第四章企业战略管理
《企业战略管理教案》课件
《企业战略管理》课件一、课程简介1. 课程目的：使学员掌握企业战略管理的基本概念、原则和方法，提高企业在竞争环境下的核心竞争力。
2. 课程内容：本课程共十个章节，涵盖企业战略管理的基本理论、战略分析、战略制定、战略实施和评估等方面。
3. 适用对象：企业中高层管理人员、创业者及对战略管理感兴趣的学员。
二、教学大纲1. 第四章：企业战略管理概述战略管理的定义与内涵战略管理的过程与方法战略管理的意义与挑战2. 第五章：企业环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（五力模型）企业内部环境分析（SWOT分析）3. 第六章：企业战略制定企业愿景与使命战略目标设定战略选择与评估4. 第七章：企业战略实施战略规划与执行资源配置与协调战略变革管理5. 第八章：企业战略评估与控制战略评估方法与指标战略控制机制与过程战略调整与优化三、教学方法1. 讲授：讲解基本概念、理论、方法和案例。
2. 案例分析：分析经典案例，使学员更好地理解战略管理的原则和方法。
3. 小组讨论：分组讨论问题，培养学员的合作与沟通能力。
4. 情景模拟：模拟企业战略管理场景，提高学员的实际操作能力。
四、教学评估1. 课堂参与度：评估学员在课堂上的发言和提问。
2. 案例分析报告：评估学员对案例分析的深度和广度。
3. 小组讨论报告：评估学员在小组讨论中的表现和贡献。
4. 情景模拟报告：评估学员在情景模拟中的表现和成果。
五、教学资源1. 教材：推荐国内外知名的战略管理教材。
2. 案例库：提供丰富的企业战略管理案例。
3. 视频资料：播放相关讲座、访谈等视频资料。
4. 网络资源：推荐相关网站、论坛和文章。
六、第九章：企业战略管理案例分析选择具有代表性的企业战略管理案例进行深入分析。
通过案例分析，使学员了解企业战略管理在实际操作中的挑战和解决方案。
七、第十章：企业战略管理的未来趋势探讨企业战略管理在当前全球化、互联网化背景下的发展趋势。
分析新兴技术和商业模式对战略管理的影响。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
企业战略管理第四章企业愿景
从质和量的角度陈述
沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的 公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认 为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世 界带入喷气时代
从战胜竞争者的角度陈述
• 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 • 本田，70年代：摧毁雅马哈
二、为什么要建立企业愿景
二、企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关 系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公 司”。
心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现他们 最明显的特征是具有企业愿景与目的。
二、为什么要建立企业愿景
三、企业愿景具有强大的驱动力。企业愿景最简单 的说法是“我们想要创造什么”。
（2）从顾客和市场需要出发确定经营领域
要确定企业的经营领域，必须从顾客和市场出发，具 体分析两个问题：
一个是我们的企业是干什么的？
一个是我们的企业应该是干什么的？
①分析企业是干什么的，其目的是为了明确现在企业从事的 是什么事业。 要搞清楚我们的企业是什么，这个问题看起来容易，实际并非 如此。
虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围，但 一般都规定的比较笼统，并不十分具体，但在企业内部，特别是在经理 人员中，对这一问题应有一个统一认识，以便指导企业的全部生产经营 活动。
经营领域一经确定，要在相当长时间内保持确定， 以便于企业能够稳定地得到发展壮大。
随着社会的发展、技术的进步，需求也在不断变化，企业经营领域 也应发生变化。企业经营者应密切注视外界环境因素的变化，使企业经 营领域永远追随社会需求和技术的变化，及时进行调整，以求得企业的 长期生存和发展。
第四章
企业愿景、使命与战略目标
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
企业战略管理(第4章)3
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
【ppt 课件】战略管理PPT课件
自然环境
市场需求 竞争状况 顾客、供应商 资源环境
图4.1 企业外部环境因素及其构成
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13
企业外部环境的特征
波动性，即外部环境经常发生变化而且 难以预测；
不可控性，即外部环境的变化不受单个 企业的控制；
差异性，即外部环境对不同类型的企业 影响各不相同。
.
14
企业经营环境分析的系统模型
外部环境
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四、战略环境分析工具
1、战略环境要素评价模型 2、行业关键战略要素评价矩阵 3、SWOT分析法
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22
SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能
出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都
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6
启示：
在市场竞争中，只要不违背市场竞争原 则，各个企业大可以八仙过海---大显神 通，使出所有手段使企业得以立足。
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7
战略是一门把握自己命运的科学与艺术
通用电气前CEO 杰克.韦尔奇：
掌握自己的命运， 否则受别人控制。
战略就是选准一个努力方向， 然后不顾一切地实现它。
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8
企业战略的本质与特征
环 境 分 析
内部环境
一般环境 任务环境 营运因素 组织结构
企业文化
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机遇 威胁
优势 劣势
返回 15
一般环境分析：PEST要素分析模型
政治要素（Politics）
经济要素 （Economics） 社会要素（Society）
未来的市 场及行业 变化趋势
技术要素（Technology）
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第四章企业经营思想与战略
五、企业战略管理过程
企业战略管理是依据企业外部环境与内部条 件的变化，制定战略和实施战略，并根据执行情 况评价和反馈来调整、制定新战略的过程。其基 本思路如下： •分析环境 •制定战略 •战略实施 •战略的评价与控制
WT战略 （劣势与威胁的组合） 将劣势和威胁最小化
§4.3 企业战略的基本类型
一、波特的一般性竞争战略 ➢成本领先战略(Cost Leadership) ➢产品差异化战略(Differentiation) ➢集中型战略(Focus)
（一）成本领先战略
➢企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位。 ➢实施成本领先战略的要求：
二、德鲁克的三种态势战略 ➢成长战略(Growth) ➢稳定战略(Stability) ➢收缩战略(Defensive)
（一）成长战略－－发展壮大
➢原因和适用范围： •能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影 响力、受到政府的重视等； •获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位； •当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本 吻合时，企业一般会采用成长战略；
二、企业战略的构成要素
（1）企业的使命和目标 ➢企业使命（企业宗旨）是指企业区别于其他类型组织而存在的原 因或目的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供 一种原则、方向和哲学。 ➢企业目标主要表明企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。
（2）经营范围
➢经营范围是指企业从事生产经营活动的范围，是产品领域和市场 领域的集合，所以又称为经营领域。
企业战略管理 第四章 经营理念与企业使命
企业战略管理第四章经营理念与企业使命一、经营理念1、经营理念的定义和作用企业战略管理是企业管理中不可或缺的一部分，第四章主要介绍了经营理念与企业使命。
其中，经营理念的定义和作用是本章节的重要内容。
经营理念是指企业在进行经营活动时所遵循的基本思想和价值观。
它通常包括企业的使命、愿景和核心价值观等方面的内容。
经营理念是企业文化的核心，能够指导企业制定和实施战略，同时也能够影响企业的组织结构和管理制度。
经营理念的作用非常显著。
首先，它能够明确企业的使命和目标，使企业员工能够更好地了解公司的愿景和核心价值观，从而更好地为企业服务。
其次，经营理念还可以提高企业的组织能力和管理能力，帮助企业更好地应对市场变化和竞争挑战。
最后，经营理念还能够树立企业的形象和品牌形象，增强企业的社会责任感和公信力，从而更好地吸引投资和合作。
总之，经营理念是企业战略管理中的重要组成部分，它不仅能够指导企业制定和实施战略，还能够提高企业的组织能力和管理能力，增强企业的社会责任感和公信力。
因此，企业在制定战略时应该充分考虑自身的经营理念，并将其融入到战略制定和实施的全过程中。
2、经营理念与企业战略的关系企业战略管理是企业管理中不可或缺的一部分，而经营理念和企业使命是战略管理的重要构成要素。
在第四章中，我们将探讨经营理念与企业使命的关系，以及它们如何影响企业战略的制定和实施。
经营理念是企业经营的核心理念，它反映了企业的价值观和经营哲学。
好的经营理念应该清晰、明确，并且能够激发员工的积极性和工作热情。
企业使命则是企业存在的目的和意义，它明确了企业的业务范围和目标客户，以及企业要为社会和客户创造的价值。
经营理念与企业战略之间有着密切的关系。
首先，经营理念是企业制定战略的基础。
企业的战略应该与它的经营理念相一致，否则战略的实施可能会遇到重重困难。
其次，经营理念是企业战略实施的重要保障。
经营理念可以激发员工的积极性，提高员工的满意度，从而提高企业的执行力和竞争优势。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
企业经营战略管理
• 从动态的观点来讲，企业的资源及能力与 目标之间的缺口相对于动态的环境总是存 在的。因为一方面客户的需求以及竞争的 发展对企业提出了越来越高的要求，另一 方面企业原来拥有的优势随着时间的推移 也会慢慢消失。战略管理者要试图弥补企 业资源及能力方面存大的缺口，只有不断 地投入，不断提高自己的竞争能力，才能 不断地创造和保持竞争优势。
• 战略与策略主要是目的与手段的关系。一 般来讲，先有战略，后有策略，策略必须 服从和服务于战略。例如，企业为达到某 一战略目标，在投资、技术改造、人才培 训等方面采取的措施和办法，一般就叫投 资策略、技术改造策略、人才培训策略等。
四、战略、规划、计划区别
• 从广义上讲，战略、规划都是对未来的筹划，也 可通称计划。国外也往往采用广义的计划概念， 只是按时间区分为短期计划（1年以下）、中期计 划（3——5年）和长期计划（5年以上）。
• 从狭义来讲，战略、规划、计划既有联系，又有 区别。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必 须体现既定的战略，因此战略是规划的基础，规 划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划， 再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体 行动方案。从这个意义上讲，规划和计划又是战 略的继续、深入和细化。
• 从实施的范围看，企业经营战略是全面的， 企业规划和计划可以是全面的，也可以是 局部的；从实施的时间看，企业经营战略 是长期的，企业规划一般是中期的，也可 以是长期的，企业计划是短期的；从实施 的内容看，企业经营战略是原则性的，企 业规划是轮廓性的或粗线条的，企业计划 是细线条的；从实施的方法看，企业经营 战略是以定性为主，企业规划是定性与定 量并重，企业计划则是以定量为主。战略、 规划与计划的关系见图4-2。
一、企业外部环境分析
• 企业外部环境研究的意义 • 企业外部环境研究的内容
管理学(第四版)第四章 战略管理
企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
企业战略管理第二部分-第四章-企业战略使命与目标
设计了W商企业形象: 由两个S重叠组成， 代表证券security和服务service。 企业形象概念具体化，有利于传播企业文化，实施企业战略
9
1 企业使命的定位
主要内容
1.1 企业使命的定义 1.2 企业使命定位的内容 1.3 企业使命定位应考虑的因素 1.4 企业使命与战略的关系
5、应该清楚易于为整个企业所理解
其他与企业相关 利益主体的要求 和期望
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1.4企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础
联想的使命 使命：为客户利益而努力创新 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本（TCO）更高的工作效率
（三）权变性原则
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目 标时，应制订多种方案。
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3 战略目标体系
战略目标的制定方法
（一）时间序列分析法
时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数， 这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化
的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
企业的经营哲学的主要内容通过外界环境和内部环境的态度来体现
企业的经营哲学由于文化影响具有较大共性，不同的国家的企业在管理
理念上表现明显的差别
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1.2 企业使命定位的内容
三、企业形象定位 企业对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社 会责任的认识。
企业形象的定位：理念识别、视觉识别、行为识别 华歌尔公司的企业形象：放弃了原先使用的Clover商标，
1.1 企业使命的定义
企业管理4
战略目标制定应考虑的10个方面
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 获利能力。 生产能力。 竞争地位。 产品结构。 财务状况。 企业建设与发展。 研究与开发。 人力资源的开发。 职工福利。 社会责任
三、企业战略
（一）传统的广义定义： 企业战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方 针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经 营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯 ） （二）传统的狭义定义： 企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条“共同经营主线”， 这条“主线”由四个部分组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以 及协同作用。这四个要素决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经 营业务的基本性质。（安索夫 ） （三）现代定义 ： 企业战略是一系列行为方式的组合，这些行为方式就是计划、计策、模 式、定位、观念。（明兹伯格） (1)战略是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序； (2)战略是计策。它是威慑和战胜竞争者的一种手段； (3)战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式； (4)战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的 “位置”； (5)战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世 界的方式。
主要竞争对手分析
未来目标 企业各层级和各方面
现行战略 对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复 假设 关于自身和行业的 能力 实力与不足
图4-3
四、企业内部环境分析
企业战略的定义
企业战略是指企业面对激烈变化、 严峻挑战的经营环境，为求得长期生 存和不断发展而进行的总体性谋划。 它是企业为实现其使命和愿景、其战 略目标而确定的组织行动方向和资源 配置纲要，是制定各种计划的基础。
企业战略管理第4章
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱 动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其 核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方 式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前 进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和 思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为 的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言 行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构 建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
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4.1.4企业战略管理的基本内容与步骤 4.1.4企业战略管理的基本内容与步骤
1.企业战略管理的定义 1.企业战略管理的定义 企业战略管理是指通过对企业战略的分析与制订,评价与选择以及实施与控制,使企业能 够达到其战略目标的动态管理过程. 由上述定义可以看出企业战略管理的要点有三个: 个完 整的,相互联系的管理过程,见图4-1. 整的,相互联系的管理过程,见图4
4.1.2企业战略的特征 4.1.2企业战略的特征
根据上述定义可以看出,企业经营战略具 有以下特征: 1.全局性 1.全局性 2.长远性 2.长远性 3.竞争性 3.竞争性 4.相对稳定性 4.相对稳定性
4.1.3企业战略的分类 4.1.3企业战略的分类
1.企业总体战略 1.企业总体战略 正如安德鲁斯教授所指出的那样,企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标,确定企业 重大的方针与计划,企业经营业务类型以及企业对员工,顾客和社会作出的贡献. 2.企业竞争战略 2.企业竞争战略 企业竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地 位等问题,包括行业吸引力和企业的竞争地位.行业吸引力指行业中企业长期平均赢利能 力和决定长期平均赢利能力的各种因素所决定的各个行业对企业的吸引能力,一个企业所 处行业内的平均赢利能力是决定这个企业赢利能力的一个重要因素.同时,在一个行业中, 不管长期平均赢利能力怎样,总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润 更高的获利,这就是企业的竞争地位.通过竞争战略的选择,企业可以在相当程度上增强 或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或 减弱自己在行业内的地位. 3.企业职能战略 3.企业职能战略 企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部各项关键的职能活动作出统筹安排.企 业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品,市场,竞争优势和基本目标,规定 了企业的核心任务和总的方向.而企业要实现这样的战略设想,必须通过有效的职能活动 来运用资源,使企业的人力,物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合,与企业 的总体战略和竞争战略协调一致.企业的职能战略包括财务战略,人力资源战略,组织战 略,研究与开发战略,生产战略等.
图4-3 经验效益曲线
(2)经验效益的来源 一般说来,经验效益有下列几方面的来源: ①劳动效率的提高. ②劳动分工与重新设计工作方法. ③新的生产工艺. ④生产设备效率的提高. ⑤产品的标准化和产品的重新设计. ⑥有效地利用资源.
(3)经验效益的战略意义 经验效益所揭示的规律是,随着经验的增加,单位产品成本 降低.因此对处于有经验效益产业中的企业来说,追求以经 验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略.一方 面,较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益;另一 方面,在价格竞争战中企业可降低产品售价,掌握竞争中的 主动权. 基于经验效益的成本领先战略,最终要求企业获得相对于竞 争对手来说较高的市场占有率,这是追求这种战略的关键. 在相对稳定的竞争市场内,通常是市场占有率高的企业具有 较大的经验积累,企业的经验与其市场占有率大致相当.因 此,追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相 辅相成.
3)明茨伯格的观点 明茨伯格是加拿大麦吉尔大学的管理学教授,他认为,在企业经营活动中经营者 可以在不同的场合下以不同的方式给企业总体战略赋予不同的定义.他借鉴市场 营销学中四要素(4P' )的提法,即产品(Product),价格(Price),分销 营销学中四要素(4P's)的提法,即产品(Product),价格(Price),分销 (Place)和促销(Promotion),提出了战略是由5种规范的定义阐明的,即计划 Place)和促销(Promotion),提出了战略是由5 (Plan),计策(Ploy),模式(Patten),定位(Position)和观念 Plan),计策(Ploy),模式(Patten),定位(Position)和观念 (Perspective),即5P's. Perspective),即5P' (1)战略是一种计划. (2)战略是一种计策. (3)战略是一种模式. (4)战略是一种定位. (5)战略是一种观念. 结合理论与实际,可以把企业战略定义为:企业战略是企业面对激烈变化和竞争 的情况下,根据企业内外环境及可获取的资源情况,为求得企业的生存和长期稳 定发展,对企业的发展目标,达成目标的途径和手段而进行的总体性谋划.经营 战略是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制订企业 规划和计划的基础.
2)安得鲁斯的观点 安得鲁斯是美国哈佛大学商学院的教授.他认为企业总体战 略是一个决策模式,决定和揭示企业的目的和目标,提出实 现目的的重大方针与计划,确定企业应该从事的经营业务, 明确企业的经济类型与人文企业类型,决定企业应当对员工, 顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献.安得鲁斯的观点 指出了企业总体战略要解决的主要问题——企业长远发展的 指出了企业总体战略要解决的主要问题——企业长远发展的 使命与现实使命的有机结合,使企业能够形成自己特殊的战 略属性和竞争优势,将不确定的环境因素与企业的经营活动 很好地结合起来,以便能够集中企业的各种资源形成企业产 品和市场的"生长圈" 品和市场的"生长圈",并且能够在较长的时期内相对稳定 地执行企业的战略.
图4-2 企业战略管理步骤
1)企业外部环境分析 2)企业内部条件分析 3)确定企业的使命与愿景 4)确定企业战略目标 5)企业战略方案的评价与选择 6)确定企业职能部门策略 7)企业战略的实施与控制
4.2 战略分析方法
4.2.1企业外部环境分析 4.2.1企业外部环境分析 企业与其外部客观的经营条件,经济组织及其它外部经营因素之间处于一个相互作用,相互联系,不断 变化的动态过程之中.这些影响企业的成败,但又在企业外部而非企业所能全部控制的外部因素就形成 了企业的外部环境.对这些外部环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会 以及外部环境对企业发展所构成的威胁,以此作为制定战略目标和战略的出发点,依据和限制的条件. 1.企业外部环境的分类 1.企业外部环境的分类 2.企业微观环境分析 2.企业微观环境分析 1)顾客分析 2)供应者分析 3)竞争对手分析 4)同盟者分析 5)其它微观环境因素分析 3.企业中观环境分析 3.企业中观环境分析 1)行业环境分析 2)地理环境分析 4.企业宏观环境分析 4.企业宏观环境分析 1)政治—法律因素 )政治— 2)经济因素 3)技术因素 4)社会因素
第4章 企业战略管理
4.1 企业战略管理概述 4.1.1战略与企业战略的概念 4.1.1战略与企业战略的概念 1.战略 1.战略 战略一词来源于希腊语"strategos",其含义是"将军" 战略一词来源于希腊语"strategos",其含义是"将军". 它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划.战略对于战争的意义在于它可以 帮助决策者掌握战争全局的动态,运筹于帷幄之中,决胜于千里之外.能使自己在战 争中处于主动,充分利用天时,地利,人和的条件,赢得战争的胜利.军事战争史中 已经雄辩地证明了战争的胜负首先取决于战略的正确与否. 2.企业战略 2.企业战略 战略一词运用于企业经营管理,是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作 的长短期计划和策略.企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展,必须对自己的经 营管理行为进行长期的,通盘的谋划. 在西方国家,从20世纪50年代起,就有了对企业战略的研究.直到20世60年代,美国安 在西方国家,从20世纪50年代起,就有了对企业战略的研究.直到20世60年代,美国安 索夫的《企业战略论》 索夫的《企业战略论》一书出版后,企业战略才作为一个科学性的概念,开始在企业 管理学中使用.西方学者对战略管理的描述主要以安索夫,安得鲁斯和明茨伯格为代 表.
4.2.2企业内部环境分析 4.2.2企业内部环境分析
1.企业内部环境分析的主要内容 1.企业内部环境分析的主要内容 1)财务状况 2)产品线及竞争地位 3)生产设备状况 4)市场营销能力 5)研究与开发能力 6)管理人员的数量及素质 7)职工的数量及素质 8)组织结构 9)过去的目标和战略
2.企业内部环境分析方法 2.企业内部环境分析方法 企业内部环境分析的方法可归纳成两大类:一类是 进行纵向分析,即分析企业的各个方面(职能)的 历史沿革,从而发现企业在哪些方面得到了发展和 加强,以及在哪些方面有所削弱.根据这种纵向分 析,在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势 做出预测;另一类是将企业的情况与行业平均水平 作横向比较分析.通过这种分析,企业可以发现相 对于行业平均的优势和劣势.就某一特定的企业来 说,可资比较的行业平均指标有:资金利税率,销 售利税率,流动资金周转率,劳动生产率等.下面 介绍两种新的企业内部分析技术,一个是经验效益 (或称经验曲线)法;另一个是价值链法.
1)安索夫的观点 安索夫指出,企业在制定战略时,有必要首先确定自己的经 营性质.不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的 技术来确定企业的经营,企业目前的产品和市场与企业未来 的产品和市场之间一定存在着一种内在的联系,安索夫将这 种内在的联系称为"共同的经营主线" 种内在的联系称为"共同的经营主线",通过分析这种共同 的经营主线可以把握企业运行的方向,寻找企业发展的新天 地.企业如果将其经营性质定义得过宽,则会失去共同的经 营主线,也就无法制定企业战略;反之,企业如果将其经营 性质定义得过窄,则会由于应变能力不足,而在复杂多变的 环境中难以生存.总之,经济发展的现实对企业家和管理学 家提出了客观要求,即企业的战略必须一方面能够指导企业 的生产经营活动,另一方面能够为企业的发展提供足够的空 间.
1)经验效益法 (1)经验效益的概念 所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中.随着累积产品产量的增加,生产 单位产品的成本下降.在这里,"经验"一词是指到目前为止的累积产量或服务量.这个 单位产品的成本下降.在这里,"经验" 规律如图4 所示.图中的曲线称为"经验曲线" 规律如图4-3所示.图中的曲线称为"经验曲线".人们从经验曲线中发现.每当经验翻一 番时,单位产品成本总是以一个恒定的百分数而下降. 经验效益是人们在长期的生产实践中发现的一条规律.它虽然在人类开始进行生产活动时 就存在,但直到20世纪60年代才由美国波士顿咨询集团(Boston 就存在,但直到20世纪60年代才由美国波士顿咨询集团(Boston Consu|ting Group)加以广 Group)加以广 泛的传播.目前已经观察到,经验效益这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中,如 汽车制造,半导体生产,石油化工,合成纤维,航空运输,远距离通讯服务等.而且经验 效益的获得并非与企业规模有必然的联系,任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获 益.