1.情境领导学员手册之课前作业
《情境领导力》
“情境领导力”课程介绍：情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。
课程收益：➢认知领导与管理的实际区别➢确立领导者必须具备的领导技能➢提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体➢学会给现有员工进行分类实现分类管理➢掌握情境领导力工具完善自我领导行为➢平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程人数：30-35人课程内容：一、如何影响下属的绩效1、员工心目中的领导者A、领导者需要具备的技能B、如何看待员工的表现C、从企业成功分析管理模式D、管理思维转化方式2、领导者与管理者的区别A、企业管理的理论基础B、如何应对管理的两难现象C、领导者的四种基本角色D、新型管理的重点转移E、领悟领导者修炼的本质3、领导者修炼的障碍A、情境中的几个可变因素B、如何控制可变因素C、领导者需要掌握的三项技能二、如何辨别下属的准备程度1、认知自我与下属的性格特质2、如何寻求匹配点3、衡量下属准备程度的两个标准4、四种员工的准备程度5、四种程度的深度解析6、四种程度员工的内在需求三、自我领导风格四项修炼1、认知领导过程中的两种行为2、四种情境领导模式的深刻认知3、领导风格与追随者状态对照分析4、如何使用情境领导工具5、教练培养下属的四步法四、情境领导的弹性应用1、案例分析A、建立思考方式B、确立领导模式C、如何进入情境D、保障管理有效2、运用情境领导的四个步骤3、认知与把握与下属的契合点五、授权与激励技术：提升下属的工作意愿1、有关授权的辩论2、授权的原则和影响授权的权变因素3、授权的前期准备4、授权的5个步骤5、控制下属的技巧6、授权应注意的若干问题7激励信号：员工们怎么了8关注下属的工作动力9影响下属工作动力的方法10金钱在激励中的作用11团队不同成员的激励方式12四种类型下属的激励技巧13常用的20种不花钱的激励活动14激励的策略六、高情商领导者的思维搭建1、为什么情商的高低能决定组织及个人的命运？A、何谓情商？B、情商的核心内容？C、情商的三突出体现?D、情商的能力表现？E、为什么情商比智商更能决定组织命运？2、员工情商智商手拉手A、两者关系密切B、两者相互补充C、两者相互促进D、两者相互影响E、两者相互结合4、想了解你的情商高低吗？请测试一下？5、认知下属与引导技巧A、引导的两大核心B、什么叫同理心的反馈C、同理心引导的两步法a、辨识b、反馈。
翻转课堂：管理学案例教学模式设计——基于建构主义学习理论
［摘要］将翻转课堂应用于本科院校普遍开设的管理学课程教学实践中，可以为管理学教学的改革提供新思路。
以“情景领导理论”教学内容为例，基于建构主义学习理论，可以对管理学案例翻转课堂的教学模式进行微创新设计，包括创设个性化协作学习环境、课前知识传授、课中知识内化和课后应用拓展等翻转式教学环节，旨在增强学生自主学习的能力，着力提升学生解决管理实践问题的技能。
［关键词］翻转课堂；建构主义；情景领导理论；案例教学［中图分类号］Ｇ６４2［文献标识码］A［文章编号］2095-3437（201６）０2-002０-02翻转课堂：管理学案例教学模式设计巢莹莹张正国（同济大学浙江学院经管系，浙江嘉兴314000）201６年2月February ，201６University Education ［收稿时间］201５-07-22［基金项目］浙江省2013年高等教育课堂教学改革项目“应用型本科院校管理学教学改革与实践探索”（编号：kg2013615），主持人：巢莹莹。
［作者简介］巢莹莹（1979-），女，浙江嘉兴人，讲师，硕士，研究方向：公共管理。
张正国（1975-），男，浙江嘉兴人，副教授，博士，研究方向：工商管理。
———基于建构主义学习理论翻转课堂是一种让学生在课下自定进度观看视频学习，在课堂上再与教师互动接受指导的学与教的方式。
[1]笔者基于翻转课堂教学模式，结合多年教学实践，选取了管理学中常用的案例教学授课形式，以“情境领导理论”为授课内容，对管理学案例教学模式作翻转课堂的微创新设计，以期为管理学教学的改革提供新思路。
一、翻转课堂运用于管理学案例教学的思路诠释（一）教学任务重构“情境领导理论”是管理学“领导”篇章中的重要代表理论，其认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。
该理论重点是使学生学会分析根据企业发展的不同阶段如何调整领导风格这一问题。
因此教学的侧重点是教师需要将“情境领导理论”转化为问题情境提出，将理论知识要点与现实问题进行情境互动，让学生能够根据已有的经验主动分析，自觉探索隐含于问题背后的理论知识，形成解决问题的技能，并形成自主学习的能力。
麦肯锡情境领导培训学员手册(46页)
情境领导学员手册姓名：贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。
未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。
“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。
欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。
深圳麦肯特企业顾问有限公司致“情境领导-核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光各位尊敬的贵宾：本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。
由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。
在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。
因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。
举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。
而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。
我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。
情境领导的培训方法课程
情境领导的培训方法课程情境领导是一种相对于传统领导方式来说较为新兴的领导理论。
它关注领导者如何在不同的情境中采取不同的领导策略，以达到更好的团队绩效。
为了帮助领导者掌握情境领导的核心概念和实践技巧，一个高质量的培训课程十分必要。
一、课程目标1.掌握情境领导的核心概念和理论框架，包括情境的定义和分类、领导风格的选择和应用等。
2.了解情境领导在组织中的重要性和价值，以及如何将其应用到实际工作中。
3.培养领导者对不同情境的敏感性和适应能力，能够准确判断和正确应对不同情境所需的领导行为。
二、课程内容1.概述情境领导的概念和理论基础- 阐述情境领导的定义和要素- 介绍情境的分类和特点- 介绍不同领导风格的选择和应用2.情境识别和分析- 培养领导者对情境的敏感性和觉察力- 学习如何分析和评估不同情境对领导行为的要求- 实践案例分析，锻炼识别和分析情境的能力3.情境对应的领导行为和技巧- 介绍在不同情境下的领导行为和技巧- 安抚和激励员工的技巧- 沟通和协调团队的技巧- 解决冲突和处理问题的技巧4.情境领导的实践应用- 学习如何将情境领导理论运用到实际工作中- 讨论实际案例，分享经验和教训- 角色扮演和模拟情境，让学员在实践中运用所学知识5.情境领导技能的培养- 提供情境领导技能的培训和实践机会- 培养领导者的沟通、决策、协调等技能- 提供反馈和指导，帮助学员不断改进和发展三、课程设计1.内容的组织结构将课程内容按照逻辑顺序和重点程度进行组织，让学员能够逐步理解和掌握情境领导的核心概念和技能。
2.教学方法的选择采用多种教学方法，包括案例分析、小组讨论、角色扮演等，让学员能够通过实践体验和互动交流来学习和应用情境领导的知识和技能。
3.参与学员的选择确保培训课程的参与学员具有一定的领导经验和潜力，能够将所学知识和技能应用到实际工作中，同时也有一定的学习动力和自主学习能力。
四、课后评估进行课程的评估和反馈，了解学员对所学内容的掌握程度和满意度，及时调整和改进培训的方式和内容。
开学第一课情景模拟教学训练
开学第一课情景模拟教学训练开学第一课情景模拟教学训练是许多学校开学时进行的一项活动，旨在帮助学生迅速适应学校的环境并提高学习效果。
这个活动通常会分为几个部分，包括学校介绍、课程安排、班级规章制度、学习方法等等。
通过这样的训练，学生可以更好地了解学校的一切内容，为他们的学习生活做好准备。
首先，学校的介绍是开学第一课的重要一环。
学校的领导会向新生介绍学校的发展历程、校训和学校的特色。
他们可能还会介绍学校的各项设施和资源，例如图书馆、实验室、体育馆等。
通过这样的介绍，学生可以对学校有一个全面的了解，为他们的学习生活做好准备。
接下来，课程安排是开学第一课中的重要内容之一。
学校的教务处或者班主任会向学生介绍学校的课程体系并解答学生的疑问。
这些课程可能包括必修科目和选修科目。
学校还可能进行一些课程的推荐，帮助学生更好地选择适合自己的科目。
通过了解课程安排，学生可以安排自己的学习计划，并迅速适应学校的教学节奏。
班级规章制度也是使用开学第一课中的重要一环。
班主任会向学生介绍班级的一些基本规定，例如迟到早退、作业完成、课堂纪律等等。
班主任可能还会和学生共同制定班级的规章制度，鼓励学生参与班级事务。
通过了解班级规章制度，学生可以更好地融入班级，并与同学们保持良好的关系。
学习方法也是开学第一课中的重要内容之一。
学校的辅导员或者教务处会向学生介绍一些高效的学习方法，帮助他们提高学习效果。
这些学习方法可能包括制定学习计划、记笔记、合理安排时间等等。
学校还可能提供一些学习资源，例如学习手册、学习网站等等。
通过学习方法的介绍，学生将有能力自主学习，并在学业上取得优秀成绩。
通过上述的训练，学生可以更好地适应新学校的环境并提高学习效果。
他们将了解学校的一切内容，并通过班级规章制度与同学们保持良好的关系。
学生还将学习如何制定学习计划并采取高效的学习方法，以提高学习效果。
总结起来，开学第一课情景模拟教学训练是一项有益的活动，它帮助学生迅速适应学校环境并提高学习效果。
目标管理-课前作业
管理高尔夫®实战训练系列（M’golf）目标管理高尔夫®（MBO M’golf Training）课前作业（Homework before workshop）竞赛规则（Game’s rule）课前作业（Pre-exercise）上课公约（The norm of participators）：姓名：©2004 VITALIC CONSULTING INC.版权所有参加者须知在正式进入训练活动前，请你务必要先阅读及练习本手册中相关单元，以确保学习的成效。
教材中所有的人物、事件及故事，纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。
你的公司或训练机构已缴付费用，让你参加本次训练活动，此费用包括所提供的训练及你拥有与使用本课程之权利。
在未经VITALIC CONSULTINGINC.明示的书面同意的前提下，本课程之部分或全部，均不得以任何型式或媒体转载或翻译或印制。
目标管理高尔夫®1「竞赛」只是为了- - 增进学习气氛的手段，而不是目的。
竞赛规则（Game’s rule）「管理高尔夫®实战训练系列」（M’golf）的核心课程，将带领你进入十八个状况的处理，这部份采取分组竞赛的方式进行。
你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者（Team leader），以主持小组的讨论活动。
竞赛规则：⑥以累积杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。
每个状况共分三个步骤个案，小组须从第一个步骤个案所提供的五个对策，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。
挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤个案。
在第三个步骤个案挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此一案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区别。
⑥「拗杆」：是指一个状况内的步骤个案，全部或多数组【由讲师决定】，已完成了有效的挥杆，剩余的步骤个案采取「拗杆」，亦即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」。
情境领导力训练课程1
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 021年1 月11日 星期一 10时24 分18秒 Monday , January 11, 2021
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。21. 1.11202 1年1月 11日星 期一10 时24分 18秒21 .1.11
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1110:24:1810 :24Jan- 2111-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。10:24:1810:2 4:1810:24Mon day , January 11, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 121.1.1 110:24:1810:2 4:18Jan uary 11, 2021
精通企业流程再造，企业文化导入，工作分析，绩效 管理，薪酬设计，系统人力资源管理整合。咨询过企 业达30余家。其培训风格互动、热情，亲和力强，方 法可操作性强，接受其培训企业200余家，接受其公开 课和内训人数达15万余人次。
无我介绍
看看我们自己的心智模式
游戏办法：
每人用一张A4纸分为8份 寻找任意几位学员互相自我介绍 规则：介绍中不可以出现“我”字 对发出现一个“我”向其索要一份小
第二，考虑以下几个问题： （1） 简要描述你在承担该角色时的目前状况
（现状与存在的问题是什么？） （2） 在这方面你打算如何进行改进？
（你准备改变成什么样子） （3） 在改进时需要从他人那里获得什么样的帮助？ （4） 你准备如何获得这一帮助？ 建议：课后应对自己承担的其他角色做同样的分析。
角色扮演活动方式：
《情景领导力》
《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
情境领导力课程培训感想
在参加完情境领导力课程培训后，我深感这是一次深刻的学习体验。
在当今这个瞬息万变的时代，领导力的培养已经成为每个管理者不可或缺的能力。
通过这次培训，我对情境领导力有了更为全面和深入的理解，以下是我的一些感想。
首先，情境领导力强调的是领导者要能够根据不同的情境灵活调整自己的领导风格。
传统的领导方式往往是一成不变的，而情境领导力则要求领导者能够根据下属的意愿和能力，适时地采取告知、辅导、参与和授权等不同的领导风格。
这种理念的提出，让我意识到，一个优秀的领导者，不仅仅是依靠自己的能力去影响他人，更重要的是要根据实际情况去适应和引导他人。
在培训过程中，讲师通过丰富的案例和互动环节，让我们深刻体会到了情境领导力的实用性和有效性。
例如，在处理团队成员冲突时，我们学会了如何根据冲突的性质和双方的情绪状态，选择合适的沟通方式和解决策略。
这种能力对于提高团队凝聚力和工作效率具有重要意义。
其次，情境领导力课程让我认识到了自身领导风格的局限性。
在培训前，我自认为自己的领导风格比较成熟，但通过课程的学习，我发现自己在某些情境下，仍然倾向于使用单一的领导风格，这显然是不够的。
通过了解不同的领导风格及其适用场景，我学会了如何在多种情境下，根据下属的需求和团队的整体目标，选择最合适的领导方式。
再者，情境领导力课程强调了领导者在团队建设中的重要性。
一个优秀的领导者，不仅要关注团队目标的实现，还要关注团队成员的个人成长。
在培训中，我们学习了如何通过提升团队成员的准备度，激发他们的潜能，从而实现团队整体绩效的提升。
这种以人为中心的领导理念，让我对团队管理有了全新的认识。
此外，情境领导力课程还让我明白了领导力是一个系统工程，它需要领导者不断学习和提升。
在课程中，我们了解了领导力发展的四个阶段，以及每个阶段需要关注的重点。
这使我意识到，要想成为一名优秀的领导者，必须持续学习，不断提升自己的综合素质。
总之，通过这次情境领导力课程培训，我收获颇丰。
情境领导II(20150802)
针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1,D2,D3或D4）
发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
针对每一个目标，与下属共同约定一个适当的领导型态—部属可以预期从你那里获得 多少的指导和支持
没有“最好”的领导型态，一切依情境而定。
在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当下属的发展阶段改变时， 领导者领导型态也要适时调整
更多内容详见《学员手册》以及教学辅助材料，请联系周振国、张抗经理。
谢 谢 ！
Hearing is Sharing！
学习是参与与分享的一种行为，分享是一种加深与巩固学习内容的手段！
领导者在影响他人时，
予以修正 分享反馈 鼓励 表扬
支持型领导者 教练型领导者 S2 S3 向下属说明或示范要“做什么”、“何时做”及“如何做”； 高指导 /低支持行为 高支持/低指导行为 高指导/高支持行为
询问/倾听 消除顾虑 协作 协助独立解决 鼓励反馈 表示欣赏
S4
授权型领导者
情境领导者的三项技巧
诊
断
评估下属发展阶段及需求。
弹
性
灵活自如地使用不同的领导型态。
建立伙伴关系
在一起工作时，领导者和下属对彼此的需要达成共识。
诊断--员工能力发展阶段
工作能力/技能
• 对于目标和任务所具备的的特定知识和能力。 • 可以转移的知识和能力。
工作意愿
• 积极性
• 信心
员工能力发展的四个阶段
好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。
情境领导 II 的步骤 1. 对每一名员工的工作任务进行识别； 2. 确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）； 3. 针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）； 4. 与员工就每一个具体情境进行讨论；
情境领导---魅力领导
魅力领导——成为情境领导者课程前言：处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。
过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。
而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被影响。
引用保罗.赫塞的一句话：“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为。
”你想要影响你的上司？你想要更轻松成功的处理部门问题？你想要营造绩效导向、注重执行的工作氛围？你想要兼顾员工满意度与员工绩效？你想要发掘并发挥你的领导特质？课程收获：◆魅力领导→ 个人：1. 明确您的角色定位。
2. 认识您的领导风格，取长补短。
3. 提升您的影响力，有效地支配时间。
4. 提升您的部属绩效，发展下属的能力。
◆魅力领导→ 团队：1. 达成高员工满意率、高目标达成率。
2. 塑造绩效导向，注重执行的工作氛围。
3. 降低优秀员工流失率，提升团队绩效。
◆魅力领导→ 组织：1. 提升组织整体执行能力。
2. 在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。
3. 培育高素质的经理人。
课程对象：中高层管理干部（40－50人）课程时长：两天（12小时）课程形式：演讲式课程提纲：一、领导的认知1. 现今社会环境的变化趋势2. 新形势下的领导力需求3. 领导的历史沿革4. 对领导的认知5. 领导与管理的区别6. 领导的定义7. 为啥培育领导力8. 领导者与管理者的关注9. 领导者的知识结构10. 领导者习惯性思维11. 领导权力与影响力的理解12. 实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力）13. 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式）14. 影像案例分析二、领导者的行为与风格1. 工作行为与关系行为分析2. 领导风格四象限3. 领导风格测试及分析4. 领导风格案例分析三、员工准备度评估1. 有效的成功2. 准备度——工作能力与意愿的分析3. 员工状态的定义与分类4. 员工状态的动态关系（准备度图谱）5. 员工状态的评估方法及工具6. 准备度确认注意事项7. 案例、录象分析四、情境领导模式1. 领导风格与跟随者状态的对应分析2. 情境领导的录象分析3. 情境领导的适应性诊断4. 实施领导的三步骤5. 情境领导执行原则6. 情境领导模式实战模拟训练7. 领导者的七大影响力8. 七大影响力与情境领导风格的对应9. 领导稳定度分析五、成为情境领导者1. 成为情境领导者的五个步骤2. 面对情境的主要对策3. 情境领导者的激励模式4. 激励与领导他人的七个法则5. 有效激励员工产生意愿的秘诀6. 感谢卡7. 情境领导的感召他人8. 什么是理念9. 理念对工作投入的影响10. 共同的理念与愿景11. 整合相关者12. 员工能力开发模式——授权13. 情境领导者的授权反思14. 授权的障碍15. 授权的目的及意义16. 授权工作的类型17. 授权的步骤18. 对授权的态度（五要、五不要）李伟老师职业背景：海外工作经历或大型跨国企业本土工作经历，担任经理及以上职务●在人力资源管理领域有着丰富的实战经验，曾经在知名跨国企业及国内主流企业担任高级管理职务十余年。
情境领导力(1125) 2
F
Connection
G
Coercive
合计
领导力来源 — 形成自己的领导力
职权
魅力
C
D
激励
E
消息
B
关系
F
专家
A
强势
G
领导力= f（领导者、追随者、情境）
领导力发展趋势
专业能力
人际能力
思维能力
高管层 中层管理 主管层 一般员工
领导的境界 — 五个层次
尊重/尊崇
大家跟随你是因为你的品德、为人、能力 和你所代表的目标和理想 大家跟随你是因为你对他们的培养，获得成长 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献
• 共同愿望：在绩效、进程和产出等问题上认识一致 • 反馈方式：被领导者能够提供的各种反馈形式 • 期望行动：被领导者应该采取的行动
• 集中关注：被领导者的注意力所在
想法同步 — 领导者应事先特别为沟通进行设计！
定义工作
请大家练习以下内容 ：
1、选择您的一位下属，并用两句话描述他的职位与角色； 2、就这个职位而言，他的五项主要工作是什么？
1._____________________________________________________________ 2._____________________________________________________________ 3._____________________________________________________________ 4._____________________________________________________________ 5._____________________________________________________________
《影响力：情境领导力》课程简介
《影响力——情境领导力》
课程简介
主讲高万忠
【课程前言】
情境领导的核心是强调行为。
所谓听其言不如观其行。
由于诸多复杂因素,人们的所说与所做往往并不完全吻合,有些时候更是大相径庭。
本课程的理论之所以实用就在于其特别关注行为。
本课程从研究被领导者的行为入手,而非注重人的复杂的思想,所以将组织领导与管理的复杂条件转化为简单模型。
当人们还在费尽心机地试图去了解员工的复杂思想时,我们通过与被领导者的谈话及其表现出的行为,来判断员工所处阶段,并且确定领导者应采取的模式。
该方法虽简单直接,却极为有效、适用。
本课程将被领导者行为分为任务行为和关系行为两个维度。
任务行为即领导者为下属决定工作角色,告之该做什么,以及何时何地,由何人来做表现为确立目标,实施组织、确定时间进度、指导、控制。
而与之对应的关系行为则涵盖了其他方面的内容,即领导者在进行双向(或多向)的沟通时,所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为,表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。
本课程按照任务行为和关系行为的不同侧重,将被领导者状态和领导者行为两相对照,推出相对应的领导模式。
为此,课程讲师依据社会学理论基础,凭借人生丰富阅历,通过与学员互动议题,分析案例,模拟运作,以最精彩的讲授研讨方式,将课程的基础理论内涵和应用模式外延呈现给学员。
【课程收益】
1.极大增进和强化您的领导技能。
情境领导力训练课程2cned
有能力分析和综合
有能力使主题 鲜明
好的演讲者 必须
有能力使演讲 内容有条有理
围绕听众 需求进行演讲
全心相信自己 所说的话
<四>分组讨论：
演讲者表现不佳， 问题会出在哪里？ 请大家发表意见。
问题出在哪呢？
时间掌控不当 未曾演练 缺乏目光接触 用语含糊 严肃枯燥 时间掌控不当 内容冗长 没有主题
不合逻辑 专业不足 杂乱无章 不知重点为何 辅助工具不足 过于紧张 讲话过快 准备不足
评价内容
候选人顺序 123 4 5
讲演有否开头、展开和结束是 否符合时间要求 候选人的表现是否自然、放松 候选人使用提示是否不明显 候选人扮演的角色是否有效
对如何进行讲演的评语 1． 2． 3． 4． 5．
欢迎就本课程提出改进意见
谢谢光临
下次课程时间敬请留意通知
➢ 恐怕还需要磨练！
让我们来亲身体验一下！
游戏一：
雕 塑 作 品
我们需要六名志愿者 左边的三位是艺术大师 右边的三位是他们的雕塑作品
由艺术大师雕塑他们的作品： 一种自信的形态 一段自信的独白
我们得到了什么？
自信是可以通 过形态、表情、 语言来表现的
游戏二：
招 聘 员 工
我们需要四名志愿者 左边的两位是面试主考官 右边的两位是应聘者
<六>实践体验
三分钟的精悍演讲
卡耐基魔术方程式
我的故事（2‘~2.5‘） 给大家的建议 有那些益处
<七>神奇变化的秘密：
• 每组推选一名演讲家 • 准备一段一分钟的演讲 • 下次课进行比赛 • 前两名各奖励“雀巢”咖啡一盒 • 谁能得到奖品呢？
情境训练一：
描 述 愿 景
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例-1情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。
能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。
课程大纲《管理者成长地图——综合管理能力提升与工具实操》
管理者成长地图管理者核心技能提升与工具实操课程背景：李乾老师实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程，通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练。
本课程帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，有系统的检视管理盲点。
本课程不同于一般的管理课程，重在核心管理工具实操，聚合当下企业关键管理场景，全程实操训练本课程内化数家知名咨询公司独家研发课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！课程思想与理论方法★德鲁克管理思想★数家知名咨询公司独家研发课程并结合当下企业实际内化提炼★华为、阿里等标杆企业团队管理实践★清华大学经管学院等知名学者最新研究成果等课程工具：★管理系统操作盘★高效工作PDCA工具★员工辅导五步模型★721成长模型★激励管理8大工具★工作任务分析模型★问题解决四大工具★AMBR焦点管理公式★沟通协作ABC工具★团队情境领导@Ⅱ模型★影响员工——三脑循环、理解模型（NLP工具）课程说明：李乾老师与其他老师的差异化价值点：★未离企业第一线，现为海康威视、吉利控股科技集团等知名企业特邀培训专家。
课程案例均为企业当下案例，具备显著的时效性★多家主流咨询公司合作讲师，曾为安迪曼学习技术咨询公司全职顾问，大自然家居、香飘飘食品、三角轮胎等数家知名企业大学执行校长／院长。
课程工具均为数家知名咨询公司版权内化，倾情奉献，极高性价比★知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。
本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度课程收益：★了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；★学习PDCA工作计划与执行方法，建立部门的高绩效管理体系；★学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；★学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；★学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；★学习系统的问题分析与解决方法，应对工作中出现的各类工作难题；★了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习领导力修炼工具。
领导力课后作业遇见自己
领导力课后作业遇见自己
1. 站在旁观者的角度，客观地审视自己：回顾自己的经历、成功和失败的原因、自己的性格特点等，从旁观者的角度分析自己的优点和缺点，找到可以改进的地方。
2. 制定个人发展计划：根据自己的目标和需求，制定个人发展计划，包括更高效的学习方法、提高个人技能、增强领导力等方面。
3. 追求自我完善：自我完善是涵盖各个层面和方面的，包括身体、智力、情感以及精神等，对自己的提升可以是探索全新的兴趣爱好、实现自我的个性化、掌握一门新技能等。
4. 与他人交流：和身边亲近的人交流，与他人交流自我感受和想法，也可以从别人的观点中看到自己看不到的问题和在别人身上找到自己值得学习的地方。
最重要的是，记住要真正地了解自己，让自己知道自己想要什么，活得自信，成为一个更有价值的人。
情境领导力-卓越领导者系列课程169页PPT
1、纪律是管理关系的形式。难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
完整版情境领导测试题
A、使团队成员自己设定自身的方向并 实践下去
B、综合有关执行业务的组织提案，且 经常监督是否达到目标
C、重新确认责任和作用，并注意督促 D、使组织成员参加重新确认责任和作
用的会议，但不要太勉强
A、让团队成员认识到自身的价值，并 使他们转而以参与的意识工作下去
B、强调业务的重要性，催促严守完成 业务的最终交纳期限
A、与属下一起探讨解决对策，并一同 探讨要设立新的监督岗位的必要性
B、成员自己解决内部矛盾，放置不管 C、您迅速介入并找出问题，及时修正，
果断地重新指示，使业务正常执行 D、参加成员为解决问题而组织的讨论
会，并支援属下决策，但不勉强
表1
类型
情况
S1
1
A
2
D
3
C
4
B
5
C
6
B
7
A
8
C
9
C
10
B
11
A
12
下面有21对测试题，其每对测试题在积分过程中，将安排3分为每对测试总分， 也就是说，你可依据每对测试题中的两个答案进行权重分配，但两题所得分数的总 和为3分。举例：第十对题：F题 — 你积2分，那么B题 — 你就必须积1分。最终， 将所有A至G的得分统计到表中，并核对A至G的总分必须是63分。
A 1B
领导风格模型
（支持的行为）
高 低工作
高关系
高工作 高关系
领
关
系 S3
行 低工作 为 低关系
导
S2
者
高工作
的
低关系
行
低 S4
为 S1
低
工作行为
高
（指示的行为）
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2、在您指导下的部门业绩越来越 好，
3、现在组织成员不能自己解决问 但是您一般放置不管， 题，但是您一般放置不管，而 且组织的作业成绩和组织内成 员之间的人际关系还处于不错 的状况
1
领导风格测试
情 况 采 取 的 措 施
4、您的属下现在记录着好的成绩， 您的属下现在记录着好的成绩， 但是您认为现在应该起重要的 变化， 变化，而且属下们也认为有必 要变化。 要变化。 A、使组织成员参加而诱导变化，但是 不要太过勉强 B、宣告变化的必要性，在严格的监督 下实践变化 C、使组织成员自己设定变化的方向 D、集中成员对变化的提案，您自己指 挥变化 A、使组织成员自己设定自身的方向并 实践下去 B、综合有关执行业务的组织提案，且 经常监督是否达到目标 C、重新确认责任和作用，并注意监督 D、使组织成员参加重新确认责任和作 用时，不要太勉强 A、使组织成员认识到自己存在的重要 性，又使他们以参与意识工作下去 B、强调业务的重要性，催促严守完成 业务的最终交纳期限 C、认为组员会自己完成，而放置不管 D、使组织成员参加决定意义的场合， 通过协议而解决问题，但经常监督 是否完成目标 A、设定变化的界限，并主导变化，注 意监督变化过程 B、设定变化目标，您和组员一同决定 实行的方法及组织化，委托属下办 C、接受对变化的提案，实行其变化或 继续控制其实践与否 D、变化的战略一旦形成，避免直接、 间接的干涉或对立，使一切很好的 完成。
A、重新设定标准或基准，在其重新设 定中，使成员也参加，但不控制 B、当领导的您重新设置标准，然后注 意监督 C、不施加压力，从而避免对立，使情 况自然好转 D、综合组织成员对作业标准的提案而 实践。但监督新作业标准是否达标 A、为指挥组员按规定方式明确的办事， 采取必要的措施 B、使下属参与决定，对组员业务完成 贡献评价时，以奖励来鼓励 C、与组织成员一起对过去的业绩进行 讨论，并重新设定业务必要性 D、不介入、委托成员自己解决所有的 业务
7、在考虑组织成员较陌生的构造 性变化时， 性变化时，成员也会对该变化 提出很多方案。 提出很多方案。不过继续维持 组织的现状， 组织的现状，他们的作业活动 同样也表现出柔韧性。 同样也表现出柔韧性。
2
领导风格测试
情 况 采 取 的 措 施
8、所在组织的业绩和人际关系非 常好， 常好，可是您对现在组织的指 挥力度不足感到有点不安。 挥力度不足感到有点不安。 A、组织成员现在还不错，故而继续让 他们自己完成下去，二放置不管。 B、对情况先与组织成员商量，后主导 必要的变化。 C、为指挥组织成员按规定的方向明确 的办下去，采取很多措施 D、按情况在与成员协议的过程中，采 取支援的态度，不要太勉强 A、使组织成员自己解决问题，放置不管 B、针对组织的提案而实施，但时刻监 督达标情况 C、重新确定目标，注意监督 D、使组织成员参加，设定目标并实践 下去，但不为达成目标而强行进行
5、在您指导下的组织成绩，两个 在您指导下的组织成绩， 月来持续下降， 月来持续下降，组织成员对达 到作业目标毫不关心。 到作业目标毫不关心。以前出 现这种情况时， 现这种情况时，将重新调整或 确定他们的责任或作用的话， 确定他们的责任或作用的话， 会很有帮助的， 会很有帮助的，在限期内完成 任务，要求继续引起注意。 任务，要求继续引起注意。 6、您刚上任作一个很有效率，且 您刚上任作一个很有效率， 运作很好的组织领导。 运作很好的组织领导。但前任 领导是很严格管教组织的人， 领导是很严格管教组织的人， 你仍继续维持这种有效率， 你仍继续维持这种有效率，且 生产率有很高的状态。 生产率有很高的状态。但还要 避免严格的领导方式而人情化 一点。 一点。
11、您升为新的职位， 11、您升为新的职位，前任管理 者对组织的许多事情， 者对组织的许多事情，没有一 一干涉。还有， 一干涉。还有，这一组织的执 行能力还不错， 行能力还不错，上级指示处理 得也很好。 得也很好。还有组织内的相互 关系也很好
3
领导风格测试
情 况 采 取 的 措 施
12、根据近况， 12、根据近况，属下之间有内部矛 盾。而这一组织有着惊人的业绩 成员们有效的继续为长期目标且 奋斗。 奋斗。去年的团结合作和出色的 业务完成情况， 业务完成情况，证明组员都是具 备执行业务能力和资格的人。 备执行业务能力和资格的人。 A、与属下一起周密地检讨解决对策后， 还一同检讨要新设立的业务必要性 B、使组织成员自己解决其本身问题 C、迅速地找出问题，采取修正措施， 果断的重新指示，使业务正常执行 D、参加为解决问题的组织讨论会，并 支援属下
A、再次强调使用标准作业方法 B、通过与属下协议，解决问题，不强 行介入 C、与属下一起谈过意见后，再设定作 业目标 D、觉得不管也会做得很好而不加干涉 A、与属下的相互配合，但继续确认所 有组织成员是否理解自己的责任和 对他们所期待的作业成绩的基准。 B、觉得不过多的去干涉会更好，不采 取任何行动而放置。 C、使组织成员感觉到自己是发展组织 的重要存在，还要让他们以参与意 识继续工作下去。 D、强调完成作业的重要性，催促严守 其最终交纳期限 A、与组织成员一起试图解决问题，还 一起参加解决问题的活动 B、使组织成员自己努力解决问题，放 置不管 C、迅速地找出问题，采取修正措施后， 坚决地再次强调 D、鼓励组员对自己解决问题做出努力， 并支持他们努力
R1 R2 R3 R4 R1 R2 R3 R4 R1 R2 R3 R4
各 情 境 下 下 属 准 备 度 描 述
4
领导风格分析
参照上一表中各列得分，然后将相应的数值填写到下面模型中。
情境领导模型
高
低 工 高 关 作 系 高 工 高 关 作 系
关 系 行 为
S3
低 工 低 关 作 系
S2
高 工 低 关 作 系
领 导 者 的 行 为
（支持的行为）
低
S4
低
S1
工 作 行 为
（指示的行为） 高
高 高 并
能 意 自
力 高 愿 没 信 或能 意 不力 愿 有 安 并能 意 自
力 没 愿 没 信 并
能 意 不
力 愿 安
R4
R3
R2
R1
下 属 的 状 态
跟随者主导
领导者主导
现在，所有的图表都完成了，我们可以从中得到三项非常重要的信息，他们 构成了你的领导风格概貌的基础。
9、这个组织接受的变化的提案， 这个组织接受的变化的提案， 却过了最终期限， 却过了最终期限，并且还要拖 延下去。还有， 延下去。还有，这个组织业务 目标不明确， 目标不明确，因此定期会议的 出勤率不高， 出勤率不高，即使有很多人参 加但都变成社交场合。 加但都变成社交场合。可此组 织具有潜在能力 10、您的属下一般是负责任的人， 10、您的属下一般是负责任的人， 但是他们近期对重新设定的业 务目标毫无反应
类 型 情 况
领 S1
导 风 S2
格 S3 S4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
个数） 合计（个数）
A D C B C B A C C B A C
C A A D B D C B B D C A
B C D A D A B D D A B D
D B B C A C D A A C D B
领导风格测试
设想您处在以下十二种状况之下，每种状况有您可以采取的4个措施。请您选 择最适合您的一项，并划上 “ O ”。
情
况
采
取
的
措
施
1、现在您的属下对您亲切的对话 毫无反应， 毫无反应，您对他们福利问题 的关心也毫无反应。 的关心也毫无反应。还有他们 的业务效率下滑得厉害。 的业务效率下滑得厉害。
主要风格 、次要风格、风格范围
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