的培训与教育在培养员工质量意识的过程中，必须提供必要的培训与教育，让员工了解公司对产品和服务质量的要求以及如何正确完成工作。
只有经过专业培训和教育，员工才能够具备较高的质量意识。
四、建立激励机制为了激励员工发展质量意识，公司可以建立一套合理的激励机制，对员工在产品和服务质量方面的表现进行奖励和认可。
这样一来，员工会感受到自身努力的价值，从而更加重视质量问题。
五、加强沟通与协作良好的沟通与协作是培养员工质量意识的重要保障。
公司需要建立一个积极的沟通氛围，鼓励员工之间互相交流和学习，共同提高工作质量和效率。
六、建立质量追溯系统建立质量追溯系统可以帮助公司全面了解产品和服务质量的情况，及时识别问题所在，并采取相应措施进行改进。
员工参与质量追溯过程，可以更好地了解到自身工作的重要性。
七、持续改进和学习只有不断改进和学习，企业的产品和服务才能够与市场保持竞争力。
公司需要鼓励员工持续学习和提升自身技能，以适应市场变化和需求，提高产品和服务的质量水平。
八、建立正向榜样在公司中建立正向榜样，对员工进行表彰和嘉奖，可以激励更多员工向优秀员工学习。
通过正向榜样的树立，员工能够更好地认识到优秀质量意识对企业发展的重要性。
九、重视员工的反馈与建议员工是企业最直接的参与者，他们的反馈和建议对于公司的发展至关重要。
把质量意识注入每位员工的血脉
本期主打词：质ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量．意．识．、责．任．心．、零．缺．陷．
本期重点推介人物：卢玲；重点推介导读：《工作感悟》
（第十一期）
2004 年 11 月 29 日
主编：张 平 编委：陶红卫、林丽贞
王 钦、朱徐汉
质量特刊 天 语
杭州天元信息技术有限公司 * 内部刊物
个产品形成过程中不可缺少的一部份。任一岗位，任一步骤出现质量问题，都会 危及整个产品的质量。每个人应该做些什么？应该怎样去做？应该有什么样的责 任？如果我们的员工在这些问题上的意识还是杂乱的、各行其是的，其生产的产 品就难以满足顾客的需求和期望。因此，提高员工的质量意识，将企业员工的质 量意识统一在一个较高的意识水平，是提高产品质量最首要的任务。
欢迎踊跃投稿！ 1
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平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
哈佛经的质量管理
哈佛管理技能培训教程：第九单元哈佛经理业务管理第二章哈佛经的质量管理第二章哈佛经的质量管理一、质量管理组织企业最高管理者对所生产产品的质量应承担全部的责任。
因此，质量管理的运作必需由总经理(ＣＥＯ)直接控制。
必须明确地认识到，质量保证工作的主要任务属于各个单位和部门，他们的工作影响着最终产品的质量。
但是，除所有职能部门外，还应建立一个质量管理核心小组，以协调和监督企业内部质量方针的各个部门的人员应该认识到本部门的质量职能范围以及对产品质量的影响。
各部门应有明确的组织结构，在这种组织结构中，质量活动的权限应委托给分小组。
这些分小组应该清楚地认识到他们的职责、工作权限和自由度、交流的渠道以及发生意外情况的处理方法。
每个员工都应具有达到质量目标的责任感。
应该图921虽然质量保证主要是员工的一种职责，但是，与质量保证紧密相关的其他职责，例如，最终检验、验证和实验室试验活动等，应该归属于质量保证部门，组织机构中应该设立一个部门，专门负责监控和审核；这组织结构仅表示出质量职能的总体框架。
质量组织机构的有效性取决于总经理的责任和热情。
总经理除对质量体系实行直接控制外，还应该激励所有的员工，并且通过支持有关活动和提供实施质量方针所必要的二、质量手册法ＩＳＯ９００１，４．２款规定“供方应建立并保持一个文件化的质量体系，以保证产品符合规定要求”。
实际上，这里文件化的形式是指将所规定的质量保证的全面规划用手册、程序文件和作业指导书予以颁布。
质量体系文件要素见图922从图922可以看出，这套文件自上而下由几个不同层次的文件组成，且一层比一层更为详细。
最顶层是质量手册，它摘要描述了本企业为满足规定的或消费者提出的质量要求而建立的质量体系的全部要素。
该手册由若干用于指导与产品质量有关的所有部门活动的标准化程序文件所支撑。
在工作层的指南是依据详细的质量计划和作业指导书。
这些标准表格或核查单，用以记录各项活动的结果，为质量控制提供客观证据，并作为进行质量分析和采取纠正质量手册的使用(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)就质量体系的各要素对全体员工进行培训，使他们认识其工作对最终产品质量的影响，帮助员工提高(8)质量手册的编制质量手册的编制应受到高度重视，并直接听取与质量有关的所有单位和个人的意见。
把质量意识注入每位员工的血脉(1).doc
把质量意识注入每位员工的血脉在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）（单位：百万美元）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
企业质量管理实践中的成功案例分享
企业质量管理实践中的成功案例分享企业质量管理是企业持续发展的基石，是保证产品和服务质量的重要手段。
合理有效地实施质量管理，不仅可以提高产品的竞争力，还可以降低成本并增加客户满意度。
下面，我们来分享几个企业在质量管理实践中取得成功的案例。
1. 质量管理理念深入根植有一家制造业企业，从领导层到基层员工都将质量管理视为工作的首要任务，质量管理理念深入根植于每个员工的思想中。
领导层制定了严格的质量管理要求和标准，注重员工的培训和激励，使得每位员工都以质量为重。
2. 完善的质量管理体系在这家企业中，建立了完善的质量管理体系，包括质量管理手册、流程文件、作业指导书等，所有工作都按照这些文件进行规范。
员工们都清楚自己的工作职责和要求，确保工作的流程化和标准化。
3. 注重质量管理工具的应用在质量管理实践中，这家企业注重应用各种质量管理工具，如PDCA循环、六西格玛等，通过数据分析和问题定位，实现持续改进和优化。
通过这些工具的应用，有效降低了产品缺陷率，提高了产品质量。
4. 建立反馈机制和改进机制为了保证质量管理工作的有效实施，这家企业建立了完善的反馈机制和改进机制。
每位员工都可以提出质量问题和改进建议，领导层及时进行反馈并采取相应措施，确保问题得到及时解决。
5. 强调质量文化建设这家企业注重培养良好的质量文化，通过举办各种培训和培训活动，引导员工树立正确的质量观念和工作态度。
员工不仅关注产品的质量，还注重工作细节和服务质量，形成了浓厚的质量文化氛围。
6. 持续改进和创新质量管理工作永无止境，这家企业注重持续改进和创新，从产品设计到生产工艺再到服务环节，不断寻找提升点和创新点，不断提高产品质量和客户满意度。
企业的成功得益于其坚持不懈的努力和追求。
7. 强调团队合作质量管理是一个团队合作的工作，这家企业强调团队的合作和协作精神，鼓励员工之间相互支持和协作，共同努力实现质量目标。
团队的力量能够汇聚每个员工的力量，实现质量管理工作的有效落实。
海底捞 哈佛商学院的经典商业成功案例
海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
哈佛案例蚬壳三管齐下善用人力资源
哈佛案例蚬壳三管齐下善用人力资源要推动职员作出最佳表现，金钞票以外，还要用得其法。
视职员为宝贵资产的蚬壳（Shell ），为令资产增值及找寻工作满足感，实行三管齐下：让职员有参与权、挖掘职员隐藏实力、关怀职员身心进展，主宰这一系列构思的是一套“以人为本”的精神。
封闭的治理令职员无法享受参与的成果，更遑论有归属感。
因此蚬壳首要任务是提升职员的参与机会，好让各人发挥所长之余，也为公司带来新的冲击，香港蚬壳有限公司香港及澳门区人力资源经理柯黄秋梅表示，这确实是成立跨部门小组的用意。
开放治理广纳意见最明显的例子是公司为了提升成本效益，因此邀请不同部门的职员参与不同的工作小组，大伙儿进行讨论，看看在哪些地点能够节约开支，由于各人最是熟悉、了解自己的工作程序，因此由他们提出如何样操纵成本，自然事半功倍，获得治理层接纳。
“好处是直截了当有效，大伙儿都有involvement ，因此有ownership ，会更加落力将成本操纵得好，这是同心合力的结果。
”而在进行的过程中，职员也间接得益，“能够认识不同部门同事之外，一些职级较低或之前未做过这类工作的同事，又可将所学到的运用于本身工作上，为工作内容、范畴加添新元素。
”对公司好，职员也有着数，一举两得。
“成长除了指公司营运增长，也指同事的个人成长，他们不单要参加公司的改变，而是要带领那个改变。
”这确实是蚬壳强调“卓领求变”（Substaining Growth Through Leading Changes ）。
户外营挖掘潜能要传递那个信息，单是纸上谈兵不能成事，蚬壳便打破课堂闷局，把职员带到户外，实行每年一“camp ”（户外营），让他们试试高空横梁、射枪、攀柱等高难度动作，提升对外界转变的警觉性及勇于同意挑战，有利于灌输公司文化。
而来年户外营的主题将会是“解放职员内在潜能”（unlockingcreative power ），柯黄秋梅深信人人都有隐藏潜能，因此会透过一连串职员前所未尝的活动，鼓舞他们发挥个人创作力，并将这种模式联系到工作上，化作新意念，不要墨守成规。
提升质量
提升质量，从我做起亲爱的同事们：当有人说自己是海尔的员工时，定有人伸出拇指说你们的冰箱质量很棒，2010年白色家电冰箱综合排名全球第一呢。
他的脸上一定会荡漾着自豪!当有人说自己曾三鹿的职工时，定有人会咬牙切齿，因为毒奶粉夺走的不仅是幼儿的生命，更夺走了我们对日常用品的信任。
他的一定埋下头，苦苦的沉默！作为企业，不重视质量，首先损失的是利润，再损失的就是信誉，最终倒下的是企业；作为员工，不重视质量，首先损失的班产，再损失的是奖金，最终可能会被扫地出门。
质量其实就在我们的身边，就在我们生活当中，工作当中，并在我们做的每一件事情里面得到体现，在我们做的每一个产品里得到体现。
因此我们必须提升自我质量意识，实践产品如人品的千金之诺！我们须从以下方面从澄清我们对质量的真正认识：1．质量是检验出来的错！质量是做出来的而不是检验出来的。
检验一般是抽检，而抽检具一定的风险性；产品是由作业员一个一个的做出来的，他们对每一个产品不但进行生产，还要进行判定。
2、质量是很抽象的东西，需要很高深的知识才可以掌握错！质量随时随地可见，如生活质量（吃、穿、住、用），工作质量（效果、速度、方法），产质量量（尺寸、性能、外观）等。
它们可用（好、差；合格、不合格等）来形容。
就产品来说，对现场作业员，产品尺寸、性能可能不大好掌握和控制，需要专检采用一些检测手段进行管制。
但外观这一质量特性，很直观，浅而易见，作业员应该是可以掌握和控制的。
即使是新进员工，只要经过一段时间的熟悉和了解，也就可以了。
每一个产品都是作业员自己做出来的，可以这么说，在外观检测方面，作业员比检验员还有经验，还要懂得多。
3、99%合格率意味着公司质量水平已经很高了错！提高成品率就是降低成本，增加利润。
任何一个公司追求的质量目标都应该是100%或者说是零缺陷。
如果达不到，就是我们还做得不够，还做得不好。
那就应该采取措施进行改善，努力的去提高，去完善。
顾客的要求和期望，是要100%满意，你达不到100%，我就不放心，或者我就不要你的东西。
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在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。
日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。
改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。
1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了12家。
随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管理。
1994年10月，日立（中国）有限公司成立，这是一家控股性投资公司，它将日立在这12家企业中的全部资产纳入旗下，构成伞型企业结构，对其在华业务实行统一管理。
同时，中国地区业务已经从日立亚洲部中独立出来，成立了“中国事业开发本部”。
日立在这些合资和独资企业中坚持不懈地推行它的两大法宝：认真及时地转让技术；坚持高标准，严把质量关，把质量意识渗透到每一个企业员工的心中。
这两个方面是相互联系的，因为技术转让成功与否关键看产品质量能否达到预期的国际先进标准。
因此，可以说，日立在华企业管理的重点和精髓，就是质量管理。
日本式质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。
它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。
经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。
美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
首先，美国企业普遍重视产品质量。
美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。
其次，美国企业强调质量的综合特性。
他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。
再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。
他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。
第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。
企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。
第五，美国企业特别注重质量指标的完成。
他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。
首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。
其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。
再次，常设管理机构和临时管理机构并存。
除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。
第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。
美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是60年代初期由通用电气公司的工程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。
日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。
先看看日本企业的质量管理思想。
首先，日本企业树立了“无次品”的质量管理观念。
一般国家认为把废品率降到1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示，长远目标——是零。
日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念，对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。
其次，日本企业质量管理是面向消费者的。
日本工业标准将质量管理定义为：“质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需求的服务”。
日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意”。
因此，他们提出“最现实的质量好坏标准就是顾客是否满意”，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”。
再次，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。
第四，日本企业重视质量管理中人的因素，强调全员参与质量管理。
日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。
第一，重视基层人员和一线操作人员的质量管理职能。
第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。
第三，注意生产的连续性和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。
第四，跨企业组织质量管理协作。
日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量保证就极为重要。
第五，进行普遍的质量管理教育。
日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。
首先是从全面质量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从董事、经理、中层管理人员、基层管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。
其次，日本企业重视质量问题，十分注重对质量问题进行“诊断”，找出毛病。
日立的质量管理日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。
日立也将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。
在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义主持的公司第一次高级管理人员会议上，主题就是如何抓产品质量，会议提出“把质量意识注入每位员工的血脉之中”。
日立在中国的第一家合资企业——福日公司自成立时起一直推行“双零管理”（以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”）。
上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。
日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。
其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。
日立要求每个操作者将“3Ｎ”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。
通过执行“3Ｎ”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。
即人——激发最大的竞争意识；机器——保持最高的开工率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。
其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。
日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。
要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。
为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、身美”。
整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；身美就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。