什么是商业模式 ——魏炜 朱武祥
自-小结朱武祥谈论商业模式
小结朱武祥谈论商业模式一、商业模式概念与框架(一）定义:商业模式是利益相关者的交易结构。
(二）框架：定位, 业务系统, 收益来源, 现金流结构和企业价值。
如图：二、商业模式和管理模式的区别(一）“商业模式”是企业的基础结构,类似于一艘军舰的构造：不同种类军舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等等的结构和配置是不相同的，它在舰队中的位置和功能也是不同的。
而“管理模式”类似于驾驶军舰的舰队官兵：“舰长”是最高长官，既需要组织分配好官兵们的工作,制定出相应的管理控制流程，并建立官兵们的选拔、培养和激励等制度,也需要有能够凝聚舰队战斗力的“舰队文化”。
(二）“管理模式”看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成;“商业模式”则是在通过满足顾客需求,并为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出的一座桥梁。
（三）“管理模式”强调的是组织和组织中人的执行力，因为组织结构、企业文化、管理控制和人力资源管理都是和人直接相关的。
而“商业模式”则告诉人们，企业是怎样运转起来的,因为“业务系统”、“资源能力分布”、“盈利模式”和“现金流结构”，与组织中有什么样的人并无直接关系。
好的“商业模式”的一个非常重要的特征是，平均水平的人员素质和管理能力,也可以创造出上佳的业绩。
很多最佳模式技术不是那么厉害，每一个环节都不是最优的,都不是最好的，但是资源组合到一起就比较亮丽。
三、关注商业模式的原因-——商业环境在发生重大的变化（一）机会涌现，人均GＤP四千美元向一万美元发展的过程中会衍生出非常多的社会分工机会。
（二）成本上升。
现代企业竞争本质上不是产品竞争，而是模式竞争。
（三）技术变革。
一般而言，稀缺行业不特别需要特别亮丽的模式，但是在我们认为这个行业已经非常过剩和竞争过于激烈的情况下可能会有一些亮丽的模式,资源能力越来越充裕。
云计算、互联网，我们所借助的IT和技术条件不一样,随着竞争发生变化,产业链的价值分布也在变化。
四、在现代商业环境下做企业可以归为四个方面：(一）发现商机。
什么是商业模式 ——魏炜 朱武祥
什么是商业模式什么是商业模式？？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人为什么没有读过书的人，，好像更容易在商业上成功好像更容易在商业上成功？？那是因为他们能够很好地理解那是因为他们能够很好地理解““商业模式模式””－虽然他们自己也常常说不清楚虽然他们自己也常常说不清楚。
那么那么，，什么是商业模式什么是商业模式？？一句话一句话，，就是就是““利益相关者的交易结构关者的交易结构””：一是要思考谁是你的一是要思考谁是你的““利益相关者利益相关者””，二是要分析这些利益相关者有什么“价值价值””可以交换可以交换，，三是设计一个共赢的三是设计一个共赢的““交易结构交易结构””。
互联网革命互联网革命，，把我们带入一个商业模式竞争的时代业模式竞争的时代。
而中国企业今天面临的困境而中国企业今天面临的困境，，可以通过商业模式的重构找到出路可以通过商业模式的重构找到出路！！ 我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，提出“商业模式”的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。
这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。
什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。
商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。
这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。
商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。
这就带来“商业模式”的革命。
在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。
“中国商业模式研究第一人”魏炜的商业模式
“中国商业模式研究第一人”魏炜的商业模式企业家课程班是“壳”，潜力投资项目的筛选、投资、孵化是“核”。
都说北大深圳商学院管理学副教授的魏炜是“中国商业模式研究第一人”，原以为他也像其他教授一样，对商业模式的研究更多是停留在案例的理论分析上很NB，没想到他为自己的项目设计的商业模式同样很NB。
昨天和北大汇丰商学院合办了一场规模不大的小论坛，10来个嘉宾、50来个企业家。
为北大汇丰商学院的一个课程项目——学费高达36万的“EMP课程班”——做间接性的推广。
通过这个论坛略知了这个“EMP课程班”的商业模式，确实设计精巧。
魏炜是这个项目的主导者（他同时身为北大汇丰商学院副院长），想来这个项目的商业模式设计也是出自他之手。
我还是蛮有兴趣来剖析一下这个项目商业模式的独特之处。
我首先知道的是，这个课程班的学费是36万，高，真是高啊。
要知道，一般的给正式文凭的EMBA学费也不过20余万，而北大汇丰这个EMP班仅仅给个课程结业证。
这样的定价能有竞争力吗？接着我又了解到，对于36万的学费，企业家如果不愿以现金支付，可以以等值的企业股权支付给北大汇丰。
我的好奇心开始被引发了，魏炜究竟葫芦里卖什么药啊？对于这次举办的圆桌沙龙，北大汇丰方面提出了很明确的要求：参会企业家不要多，最多40-50人，而且必须是企业的创始人或最大股东，而且这些企业不能是小企业，而必须是在几年内有可能上市的企业（主板、创业板、境内、境外都可）。
邀请这样一个狭窄范围的企业家，看上去是在为他的EMP课程物色潜在学员。
我倒觉得实际上更北大汇丰更像是物色潜在上市资源。
于是我们作为合办方，在1000多个企业家候选资源中，筛选、筛选、再筛选，最后选出了大约50个，并邀请他们来参加圆桌沙龙。
而演讲嘉宾主要由北大汇丰自己邀请。
昨天下午在现场看到了嘉宾阵容，除了魏炜本人之外还有：东方富海董事长陈玮（原深圳创新投老总）、松禾资本董事长罗飞、东方证券深圳总经理沈伟、IDG资本、金杜律师事务所合伙人曹余辉、中伦律师事务所合伙人杨辉。
个人最佳实践-商业模式创新
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苹果公司的商业模式创新
2001 年10月，苹果推出第一台 iPod 数字音乐播放器； 2003年4月，iTunes音乐商店推出；
2007年6月，苹果发布iPhone智能手机；
2008年7月，苹果移动应用程序商店App Store开始上线。 2010年4月，苹果iPad平板电脑上市。
手术 用品 管理
综合 信息 系统
卡地纳先是收购了一家制造药品管理自 动化机器的小公司，通过药品管理自动 化机器做好三件事情：把药品管理记录 转化为病人记录和临床数据、把药品需 求数据与卡地纳分销系统对接、把药品 使用数据与医院结账系统对接 卡地纳后来又发展了医疗手术用品定制 分销系统、医院综合信息系统，持续解 决医院所关心的问题
盈利模式4
盈利模式1 直接顾客和 第三方顾客
盈利模式5
盈利模式2 第三方顾客
收入来源
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企业价值是自由现金流的折现，好的商业模式通过自由现 金流最大化企业价值
现金流结构示意图 现金投资（包括运营资本投资和股东 资产投资） -+
竞争地位强、 商业模式好 的企业
传统商业模式 商业模式巧妙 的企业超级自 由现金流
收入分成情况及其他 30：70的分成比例，应用收入的 70%属软件开发者所有，剩余收入 30%作为苹果的服务费用。
苹果
App Store
2008.07
黑莓
Application Center
2009.03
20：80的分成比例，应用收入的 80%属软件开发者所有，剩余收入 20%作为黑莓的服务费用。 首先在澳大利亚和新加坡上线，还 将陆续登陆全球的其他市场。 初期将主要面向新加坡、马来西亚、 澳大利亚等亚太市场推出，年底将 登陆欧洲和南美市场。同年8月在中 国推出。
朱武祥商业模式模型 (1)
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。
Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;●商业模式是企业战略的战略；魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型●定位：企业满足客户需求的方式。
实操魏朱商业模式六要素
价值主张的传递需要通过品牌、营 销等方式让客户感知到，从而建立 品牌忠诚度和客户黏性。
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价值主张需要与客户需求相匹配， 能够解决客户的问题和满足其需求， 从而创造客户价值。
价值主张需要具有独特性和差异化， 能够与竞争对手区分开来，从而在 市场中获得竞争优势。
了解目标客户：研究目标客户的痛点和需求，了解他们的价值观和期望。 独特卖点：明确产品或服务的独特卖点，与竞争对手区分开来。 品牌定位：根据目标客户的价值观和需求，定位品牌形象和价值。 价值体验：通过产品或服务的实际使用，让目标客户感受到价值所在。
PART FIVE
定义：核心资源是指企业所拥有的、有价值的、可 重复使用的、能在多个地方创造价值的资源。
重要性：核心资源是企业实现商业模式创新和持续 盈利的基础，是构建企业竞争优势的关键要素。
核心资源定义：指企业所拥有的、不可复制的、能够为企业创造竞争优势的资源 和能力。
核心资源要素：包括人力资源、技术资源、品牌资源、渠道资源、自然资源等。
盈利模式：设计有效的盈利模式，通过合理的定价、成本结构和收入来 源实现盈利目标。
现金流结构：规划合理的现金流结构，确保企业资金链的稳定和持续发 展。
战略控制：建立有效的战略控制体系，包括品牌管理、风险管理、供应 链管理等，以保障企业稳定发展。
PART THREE
价值主张是魏朱商业模式的核心， 它描述了企业所提供的产品或服务 的核心价值和优势。
魏朱商业模式包 含六个要素：定 位、业务系统、 盈利模式、关键 资源能力、自由 现 Nhomakorabea流结构和企
业价值。
通过对这六个 要素的深入分 析，企业家可 以更好地制定 商业策略，实 现商业成功。
关于商业模式的评价标尺
关于商业模式的评价标尺
1、实证商业模式（再定义）
北大和清华的魏炜和朱武祥教授定义商业模式为：商业模式是利益相关者的交易结构；
并提出六要素模型，包括：业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。
2、如何评估商业模式？
教授们在实践中提出来评价商业模式的三把标尺：
1、交易价值；
2、交易成本；
3、现金成本；
并指出：价值增值=交易价值-交易成本-货币价值
交易价值：
指所定义模式的市场容量。
交易成本：
指交易结构中各利益相关者之间就某项交易要付出的信息沟通、谈判、物流、仓储等费用。
现金成本：
指利益相关者为交易成功必须付出的货币成本，如目标企业的网站建设与维护、内部培训；生产商的原料成本与生产成本；物流公司要建立仓储等。
从公式中，我们可以看出，一个商业项目的价值增值空间，主要决定于商业模式，指增值率；战略，指定位；管理控制，指成本控制。
商业模式魏炜：商业模式是企业发展的最大动因
商业模式魏炜：商业模式是企业发展的最大动因商业模式的本质是交易结构GE对20多个国家的3000多位高管做过调查，发现大多数受访者认为创新商业模式是一个公司发展的最大的动因。
美国著名风险投资人、高原资本创始合伙人希金斯曾说，我们投资的项目，每次失败归因于技术，成功归因于商业模式。
关于商业模式的定义大概有40多种，我们研究认为，商业模式是某个公司跟它的内外部利益相关者形成了一个交易结构。
商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。
这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。
如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。
过去的管理理论不提交易结构，现在它却变得很重要，是因为技术进步导致了交易成本的变化，又使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大了。
我们构建了一个六要素商业模式模型，从六个不同的维度去分析这个交易结构。
定位：企业满足客户需求的方式。
业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。
盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。
关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。
现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。
企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。
六个要素中，任何一个要素发生变动，都会产生的新的商业模式。
一个公司有好的商业模式，固然不错，但还不如有一套制订商业模式的能力，有商业模式制订能力则不如有商业模式的思维。
我们接触过的企业精英管理者，大多不具备商业模式思维，而是战略思维和管理思维。
商业模式思维就是：做任何事情的时候，先想一想交易结构是什么样子，会与哪些利益相关者发生什么样的交易。
这说起来容易，但需要管理者花时间去关注，并通过对一些概念的解读来慢慢培养商业模式视角和思维。
商业模式VS技术创新国外有一个研究统计发现，人们认为商业模式创新比产品技术创新更重要。
商业模式的5个要素
商业模式的5个要素
管理学者魏炜和⾦融学者朱武祥总结出商业模式设计五层⾦字塔：第⼀层是定位，即找到最有潜⼒能提供长期利润增长的顾客群，并为他们提供独特的价值；第⼆层是盈利模式，即确定如何从为顾客提供的价值中获取利润；第三层，关键资源和能⼒，看你是否建⽴⼀种资源或能⼒，来保护你的利润流，让顾客必须到你这⾥来买；第四层，业务系统，界定企业的活动范围，即通过处理好与内外利益相关者的利益分配，共同完成前⾯三层的任务；第五层，是⾃由现⾦流结构，即通过各种⾦融⼿段，最终使得企业价值最⼤化。
魏炜之《商业模式创新与管理》
魏炜之《商业模式创新与管理》文：谭翀4月25日听了魏炜老师主讲的《商业模式创新与管理》的私募股权投资(PE)专题讲座。
魏炜老师，北京大学汇丰商学院副院长、管理学副教授。
他常年从事商业模式、公司战略管理等方面的研究。
他和清华大学的朱武祥教授一起著有《发现商业模式》和《重构商业模式》(即将出版)两本专著。
书中原创性的提出了商业模式的定义——“利益相关者的交易结构”，并且创造性的提出了一整套关于商业模式的学科体系——六要素商业模式模型。
如此深刻、系统化的商业模式的研究体系，在整个中国乃至世界性的商业模式研究领域都是首屈一指的。
一、什么是商业模式进入互联网时代以来，“商业模式”这个字眼已经成为探讨新经济的焦点概念。
企业界和投资界日益意识到，商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点，也是企业获得成功的基石。
那么到底什么是商业模式呢？不管是业界还是学术界，从各个角度提出了若干商业模式的定义。
而魏、朱两位教授认为“商业模式本质上就是利益相关者的交易结构”。
企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。
商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。
商业模式为企业的各种利益相关者提供一个将各方交易活动相互联结的纽带。
一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。
这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。
二、六要素商业模式模型那么，商业模式模型的六个要素分别指的是什么呢？1、定位定位解决的是这样三个问题：企业为什么样的客户提供产品或服务？提供怎样的产品或服务？用什么方式来满足顾客需求？这三个问题直接决定日后商业模式的设计。
我认为，定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
朱武祥----商业模式
• 投资方、场地提供方与具有幼儿园资质、品牌 和运营经验的机构合建一家新的幼儿园。提供 资质和管理的机构占多大的股份比例？或按营 业收入提成多少？
超过预期的收 益分配 基准前景 收益
低于预期补偿
损失分担
B公司初期的商业模式
以家居设计和销售系统构建以B公司为中枢，以加盟
店、家具生产企业和物流公司为协作网络的家具销售 和物流管理运营系统。以零投资发展特许加盟店网络， 负运营资金经营的轻资产商业模式。
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2005.1-2006.12
业务优化 2002.112004.12 间接渠道建立
2001.4-2002.10 创新性的提出可视化 家装设计概念并在系 统中实践，为发展特 许加盟商提供了足够 的吸引力 系统研发
凭借HDS为基础以极 低的成本获得了覆盖 全国19个省市的渠道 终端
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企业
国际政治经济环 境日益复杂和不 确定
产业链格局变化与 资源能力充裕
宏观经济/产 业政策变化
研发、制造、供销,人 才,管理等资源能力及 服务日益充裕。
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为什么要关注商业模式？
商业环境变化：产业竞争格局/价值链变化,…
如果你是他俩，如何运营 一家垃圾回收公司？
再生银行商业模式
在政府的支持 下与环保机构 合作或收购整 合环保机构。
再生银行将每天获 得的垃圾卖掉获得 收益；同时获得政 府每年1200万美 元补贴。
什么是商业模式
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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财产权的切割与重配
• 财产权分为控制权、使用权、收益权和转让权比较粗略，可以切割得更为细致，在利 益相关者之间重新配置。
• Sun Edison创立于2003年，以大型连锁超市为重要客户。因为为了保证用户满意度， 每天要长时间开灯照明，24小时开启冷气，用电量大；超市拥有大片闲置房顶，是应 用太阳能技术的绝佳对象。但全部超市安装太阳能发电设备需投资10多亿美元，用户 心有畏惧，不愿意投资。Sun Edison本身轻资产，没有足够的抵押筹集这笔巨资。
• 如何解决上述问题？
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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Sun Edsion的解决方案
Sun Edison公司收益来源：出 售光伏装备盈利，提供整合的 太阳能服务—太阳能电力生产， 产量保障服务，太阳能设施监 控服务。实现运营专业化、资 产轻量化。
精益建筑 中铁二局城通公司地铁施工精益建筑体系设计
清华大学职业经理训练中心讲师 Six Sigma黑带（SBTI）
卓越绩效
多家国有或民营建筑、地产企业精益建筑体系设计 山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施 多家国有或民营工程建设企业卓越绩效体系设计
标准化
山西省电力勘测设计院标准化良好行为企业AAAA认证
交易方式 （直营，加盟； 控股，参股；
外包…）
交易风险管理
交易定价
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
定位系统-商业模式
朱武祥清华大学经济管理学院公司金融教授商業模式魏炜北京大学深圳商学院管理学副院长商业模式的背景●兴起于互联网●创业公司经常使用●创投公司评判是否值得投资的三大标准之一●存在于所有产业●存在于所有企业的不同成长阶段●正在成为一门新兴的学科商业模式的定义商业模式就是企业家为了最大化企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;●商业模式解决的是企业战略中的怎么做的问题；商业模式的构成运行机制关键资源能力现金流企业价值业务系统结构2定位盈利模式商业模式的构成●定位企业提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、为什么样的客户服务、深入行业价值链的那些环节等●业务系统-从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、扮演的角色以及相关者合作的方式;-业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程;●关键资源能力让业务系统运转所需要的有形或无形的资源和能力以及在业务系统上的分布状态；商业模式的构成●盈利模式-盈利模式包括企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润；-盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现；●现金流结构-现金流结构是企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态；商业模式与管理模式的关系管理控制人力资源执行机制业绩组织结构企业文化管理战略关键资源能力运行机制价值业务系统现金流结构定位盈利模式企业家的新角色业家的新角色(市场比工厂更重要）美国著名营销杂志《广告时代》曾将连续10年的“美国年度企业人物”做了一个“出身”分析，结果发现他们有一个共同的特点－这些年度企业人物基本上是从营销这条线走上ＣＥＯ职位的。
魏朱商业模式的标准定义
魏朱商业模式的标准定义近年来，随着电商行业的迅速发展，魏朱商业模式受到越来越多商家关注，成为了一种备受推崇的商业模式。
那么魏朱商业模式的标准定义具体是什么呢？本文将从几个方面为大家详细解析。
一、魏朱商业模式介绍魏朱商业模式是当今中国最具代表性的电商经营模式之一，是由魏杰峰和朱明洋共同发起的一种商业模式。
其运营方式是，商家通过平台上进行商品发布和销售，平台不仅提供商品展示和交易的平台服务，还提供仓库和物流等配套服务。
二、魏朱商业模式的标准定义魏朱商业模式的标准定义是指商家在魏朱电商平台上销售商品，对商品质量负责，通过平台提供的物流、仓储等配套服务向消费者提供货物，同时还给出一定的售后服务。
三、魏朱商业模式的核心特点1. 平台多元化服务优势。
魏朱商业模式的优势是平台提供的物流、仓储、质量管理、品牌保护等多元化服务，让商家在此平台上开店更加轻松顺畅。
2. 商品种类丰富。
魏朱商业模式上存在着大量的商品种类，商家可以在此平台上销售各种商品，也可以利用平台的优势进行扩张。
3. 安全保障措施完善。
魏朱商业模式提供完善的交易安全保障措施，对于卖家和买家都能提供完整、快速安全的交易环境。
四、魏朱商业模式的优势1. 魏朱商业模式的开店门槛较低，可以使更多人加入电商领域。
2. 魏朱商业模式在物流及仓储方面有着优异的服务体验，提高了消费者的满意度。
3. 魏朱商业模式在品牌及质量管理方面非常严格，避免了品牌造假及质量问题。
5. 魏朱商业模式的发展前景当前，电商行业依旧持续增长，魏朱商业模式也随之发展壮大。
未来，魏朱商业模式将不断创新，尝试更多新的商业模式，带动电商行业持续健康发展。
总之，魏朱商业模式是以“销售商品，物流配送”为核心的电商经营模式，其中的服务方式和服务保障体系是其最大的优势。
随着电商潮流的普及，魏朱商业模式将会变得更加成熟，更有广阔的发展前景。
魏朱商业模式画布
魏朱商业模式画布魏炜、朱武祥两位教授所写的《发现商业模式》，今天刚开始研读。
在翻开目录的一瞬间，我就发现魏朱商业模式和商业模式画布之间完全可以很好的结合使用。
魏朱商业模式提出了魏朱六要素，其结构图如下：魏朱商业模式六要素定位：是在战略和执行层面建立更直接和具体的联系，直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
业务系统：作为商业模式的核心，指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作和交易的方式和内容。
关键资源能力：指企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力。
盈利模式：指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。
自由现金流结构：企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。
企业价值：企业的投资价值，是企业未来可预期的自由现金流的贴现值。
我将商业模式画布的九大要素与魏朱商业模式进行对比，本着中学为体，西学为用的思想，形成了商业模式画布2.0版本，我称之为魏朱商业模式画布。
商业模式画布2.0对比发现，魏朱六要素中的定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式在商业模式画布中都能得到充分体现。
而商业模式画布对这些要素的具体内容细化的更为清晰。
客户关系部分是魏朱商业模式中没有提到的，但其作为价值主张得以实现的驱动动机是不可或缺的。
而画布外侧的自由现金流结构以及其贴现值企业价值则没有在商业模式画布中体现出来。
这是我们可以充分借鉴的。
尤其是近两年来，国内各大企业都充分意识到金融的作用，而金融所玩儿的无非就是金钱在不同时空之间的转换所带来的价值游戏。
自由现金流让我们充分意识到金融的作用，不同的自由现金流结构完全有能力改变一个商业模式。
而作为自由现金流的贴现值（企业价值）则充分反应了企业的可投资价值。
魏朱商业模式画布肯定还会带给我们很多的惊喜，我将进一步研读魏教授和朱教授的《发现商业模式》，将所发现的宝藏带给大家！。
直击企业商业模式的“要害”
商业模式是个啥样的“筐”商业模式算是个时髦的新词，20世纪50年代开始出现，伴随着互联网时代的高潮而“发酵”，成了业界关注的热点。
这大概和当时资本市场在评估互联网企业的价值时产生的困惑有关。
20世纪90年代，涌现了互联网企业融资潮，商业模式实际成了“你的企业靠什么来赚钱”的同义语。
这只是把商业模式做了简单化处理，指的是企业的盈利模式。
对于商业模式的概念定义，不同的视角有不同的表述，这些观点多数都有一定的道理。
比如，企业的赚钱方式（GEOFFREY COLVIN，2001），清楚地说明一个公司如何通过价值链定位赚钱（RAPPA，2002），在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（WEIL 和VITAL，2002），是一定商业环境约束条件下人与商业资源整合的行为方式（姜奇平，2008），商业模式本质上是利益相关者的交易结构（魏炜，朱武祥，2009）。
一般认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
这是一个描述性的定义，指出商业模式包括一些要素，通过这些要素的整合，实现客户价值最大化，同时也实现了企业的价值。
对于商业模式具体包括哪些要素，魏炜和朱武祥两位学者认为，完整的商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。
我们可以从中清楚地看到，盈利模式虽然非常重要，但也只是商业模式的一个方面而已。
这六个部分之间具有逻辑上的关联性。
企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。
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什么是商业模式什么是商业模式？？——魏炜 朱武祥/文为什么没有读过书的人为什么没有读过书的人，，好像更容易在商业上成功好像更容易在商业上成功？？那是因为他们能够很好地理解那是因为他们能够很好地理解““商业模式模式””－虽然他们自己也常常说不清楚虽然他们自己也常常说不清楚。
那么那么，，什么是商业模式什么是商业模式？？一句话一句话，，就是就是““利益相关者的交易结构关者的交易结构””：一是要思考谁是你的一是要思考谁是你的““利益相关者利益相关者””，二是要分析这些利益相关者有什么“价值价值””可以交换可以交换，，三是设计一个共赢的三是设计一个共赢的““交易结构交易结构””。
互联网革命互联网革命，，把我们带入一个商业模式竞争的时代业模式竞争的时代。
而中国企业今天面临的困境而中国企业今天面临的困境，，可以通过商业模式的重构找到出路可以通过商业模式的重构找到出路！！ 我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，提出“商业模式”的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。
这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。
什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。
商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。
这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。
商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。
这就带来“商业模式”的革命。
在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。
以下我们来看波音公司、VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。
波音重构商业模式波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。
“飞机制造公司”竞争的关键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。
“空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后，市场份额快速上升，2003年，在全球100座级以上民用客机市场，交付量占54％，订单数量占52％，均超过曾经是市场老大的波音公司。
面对“空客A380”对“波音747”的挑战，波音2003年底决定采用碳纤维合成材料，开发较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音787”。
然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。
美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了25亿美元，几乎让该公司濒临破产，之后便退出民航市场。
另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增加风险。
“研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。
”波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利说。
为此，波音采取了全新的“商业模式”，就是改变和“利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。
一架波音飞机，有数百万个零件，由全球5000余家供应商提供。
波音和他们是什么交易关系呢？过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。
在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。
为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。
比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书，就多达2500页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。
这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。
波音则通过建造“木质飞机实装模型”，检验零部件是否能有效组装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。
这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。
事实上，“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。
因此，“供应商”应该拥有一定的话语权。
现在，“波音公司”设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”。
就是让全球的“供应商”加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。
供应商参与飞机的设计首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件”，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一位。
除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。
为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护），并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和“达索”的应用软件Catia 。
通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。
为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工作室”。
“波音787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。
他们会得到一份新机型的“主设计图”，图上注明相关设计要求。
例如，什么地方应该焊接着陆装置，机翼“折叠”后有多大空间等。
在设计飞机之前，波音还会邀请“航空公司”客户（包括飞行员、乘务员等）提供相关数据，整理后转交给“设计伙伴”。
完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维护）。
到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机组件与零部件之间的“冲突”。
如果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以警示。
在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。
这使波音制定的条条框框大幅简化。
“波音787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有20页，与“波音777”的2500页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。
供应商组装供应商组装““模块模块””，波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。
现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模型”进行“虚拟装配”，最终再组装成“模块化”的机体部分。
按价值来算，“波音787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约10%—“尾翼”和“最后组装”。
其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。
其中，“机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的35%，主要生产厂家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。
意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占14%），这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。
美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。
法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。
中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。
为了运送这些“模块化”的机体部分，波音改造了3架747客机，使其能运送这些“模块”。
波音称之为“梦幻运输机”。
最后，各个模块被装进“梦幻运输机”，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。
在那里，波音员工将完成最后一道工序—组装成总机。
采用“模块化生产”后，波音787的组装周期只有3天，比“波音777”的13到17天，足足缩短了两个星期。
供应商为什么愿意为波音承供应商为什么愿意为波音承担风险担风险担风险？？“我们预先承担了许多一次性费用。
” 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特·拉塞尔说。
自1968年起，“沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配方面的主要合作伙伴。
在接到波音的偿还之前，“沃特”已经为波音787投入了5.33亿美元。
尽管波音787的订购数量巨大，“沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。
这种情况，在“波音787”的合作伙伴中非常普遍。
“没有人敢担保，所有人都在埋怨。
”美国著名咨询公司Bearing Point 高级航空业顾问吉姆·沃杰赫斯基说。
但是，许多供应商最后接受了“波音787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。
“要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。
”沃杰赫斯基说，“而在这样一个项目中，当你签署了合同，你就是在进行一次豪赌。
”拉塞尔也说：“波音想要做的事，将给业界树立一个标准。
我们不能像过去那样行事，技术的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。
” 同时，“供应商”和“波音”都在努力掌握“波音787项目”所需要的合作方式。
在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的工程师紧密合作。
现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高“沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。
“我们已经不仅仅是在搞设计了。
”拉塞尔说。
最新资料显示，“沃特”2008年已从波音获得1.2亿美元补偿。
波音的角色转换通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。
这样，“外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。
以前的“集中控制”，现在变成“协调合作”和“松散管理”。
“波音787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair ）说：“我们将要进行与以往不同的管理，一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个人做他们自己的工作。
”效果很明显：2005年，波音获得了354份订单。
这也是2000年以来，波音首次在新飞机订单上超过空中客车。
截至今年7月，波音已收到896架“波音787”飞机的订单，而年初“空客A380”订单量还在200架次左右。
纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。
最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。
到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。
在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。
后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。