零缺陷品质文化(优选类别)
零缺陷品质文化
一、引1、零缺陷起源于军工企业的创新：马丁公司，潘兴导弹项目2、我们所说的质量不仅仅是产品质量，更多指每个人的工作质量二、质量文化变革目的及路线图1、方太为什么么要做零缺陷：企业生存的要求；客户的要求；使命愿景的要求2、双驱动：使命愿景驱动；增长驱动3、方太推进零缺陷的目的：以客户为中心；打造永续成功的组织；创建“百年老店”；完成跨百向千的战略目标4、质量文化变革路线：2017年-全员培训，自我改进；2018年-流程优化，系统预防，提高整体，运行效率；2019年-持续改进，形成文化5、领导承诺与“三点要求”：全员参与，从我做起，从每一个人做起；各单位和部门必须全力配合；各单位一把手必须亲自挂帅，没有任何一个人可以特殊。
6、实施零缺陷质量文化变革“三原则”：不能一味找借口；没有一个人可以做旁观者；没有人可以例外7、改变思维-一个中心：第一次把事情做对（正确的事情；正确地做事；第一次做正确）改变思维-两个基本点：有用的，可信赖的8、改变角色-三个代表：满足客户、员工和供方的需要9、改变行为-四项基本原则：质量即符合要求；预防产生质量；工作准则零缺陷；用价值衡量质量10实施文化变革的十六字方针：价值重塑，人人担责，环环相扣，文化支撑三、零缺陷理念的四项基本原则1、质量是什么：质量就是符合要求，而不是好，这个原则来确定我们的工作要求满足客户的实质：通过我们的努力让客户取得成功，让客户获得价值满足客户要求的原则：既不缺斤短两，也不画蛇添足如何确定要求：过程模式作业表——明确输出对我的要求；明确我对输入的要求沟通三原则和三步骤：互敬、互信、互惠；听、问、说2、如何获得质量：产生质量的是预防，而不是检验，这是告诉我们该怎么做缺陷影响遵循10的原则为什么不愿意预防：侥幸心理；怕麻烦；从众心理过程模式作业表：A、设施设备；B、培训与知识；C、程序与步骤；D、工作准则确定预防内容3、质量的工作标准是什么：工作准则是零缺陷，而不是差不多就好；这是在告诉我们做事必须固守的态度面对错误的三不原则：不害怕；不接受；不放过零缺陷不是数量概念，是工作有无质量的概念4、如何衡量质量：用不符合要求的代价来衡量质量，而不是指标，这是告诉我们做错事的代价PONC：不符合要求的代价（POC：符合要求的成本；EFC：无失误成本）作用：是一种衡量工具；明确个人工作品质提升方向；第三种利润四、实施零缺陷的三大工具方法1、讨论问题的三个方面：说事实——过程模式作业表；说数据——衡量11步法；说钱——不符合要求的代价（PONC）2、过程模式作业表：①确定过程名称—②范围—③输出—④⑤输出的使用者和要求—⑥输入—⑦⑧输入的使用者和要求—确定控制输入的四个部分（A设施设备；B培训与知识；C程序与步骤；D工作准则）过程输入控制表A、设施与设备提供者要求建筑物；工具、机器；办公设备及管理系统；资料库；装配车间；其他B、培训与知识提供者要求能力；资格认证；技能；经验；专业知识；其他C、程序与步骤制定者要求质量手册；操作规范；作业指导书；流程图；部门备忘录D、工作准则制定标准要求质量：满足客户要求；成本：预算之内；进度：准时交付；其他3、衡量作业表（围绕过程模式作业表中3-8及A-D中的要求展开，衡量“要求”）衡量的五大步骤：分析输出是否符合要求及差距；判定各项输入是否符合要求并依此制定或优化预防工作，确保输出符合要求1、确定过程与范围▊确定过程的名称▊制定过程的范围2、确定被衡量的要求▊对输出的要求进行衡量▊对关键的要求进行衡量▊对没有满足的要求进行衡量3、确定衡量的方法▊确定数据与收集人员▊确定数据的展示方式4、确定信息沟通的人员与方式▊确定被通知人▊确定传达人▊确定传达方式5、确定采取行动及跟踪人员▊确定采取行动的然▊确定行动跟踪人细化11步法⑴要衡量什么过程；⑵衡量过程中的哪一部分，哪一要求；⑶为什么选择这个部分或这个要求；⑷收集哪些数据；⑸由谁负责收集数据；⑹要用哪种图表示；⑺由谁负责记录信息；⑻谁需要定期获知这些数据；⑼要如何将信息传达给上述指定人员；⑽谁应该依据信息负责采取行动；⑾谁应该负责该行动的跟踪检查5、PONC计算方法PONC核算的步骤1、确定PONC的范围和定义确定PONC所在的名称2、对不符合进行描述详细描述不符合要求的现象及影响3、确定PONC核算的方法针对不符合影响的范围，确定PONC核算的方法4、对PONC进行统计利用《PONC统计表》各项PONC进行汇总5、进行沟通与交流与使用者/供应者对PONC的影响大小进行确认对PONC的削减进行沟通确认PONC：不符合要求的代价要求：《过程模式作业表》中3-8及A-D中的要求不符合：指针对要求没有一次做对代价：不限于自身的成本，更涵盖客户的损失。
构建零缺陷航天质量文化
构建零缺陷航天质量文化——载人航天工程副总指挥、中国航天科技集团公司总经理马兴瑞谈航天质量文化2009-12-31 15:06:00中国航天科技集团传承航天精神，始终坚持“质量第一”的方针和“零缺陷”的理念，走出了一条具有中国航天特色的质量管理之路。
上世纪60年代，周恩来同志提出了“严肃认真，周到细致，稳妥可靠，万无一失”的十六字方针，集团公司成立后，提炼形成了“质量是政治，质量是生命，质量是效益”的质量理念和“严慎细实”的质量行为准则，近年来，又发展形成了中国航天的“零缺陷”理念，体现了航天质量文化一脉相承、与时俱进的品质。
零缺陷是航天质量文化的核心和精髓，它强调高标准、高要求，坚持以人为本，不断培养和提升航天全体员工质量文化素养。
每一个岗位人员都以零缺陷为目标，力求型号研制、生产和服务的各环节、各零部件、各项操作全面优质、准确无误，保证型号研制大型地面试验、飞行试验等任务圆满完成。
中国航天科技集团公司开展了全员质量意识教育、6S管理、“质量信得过班组建设和达标”、“集团公司质量日”等特色活动，切实将“零缺陷”的理念固化到规章制度和标准规范中，渗透到员工的思想和行动中，确保了以探月工程和载人航天工程为代表的重大专项任务圆满成功，自主研制的长征系列运载火箭发射成功率94%,达到国际先进水平。
当前，我国航天科技工业已经进入一个新的战略发展机遇期，中国航天科技集团公司提出了构建航天科技工业新体系，建设国际一流大型航天企业集团的战略目标，以载人航天工程二期和探月工程二期等为代表的重大科技工程已全面展开。
在航天工程实践中，公司将继续始终牢固树立“零缺陷”理念，深入实施精细化质量管理，不断适应新的形势和任务对质量与可靠性提出的更高要求。
（原载于2009年12月29日《人民日报》）。
零缺陷管理的基本理念
零缺陷管理的基本理念
一、品质管理
零缺陷管理强调品质管理，认为品质是企业的生命线。
企业应该从产品设计、生产、销售等各个环节加强品质管理，确保产品符合客户需求，提高客户满意度。
二、预防为主
零缺陷管理注重预防，认为预防是保证品质的关键。
企业应该通过建立完善的质量管理体系，加强过程控制和预防措施，减少缺陷的产生，提高产品的可靠性。
三、第一次就做对
零缺陷管理强调第一次就做对，认为只有在第一次就做对，才能避免后续的修改和返工。
企业应该注重员工的培训和教育，提高员工的工作技能和工作态度，确保员工能够按照要求完成工作。
四、团队合作
零缺陷管理注重团队合作，认为只有团队合作才能实现零缺陷的目标。
企业应该建立良好的团队合作机制，加强员工之间的沟通与协作，共同解决工作中遇到的问题。
五、客户至上
零缺陷管理强调客户至上，认为客户需求是企业发展的动力。
企业应该始终关注客户需求，了解客户需求的变化，不断提高产品和服务的质量，满足客户需求。
六、追求卓越
零缺陷管理追求卓越，认为只有不断追求卓越，才能不断提高产品的品质。
企业应该不断改进和创新，提高自身的核心竞争力，实现可持续发展。
“零缺陷”管理理念与企业质量文化建设研究
“零缺陷”管理理念与企业质量文化建设研究作者：周滨来源：《现代企业文化·理论版》2017年第06期摘要在企业文化建设进程中，应用“零缺陷”质量管理的视角和理念能够有效提升企业文化建设的有效性，促进企业创造独特的品牌文化，提升企业的业绩，实现可持续发展。
通过推行“零缺陷”质量管理文化还可以有效提升员工的责任心，为塑造企业核心竞争力奠定坚实基础。
本文主要基于此背景探究如何应用“零缺陷”质量管理理念构建企业文化。
关键词零缺陷质量管理企业文化中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-02一个企业不管经营好坏，表面上看是经济活动，实际上都是文化心态。
对于企业的“零缺陷”质量文化建设来说，在一定程度上它既是一种管理的理念，也是企业在管理过程中追求的目标，是企业需要经过不断的努力和发展达到的业绩效果。
对于生产服务型企业来说，通过“零缺陷”质量管理能够有效的提升企业产品生产和服务的有效性，提高企业的经济效益，进而促进企业的可持续发展；对于资源型企业来说，其资源生产过程中的难度以及强度等要求是非常高的，落实“零缺陷”质量管理是此类企业的趋势所在。
以石油企业来说，石油开采过程中往往难度和危险性极高，一旦现场出现事故，将造成非常严重的影响，对企业的发展、知名度等都会产生极大的负面作用。
因此，在当前形势下，引入“零缺陷”理念构建企业文化具有广阔的现实意义。
一、如何理解“零缺陷”质量文化（一）“零缺陷”质量文化理念“零缺陷”质量文化的核心理念为“第一次把事情做对”。
企业文化是在一定条件下形成，全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一种凝聚人心，提升企业竞争力的无形力量和资本。
质量文化常常是其核心组成部分。
优秀的企业在探究质量文化建设上都会投入大量的精力和物力，以提升其有效性，使企业的核心价值观深入人心，潜移默化的影响着每一个员工。
“零缺陷”理念是质量文化探索的重要成果。
“零缺陷”质量文化变革在制造业公司中的实践探索
1引言“零缺陷”又称“无缺点”，是指做事情、完成工作等符合客户的需求。
在整个工作的过程中需要我们第一次就把它做好，这就需要我们在做事情之前就把要做的工作考虑好，做到事前预防，过程中控制。
在车灯的生产制作过程中，如果在中间环节或者最后环节发现问题，那么损失也是巨大的，因此仅仅控制车灯的制造过程是不够的，还需要在车灯件的生产过程中融入“‘零缺陷’质量管理”的内涵，从源头上控制产品的质量，争取第一次就把产品做好，使客户满意。
正是如此，这家车灯制造公司开展了一场“零缺陷”质量文化变革实践探索。
2“零缺陷”思想的提出“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比在20世纪60年代初提出了“零缺陷”思想，并在美国推行“零缺陷”运动。
他曾经提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。
因为在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，但在这之后，他可以通过自己的努力，奋起直追，多进对方几个球。
而芭蕾舞演员一旦上台就是要为观众呈现一场完美无瑕的演出，因此芭蕾舞在演出前每个细节都经过精心筹划。
芭蕾舞演员追求的是一种“零缺陷”的完美境界，一旦出错，就会影响整个舞蹈的美感。
审视我们的日常管理工作，我们的员工、管理层可能更像曲棍球员，在整个工作的过程中就像在不停地到处巡逻，查找、发现和解决发生的问题。
相反，很少有像芭蕾舞型的人员，专注地向着既定的目标迈进，不受意外的干扰，从源头发现问题，斩草除根，不留后患。
因此，只有建立一个行之有效的质量管理体系标准，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。
曾经“零缺陷”的思想在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平。
3车灯制造公司“零缺陷质量文化变革”实践应用该车灯制造公司成立“零缺陷”质量文化变革小组，制定“零缺陷质量文化变革”方案，并将其分为3个阶段来完成：首先第一阶段转变思维，树立“‘零缺陷’质量管理”观念；接着第二阶段，转变角色落实行动，推进PONC 管理模式，开展系统预防；最后第三阶段，行为转化为习惯，将“零缺陷”融入企业文化之中。
零缺陷质量意识
May 31，2002
7
基本原则（三）
• 工作准则必须是零缺陷，而不是“差不多就好”
– 错误是允许的和错误是不允许的
– 如果你让它错，那他就一定错 —— 莫菲定律
– 如果我们允许差错，就会： • 不采取措施预防再次出错 • 再提要求就不会被严肃对待
– “第一次就把事情做对”，很多问题就不会发生
• 工作准则就是一种方法，反映人的工作意识和态度
– 没有什么能像金钱那样引起管理者的注意
– 通过分析质量代价来改进工作，削减PONC
May 31，2002
10
• 做正确的事，第一次把事情做正确 • 完全满足客户的需求，积极做好预防，第一次做正确 • 用货币衡量不符合要求的损失
May 31，2002
2
质量的含义（一）
• 质量的定义
质量即符合要求，而不是“好”
• 质量是广义的，包括工作质量、产品质量、服务质量、 过程质量、体系等等，
• 我们明确要求吗？
May 31，2002
3
质量是免费的
• 质量即符合要求，那些非质量的东西都是不符合要求 的
• 真正费钱的是不符合要求的事情 • 若第一次把正确的事情就做对，那些浪费在补救工作
上的时间、金钱和精力就可以避免
May 31，2002
4
质量管理的基本原则
• 质量即符合要求，而不是好 • 产生质量的系统是预防，不是检验 • 工作准则是零缺陷，而不是“差不多就好” • 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数
– 缺乏知识，但知识是可衡量的，也能经由经验和学习 而充实 改进
– 漫不经心，是一个态度问题，唯有经个人彻底的反省觉悟， 才有可能改进
May 31，2002
博耐尔的“零缺陷”质量文化
限 公 司作 为 一 家 集 汽 车 热 力 系 统 及 零 部 件 的 研 发 设 计 、生 产 和 销 售 为
益。
占 中 国 市 场 的年 代 。新 生 的 博 耐 尔 要 在 竞 争 激 烈 的 红 海 中 争 得 一 席 之
训 。如 针 对 丰 田 的 “ 田门 ”事 件 ， 丰
博 耐尔 组 织 了 “ 质量 是 企业 的生 命 ” 的 质 量 演 讲 活 动 ， 让 员 工 结 合 自 己 的 工 作 ，上 讲 台诠 释 “ 量 是 企 业 质 的 生 命 ” 的 这 个 主 题 。 针 对 在 线 员 工 进行 如 “ 守流 程 才 能保 证 产 品 ” 遵 的 培 训 活 动 ，让 员 工 从 思 想 上 认
钟 会 议 ” ，其 主 要 内 容 是 告 知 员 工
具 有 极 强 的 质 量 意 识 、 能 自 觉 地 遵
遗物先育人
美 国质 量 管 理 学 家 约 瑟 夫 ． 兰 朱
说 ，２ 世 纪 是 生产 率 的 世 纪 ，２ 世纪 Ｏ Ｉ
守流 程 和 作业 标 准 的人 。
博 耐 尔 在 成 立 初 期 ，对 于 员 工 的 培 训 就 纳 入 了 公 司 的 日常 管 理 。
工 ，确 实 是 一 件 很 困难 的 事 情 。 怎 样 才 能 让 员 工 自愿 的按 管 理 者 规 定 的 方 法 去 做 事 ，博 耐 尔 是 因势 利 导 利 用 ８ 后 、９ 后 思 想 活 跃 想 法 很 多 Ｏ ０
【精益生产】什么是零缺陷管理零缺陷质量管理文化
【精益生产】什么是零缺陷管理零缺陷质量管理文化【摘要】：丰田人认为，不从根本上保证质量，则不可能全面地实施精益生产。
准时化生产的重要前提是具备生产没有缺陷产品的能力。
具备零缺陷质量管理文化，持续改进消除生产系统中潜在和已经暴露的各种影响准时化生产的问题，强化人们的风险意识和质量意识，形成自上而下的零缺陷质量企业文化。
丰田人认为，不从根本上保证质量，则不可能全面地实施精益生产。
准时化生产的重要前提是具备生产没有缺陷产品的能力。
具备零缺陷质量管理文化，持续改进消除生产系统中潜在和已经暴露的各种影响准时化生产的问题，强化人们的风险意识和质量意识，形成自上而下的零缺陷质量企业文化。
具体零缺陷质量管理包含以下六个方面的文化基础。
零缺陷企业文化框架1.以顾客为中心、以人为本以顾客为关注焦点。
企业不仅要向顾客提供产品与服务，而且要洞悉顾客的思想与要求，要时刻关注顾客的需求，并紧紧围绕顾客的需求开发产品、组织生产。
精益生产方式对外能紧跟生产市场需要，能根据顾客的需求快捷地开发出顾客需求的产品，并凭借其优异的产品质量和优质的服务满足市场多样化的需要，使企业在市场竞争中表现出强大的灵活性和适应性，体现出用户至上的宗旨，从而让顾客满意；对内重视内部顾客需求，强调下道工序是上道工序的顾客，要求上道工序向下道工序提供100%的合格产品，这是标准化生产的重要前提，也是零缺陷质量管理的一种强制性的约束机制。
2.以人为本、质量第一以人为本、全员参与，强调人相对于组织的重要程度。
人是组织之本，在现代强调无边界合作的情形下，缺乏全员参与就无法实现“质量第一”的理念。
精益生产方式的企业始终坚持“质量第一、质量优先”的方针。
精益企业规定生产线上的任何工人在生产线出现问题时，都有权使生产线停下来等，问题解决后再恢复生产。
这一规定，使质量问题在产生之初就得以消除成为可能。
工人在识别问题、查找原因、解决问题方面不断积累经验，问题就会越来越少，生产线也就越釆越不易停止，而且下线的产品质量也得到了保证。
品质管理“零缺陷”
零缺陷给我们带来什么
1、对“错误，缺陷是难免的”观念的挑战， 2、对凡事“差不多”态度的挑战， 3、倡导以“缺陷等于零”为最终目标， 4、每个人都要在自己工作职责范围内努力做 到 “无缺陷” 。
零缺陷核心理念
1、通过预防控制和过程控制，实现一次做对 即 做正确的事，并一次把事情做正确； 从而减 低各种质量损失和浪费 2、做正确的事 ，即规划，设计的一次做对， 一次把事情做正确，即执行的一次做对
零缺陷目的
1、通过挑战高质量标准，追求人人一次做对， 系统一次做对，降低失败质量成本，减少 一切浪费。 2、在生产、服务一线建立全员参与改进的品 质文化
“零缺陷”管理的核心
1、“零缺陷”管理的核心是： “第一次把正确的事情做正确” 2、要做到第一次就把事情做对,以下三个因 素缺一不可: 正确的事情、 正确的做事、 第一次做正确。
1、事前分析就能减少事后修改的成本。 2、“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而 不是“事实出现后”的演练。 3、“零缺陷”的核心是预防，重点是分析， 分析有两层意思：一是找原因，二是控制。 4、如果我们一开始就做错误的事情，再加上 员工正确的执行，岂不是加速不良品的增 加吗？
问题1
1、零缺陷是否是要求员工100%的做正确， 不能犯任何错误，如果有错误，那将怎么 解决？ 2、如果企业要求员工绝不能犯任何错误，是 否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神
答1
1、在质量管理中，我们当然希望能“第一次 就做正确”，而不是等犯了错误以后再花 费高昂的成本来纠正错误。 2、“零缺陷”不是不允许犯错误，而是绝不 允许犯同样的错误。 3、“零缺陷”管理可以简化为“三个不”： 不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复 犯错误。
零缺陷企业文化推动质量管理——莱姆电子再获艾默生“优秀质量奖”
在 过 去 这 些 年 里 ，莱 姆 电子
中 国 公 司 不 断
全 球知 名 电量 传感 器制 造商莱 姆 电子宣 布 ，再
次荣 获 艾 默 生 网络 能 源 有 限公 司 （ Ｎ Ｃ）颁 发 的 ＥＰ
Ｆ ＤＣ ｉ ０ Ｐ ｈｎ ２ １ ａ ２中国平板 显示行 业标志性活动
括裸 眼３ Ｄ、触 摸屏 、高世 代制程 、Ｏ Ｅ Ｌ Ｄ、下一 代显
示技术 、本土 之路 。 除 了展 览及研 讨会 外 ，Ｓ ＭＩ Ｅ 还倾 力打 造Ｉｄ ｓ ｙ ｎ ｕｔ ｒ
Ｇａａ Ｃｈｉ Ｃ ｌ ｎａ Ｉ Ｎｉ ｈ 、 Ｃｈｉ ｇｔ ｎａ ＰＶ ｇ ｔ Ｃｏ Ｎｉ ｈ 、 ｍｍ ｉｔ ｅ ｔｅ
４ 同期 举 办 国际光 伏 贸 易伙 伴论 坛 ，来 自产业 ．
Ｆ Ｄ Ｃ ｉａ２ １ Ｐ ｈｎ ０ ２同期 将 举 办 ２ １ 中国平 板 显 示 ０２
上 下 游 的高 管 、供应 链 核 心管 理层 齐 聚一 堂 ，从 提 会 议 （ Ｆ ０ ２ Ｃ Ｃ２ １ ），作 为Ｓ Ｍ 近 年来 在 中国平板 显 Ｅ Ｉ
奖 礼上 表示 ： “ 我们很 高兴 能得 到艾 默生 的肯 定 。
客户 服务成 为一种 常态 。 ”
升 供 应链 效 率 、降低 供 应链 成 本 切人 ，围绕 供应 链 示 行业 的一 项 品牌 活 动 ，Ｃ Ｃ２ １一 直受 到 业 内人 Ｆ Ｏ ２ 的全球 化 与本 地 化探 讨 如何 推 动全 球 光伏 产 业链 的 士 的持 续 关 注 ，此 次会 议将 关 注六 大 热 门议 题 ，包 合作 。
莱 姆 电子 与 艾 默 生 合 作 多 年 ，此 次 能 够 获得
零缺陷到底是什么？为什么？怎么做？
零缺陷到底是什么？为什么？怎么做？导读零缺陷是什么？为什么？怎么做?珠海醋酸纤维公司副总经理刘强给出正面回答。
'通过参加2月15日-18日“克劳士比零缺陷管理”培训,我对质量管理的理念、方法、实践有了新的认识,略谈体会如下。
'一、理念崇尚“审美”,勿多“审视”。
要更多地看到每个人的工作价值（“审美”)，而不是过多通过监督控制来进行管理(“审视”)。
要努力创造信任、关爱的环境,使每个员工在工作中找到价值感和成就感,在工作中体会到学习和成长。
激发“内驱力”,减少“外驱力”,人人自身充满了“正能量”。
追求“零缺陷”,拒绝“差不多”,任何小错误都可能导致灾难。
目前所知所有大灾难都是由微不足道的小错误造成的。
如“挑战者号”就是因为推进器O型圈橡胶带在低温时性能不佳造成的。
因此,要追求“零缺陷”,决不接受“差不多”。
理解“知难行易”,求解“知易行难”。
理解“知难”最重要是“认识自己”的艰难,特别是对自身问题、局限的认识,尤其艰难。
所以,要有“我是一切的根源”的思维,只要我参与了,则“原因有我,行动有我,结果有我,成败有我”。
求解“行难”唯有知行合一,念念于心,殷殷于行,久久为功。
二、方法用系统的方法看待企业系统和生态。
从“物理”看产品质量,从“事理”看流程质量,从“人理”看工作品质(产品反映人品),从“天理”看企业兴衰更替。
用系统的方法-PONC衡量质量缺陷的损失。
包括薪资法、劳务资源量法、单价法、理想偏差法、会计法等适合不同场景的方法可以计算质量缺陷的损失,通过计算直接、间接、潜在的各种质量损失,一个看似很小的质量缺陷的损失都可能是惊人的。
用系统的方法预防质量缺陷。
“克劳士比零缺陷管理”有“一个中心”(第一次把事情做对)、“两个基本点”(使组织成为客户心中有用的和可信赖的组织,使组织的每个人成为有价值的和值得信赖的人)、“三个代表”(满足客户,员工和供方三方面的需要并帮助其成功)、“四个基本原则”(客户化思维,系统预防、零缺陷的准则和态度、用价值衡量质量)等有效的方法,工具系统预防质量缺陷,值得认真深入研究、运用。
零缺陷质量
零缺陷管理
———克劳士比简介
出生于1925年6月18日，美国西弗尼亚州。1949年在美国俄 亥俄足医学院读书，参加过朝鲜战争。
3
零缺陷管理
———零缺陷思想（Crosbyism）演变的阶段（克劳士比）
探索期 （ 1952-1957 ）：在克罗斯莱公司和本迪克斯公司 工作期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作 兼职售货员，使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组 织，提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义
缺陷的概念
————什么是缺陷？ 达不到质量规格要求的任何事情都是缺陷 任何导致顾客不满意的因素都是缺陷 质量的规格和标准是由顾客决定的
1
零缺陷管理
————零缺陷（Zero Defects,ZD）概念的产生
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的 管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20 世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运 动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了 全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领 先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。1996
五个发展因素:医生的视角;店员的感悟;项目的实践;高层的承
诺;企业家精神
7
零缺陷管理
————零缺陷思想的发展因素
医生的视角：作为出身于医学世家、自己也开过诊所的克劳士比，看
问题时，与工业界人员的最大区别就是：他是人本主义的、事前预防式的
思维，而后者则是物理主义的、事后验尸式的心态；换言之，克劳士比是
事 10%的人既没有做正确的事也没有正确的做
事 分析：企业内部的比例
20
企业做正确的事
－－做正确的事
用零缺陷质量文化再造技研新阳
用零缺陷质量文化再造技研新阳尊敬的克劳士比（中国）学院杨钢院长，各位来宾，大家当下好！我是来自技研新阳的郭文英，用零缺陷的语言来讲，我就是技研新阳最大的PONC。
技研新阳于2018年3月3日开始学习践行零缺陷，到今天624天。
非常感谢克劳士比（中国）学院给予技研新阳的学习和成长的机会。
用零缺陷质量文化再造技研新阳，接下来，我想从四个方面与大家分享。
第一：零缺陷质量文化变革缘起：追梦的新阳人1、公司介绍技研新阳有限公司于1993年在香港成立， 1994年6月起，先后在中国东莞、日本、越南、重庆、上海设立13家子公司。
主要生产各种智能终端的液晶模组、办公室自动化设备、家电、各种装备上使用的电器、电子产品，也有从事智能制造设备研发和生产的子公司；目前的主要终端客户有松下、丰田、本田、索尼、东芝、美的、北汽等世界知名企业。
2019年，在伟大的祖国迎来七十华诞之际，我们技研新阳也迎来创立25周年。
技研新阳从创业初期的1栋厂房、职工300余人，发展成为如今职工近万人，产品由OEM逐步延伸到ODM、装备制造、软件开发等领域，综合年产值150亿HKD左右、东莞市出口企业前十强的集团化企业。
2、文化特色从建厂至今，技研新阳始终致力于实践“通过企业活动培养可信赖的优秀人才”的企业使命，坚持“以人为本、用爱经营，打造幸福新阳”，形成了独具新阳特色的“人本精益文化”体系，并矢志成为中国“人本精益制造文化倡导者”。
自2015年起，技研新阳将“精益化，自动化，信息化”三化融合，全面打造智能智造工厂。
为实现这一目标，我们遵循“以人的品牌成就企业的品牌”理念。
2008年，我们以“爱和成长”的平台定位，以帮助员工“快乐工作，健康成长”为使命，创造性发明了TCC（Teams culture circle，即“班组文化活动小组”，简称：文化圈），激发班组活力、培养基层管理人才，和提升企业综合管理水平。
2010年，我们成立了自己的企业大学——新阳学院，以“唤醒生命，赋能予人”为使命，从新人入职教育到高级职业经理各项专业技能培训班，形成了新阳特色、系统的的人才教育和人才成长体系。
一位外企质量总监的零缺陷文化推行总结!
一位外企质量总监的零缺陷文化推行总结!摘要：零缺陷文化自克劳士比提出以来后风靡全球，很多公司都是基于他的零缺陷四项基本原则和内容在推广和尝试。
是否可以有不同的推广模式和改进内容？北京西门子西伯乐斯电子有限公司质量总监从公司和自身的实战经验讲述零缺陷文化的策划与落地，包括如何从公司的最高层到一线工程师和工人进行推广；如何策划零缺陷文化的推广路径和内容；如何把质量文化的改变落到实处并坚持不懈。
我们公司从2014 年开始启动质量改善活动，到总部正式推广质量改进项目“零缺陷文化”，一路走来汇聚了各级经理和员工们的智慧，以及在实践过程中不断摸索和碰撞归纳的经验总结，加之管理层的持续关注和追踪，因此我们的“零缺陷文化”才算是一步一个脚印地走在了路上，坚实而有力量。
我们在实践中不断评审、总结和优化，虽然还没有到达完美的状态，但远比零缺陷口号或者零缺陷海报宣传来得实际。
这可以从大家的工作质量意识、合作文化、遇到问题的态度，还有工作的严谨性、持续稳定的产品质量等各方面都可以看出来。
一、零缺陷文化的内涵世界质量大师克劳士比所开创的零缺陷文化有一个核心：第一次就把正确的事情做正确。
有四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。
很多公司都是围绕这个核心和四项基本原则在开展零缺陷活动，当然具体执行过程中也有诸多不同。
我认为，这些理念和原则在几十年前还是管用的，因为那时候大家对质量的定义都存在分歧，对质量管理的观念也还在泰勒的检验及休哈特的质量控制阶段。
但随着社会的进步、管理理念和方法的不断演化和进步，大多数具有现代化管理理念的公司都知道这些原则，并且在用不同方法实践。
但如何实施预防系统，以及如何达到零缺陷标准却不知如何着手。
因此，克劳士比先生的零缺陷原则需要在社会发展中得到更新与发展，更多围绕解决人以及管理系统问题进行展开。
零缺陷文化的内涵究竟是什么呢？任何零缺陷文化的目的都不是为了使产品缺陷达到数学意义上的真正“零”，它的目的是为了树立正确的质量意识和观念，养成良好的工作行为和习惯，并通过有效的零缺陷质量方法、工具和各种其他好的方法降低甚至避免工作失误，特别是低级错误，从而?高工作能力和工作质量，最终降低工作失误及产品缺陷。
品质零缺陷
品质零缺陷：组织诚信的基石记得质量宗师克劳士比先生曾讲过这样一个故事：有一次他应邀去参观一家新落成的大型企业。
整个工厂自动化程度很高，而且一尘不染。
董事长介绍说：如果我们能够开足马力很抓产量，我们眼看就会成为业界的第一。
参观完后，请克劳士比共聚晚餐。
落座后，董事长把高管们一一地介绍给他，并准备聆听大师的评点。
没想到克劳士比却环顾四周后问道：“琼斯来了吗?”大家面面相觑，看着老板。
“谁是琼斯?”董事长瞪大眼睛问。
克劳士比说：“我认为他是真正经营管理你们工厂的人。
”“大师，您在开玩笑吧。
我们——”董事长指着大家说，“我们才是工厂真正的经营管理呢。
而那位琼斯先生——”“他只是我们生产线上的一名质量工程师。
”一位副总告诉他。
克劳士比微笑着说：“是的，他只是一名工程师，但我发现你们整条生产线虽然有严密的电子监控系统，而且生成许多文档和记录，可发现异常是否停下来，改正后再运行，这个权力是在琼斯手上。
我注意到：他在每张记录卡片上都签下这样一句话——Go with risk…(让步放行‟)。
所以，我说是他在真正地经营着你们公司，而不是在座的各位。
” 大家默然。
第二天集体去现场验证，发现琼斯刚刚又签了一张放行卡。
董事长问：谁让你这么签的?答：我的主管啊。
又问主管：谁让你这么签的?答：我的主管啊。
…显然，大师想用这个故事告诉我们一个浅显的道理：领导者像一面镜子，可以清楚地映照出组织的诚信。
而且他还下了一个著名的定义：质量即符合确定之要求，怎么说就怎么做，也就是诚信。
从而惊醒了美国，进而波及全球，在80年代后，把“质量文化变革工程”推向了高潮，500强企业纷纷完成了从“质量管理”到“管理质量”的蜕变，为诚信筑起了坚固的“质量大堤”，保证了企业快速的发展与品牌的价值。
反观中国企业，巨大的市场商机让企业仿佛驶入了不限速的高速公路。
狂奔的状态，一下使“成为第一”式的量的扩张演变成了企业存在的目的，于是，成本被扭曲了，质量更被车裂了。
零缺陷品质文化
零缺陷品质文化一、引1、零缺陷起源于军工企业的创新：马丁公司，潘兴导弹项目2、我们所说的质量不仅仅是产品质量，更多指每个人的工作质量二、质量文化变革目的及路线图1、方太为什么么要做零缺陷：企业生存的要求；客户的要求；使命愿景的要求2、双驱动：使命愿景驱动；增长驱动3、方太推进零缺陷的目的：以客户为中心；打造永续成功的组织；创建“百年老店”；完成跨百向千的战略目标4、质量文化变革路线：2017年-全员培训，自我改进；2018年-流程优化，系统预防，提高整体，运行效率；2019年-持续改进，形成文化5、领导承诺与“三点要求”：全员参与，从我做起，从每一个人做起；各单位和部门必须全力配合；各单位一把手必须亲自挂帅，没有任何一个人可以特殊。
6、实施零缺陷质量文化变革“三原则”：不能一味找借口；没有一个人可以做旁观者；没有人可以例外7、改变思维-一个中心：第一次把事情做对（正确的事情；正确地做事；第一次做正确）改变思维-两个基本点：有用的，可信赖的8、改变角色-三个代表：满足客户、员工和供方的需要9、改变行为-四项基本原则：质量即符合要求；预防产生质量；工作准则零缺陷；用价值衡量质量10实施文化变革的十六字方针：价值重塑，人人担责，环环相扣，文化支撑三、零缺陷理念的四项基本原则1、质量是什么：质量就是符合要求，而不是好，这个原则来确定我们的工作要求满足客户的实质：通过我们的努力让客户取得成功，让客户获得价值满足客户要求的原则：既不缺斤短两，也不画蛇添足如何确定要求：过程模式作业表——明确输出对我的要求；明确我对输入的要求沟通三原则和三步骤：互敬、互信、互惠；听、问、说2、如何获得质量：产生质量的是预防，而不是检验，这是告诉我们该怎么做缺陷影响遵循10的原则为什么不愿意预防：侥幸心理；怕麻烦；从众心理过程模式作业表：A、设施设备；B、培训与知识；C、程序与步骤；D、工作准则确定预防内容3、质量的工作标准是什么：工作准则是零缺陷，而不是差不多就好；这是在告诉我们做事必须固守的态度面对错误的三不原则：不害怕；不接受；不放过零缺陷不是数量概念，是工作有无质量的概念4、如何衡量质量：用不符合要求的代价来衡量质量，而不是指标，这是告诉我们做错事的代价PONC：不符合要求的代价（POC：符合要求的成本；EFC：无失误成本）作用：是一种衡量工具；明确个人工作品质提升方向；第三种利润四、实施零缺陷的三大工具方法1、讨论问题的三个方面：说事实——过程模式作业表；说数据——衡量11步法；说钱——不符合要求的代价（PONC）2、过程模式作业表：①确定过程名称—②范围—③输出—④⑤输出的使用者和要求—⑥输入—⑦⑧输入的使用者和要求—确定控制输入的四个部分（A设施设备；B培训与知识；C程序与步骤；D工作准则）过程输入控制表A、设施与设备提供者要求建筑物；工具、机器；办公设备及管理系统；资料库；装配车间；其他B、培训与知识提供者要求能力；资格认证；技能；经验；专业知识；其他C、程序与步骤制定者要求质量手册；操作规范；作业指导书；流程图；部门备忘录D、工作准则制定标准要求质量：满足客户要求；成本：预算之内；进度：准时交付；其他3、衡量作业表（围绕过程模式作业表中3-8及A-D中的要求展开，衡量“要求”）衡量的五大步骤：分析输出是否符合要求及差距；判定各项输入是否符合要求并依此制定或优化预防工作，确保输出符合要求1、确定过程与范围▊确定过程的名称▊制定过程的范围2、确定被衡量的要求▊对输出的要求进行衡量▊对关键的要求进行衡量▊对没有满足的要求进行衡量3、确定衡量的方法▊确定数据与收集人员▊确定数据的展示方式4、确定信息沟通的人员与方式▊确定被通知人▊确定传达人▊确定传达方式5、确定采取行动及跟踪人员▊确定采取行动的然▊确定行动跟踪人细化11步法⑴要衡量什么过程；⑵衡量过程中的哪一部分，哪一要求；⑶为什么选择这个部分或这个要求；⑷收集哪些数据；⑸由谁负责收集数据；⑹要用哪种图表示；⑺由谁负责记录信息；⑻谁需要定期获知这些数据；⑼要如何将信息传达给上述指定人员；⑽谁应该依据信息负责采取行动；⑾谁应该负责该行动的跟踪检查5、PONC计算方法PONC核算的步骤1、确定PONC的范围和定义确定PONC所在的名称2、对不符合进行描述详细描述不符合要求的现象及影响3、确定PONC核算的方法针对不符合影响的范围，确定PONC 核算的方法4、对PONC进行统计利用《PONC统计表》各项PONC进行汇总5、进行沟通与交流与使用者/供应者对PONC的影响大小进行确认对PONC的削减进行沟通确认PONC：不符合要求的代价要求：《过程模式作业表》中3-8及A-D中的要求不符合：指针对要求没有一次做对代价：不限于自身的成本，更涵盖客户的损失。
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一、引
1、零缺陷起源于军工企业的创新：马丁公司，潘兴导弹项目
2、我们所说的质量不仅仅是产品质量，更多指每个人的工作质量
二、质量文化变革目的及路线图
1、方太为什么么要做零缺陷：企业生存的要求；客户的要求；使命愿景的要求
2、双驱动：使命愿景驱动；增长驱动
3、方太推进零缺陷的目的：以客户为中心；打造永续成功的组织；创建“百年老店”；完成跨百向千的战略目标
4、质量文化变革路线：2017年-全员培训，自我改进；2018年-流程优化，系统预防，提高整体，运行效率；2019年-持续改进，形成文化
5、领导承诺与“三点要求”：全员参与，从我做起，从每一个人做起；各单位和部门必须全力配合；各单位一把手必须亲自挂帅，没有任何一个人可以特殊。
6、实施零缺陷质量文化变革“三原则”：不能一味找借口；没有一个人可以做旁观者；没有人可以例外
7、改变思维-一个中心：第一次把事情做对（正确的事情；正确地做事；第一次做正确）
改变思维-两个基本点：有用的，可信赖的
8、改变角色-三个代表：满足客户、员工和供方的需要
9、改变行为-四项基本原则：质量即符合要求；预防产生质量；工作准则零缺陷；用价值衡量质量
10实施文化变革的十六字方针：价值重塑，人人担责，环环相扣，文化支撑
三、零缺陷理念的四项基本原则
1、质量是什么：质量就是符合要求，而不是好，这个原则来确定我们的工作要求
满足客户的实质：通过我们的努力让客户取得成功，让客户获得价值
满足客户要求的原则：既不缺斤短两，也不画蛇添足
如何确定要求：过程模式作业表——明确输出对我的要求；明确我对输入的要求
沟通三原则和三步骤：互敬、互信、互惠；听、问、说
2、如何获得质量：产生质量的是预防，而不是检验，这是告诉我们该怎么做
缺陷影响遵循10的原则
为什么不愿意预防：侥幸心理；怕麻烦；从众心理
过程模式作业表：A、设施设备；B、培训与知识；C、程序与步骤；D、工作准则确定预防内容
3、质量的工作标准是什么？：工作准则是零缺陷，而不是差不多就好；这是在告诉我们做
事必须固守的态度
面对错误的三不原则：不害怕；不接受；不放过
零缺陷不是数量概念，是工作有无质量的概念
4、如何衡量质量？：用不符合要求的代价来衡量质量，而不是指标，这是告诉我们做错事
的代价
PONC：不符合要求的代价（POC：符合要求的成本；EFC：无失误成本）
作用：是一种衡量工具；明确个人工作品质提升方向；第三种利润
四、实施零缺陷的三大工具方法
1、讨论问题的三个方面：说事实——过程模式作业表；说数据——衡量11步法；说钱——不符合要求的代价（PONC）
2、过程模式作业表：①确定过程名称—②范围—③输出—④⑤输出的使用者和要求—⑥输
入—⑦⑧输入的使用者和要求—确定控制输入的四个部分（A设施设备；B培训与知识；C 程序与步骤；D工作准则）
过程输入控制表
A、设施与设备提供者要求
建筑物；工具、机器；办公设备及管理系统；资料库；装配车间；其他
B、培训与知识提供者要求
能力；资格认证；技能；经验；专业知识；其他
C、程序与步骤制定者要求
质量手册；操作规范；作业指导书；流程图；部门备忘录
D、工作准则制定标准要求
质量：满足客户要求；成本：预算之内；进度：准时交付；其他
衡量的五大步骤：分析输出是否符合要求及差距；判定各项输入是否符合要求并依此制定或
1、确定过程与范围▊确定过程的名称▊制定过程的范围
2、确定被衡量的要求▊对输出的要求进行衡量
▊对关键的要求进行衡量
▊对没有满足的要求进行衡量
3、确定衡量的方法▊确定数据与收集人员▊确定数据的展示方式
4、确定信息沟通的人员与方式▊确定被通知人▊确定传达人▊确定传达方式
5、确定采取行动及跟踪人员▊确定采取行动的然▊确定行动跟踪人
⑴要衡量什么过程；⑵衡量过程中的哪一部分，哪一要求；⑶为什么选择这个部分或这个要求；⑷收集哪些数据；⑸由谁负责收集数据；⑹要用哪种图表示；⑺由谁负责记录信息；⑻谁需要定期获知这些数据；⑼要如何将信息传达给上述指定人员；⑽谁应该依据信息负责采取行动；⑾谁应该负责该行动的跟踪检查
5、PONC计算方法
1、确定PONC的范围和定义确定PONC所在的名称
2、对不符合进行描述详细描述不符合要求的现象及影响
3、确定PONC核算的方法针对不符合影响的范围，确定PONC核算的方法
4、对PONC进行统计利用《PONC统计表》各项PONC进行汇总
5、进行沟通与交流与使用者/供应者对PONC的影响大小进行确认对PONC的削减进行沟通确认
PONC：不符合要求的代价
●要求：《过程模式作业表》中3-8及A-D中的要求
●不符合：指针对要求没有一次做对
●代价：不限于自身的成本，更涵盖客户的损失。
三个层面：自身丧失削减成本的计划；
造成供需关系恶化；打乱客户的工作计划
PONC的计算方法：薪资法（人力投入）；劳务资源量法；单价法（物料投入）；理想偏差法（内部客户损失）；会计法原则：不遗漏，不重复
PONC统计表
过程名称要求名称
不符合要求描
述
人员费用物料费用其他费用总费用清晰明确
过程全部
参加的人
员费用
因不符合要求及修
补产生的物料费用，
也包括产品给其他
设备造成的损失
没有在人员和物
料费用中列出来
的损失费用；如
折旧费用
接收者共同确认后实施
五、零缺陷实施的六个工作步骤
1、零缺陷的学习与领悟
2、内部客户要求识别（过程模式作业表）
3、衡量过程计算PONC（衡量作业表，PONC统计表）
4、制定计划设定目标
5、做出承诺采取行动
6、总结提升分享心得
六、方太品质方针
视顾客为亲人，视品质为生命。
坚持零缺陷信念，人人担责，环环相扣，把事情一次做对。
用仁爱之心和匠心精神，造中国精品。